1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Ключевые элементы управления и их практическое использование предприятием (корпорацией) на примере ОАО «Минский тракторный завод»

Объект исследования - ОАО “Минский тракторный завод”.

Предмет исследования - ключевые элементы управления.

Цель курсовой работы - разработать и совершенствовать направления развития основных ключевых элементов управления предприятием.

Для достижения данной цели в курсовой работе предполагается решение следующих задач:

- дать понятие ключевых элементов управления и описать их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы;

- охарактеризовать особенности ключевых элементов управления;

- разработать предложения по повышению эффективности ключевых элементов управления и их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы;

- рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий.

Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, последовательно раскрывающих тему, заключения и списка использованной литературы.

В результате проведенного анализа сделаны следующие выводы:

Современными тенденциями развития ключевых элементов упраления, к которым необходимо стремится ОАО “Минский тракторный завод”, являются:

- сокращение уровней управления;

- общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена;

- создание более плоской организационной структуры;

-повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Оглавление

Введение

1. Ключевые элементы управления и их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы

1.1 Стратегии развития предприятия

1.2 Направления развития структуры и систем управления фирмой

1.3 Развитие «мягких» элементов управления

1.4 Основные подходы к управлению предприятием, связанные с использованием ключевых элементов управления

2. Анализ использования ключевых элементов управления для достижения успеха предприятия ОАО «Минский тракторный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности предприятия и его рыночной позиции. Анализ стратегий развития предприятия. Анализ организационной структуры и системы управления предприятием

2.3 Результаты анализа и проблемы использования ключевых элементов управления для развития предприятия

3. Предложения по использованию ключевых элементов управления на предприятии ОАО «Минский тракторный завод»

3.1 Предложения по оптимизации ключевых элементов управления

3.2 Оценка ожидаемой эффективности внедрения

предложений

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление -- это процесс информационного воздействия субъекта на объект, направленный на достижение целей субъекта. В некоторых (идеальных) случаях цели субъекта и объекта могут совпадать. Сам процесс управления включает в себя не только акт воздействия, осуществляемый, например, в виде приказа или просьбы, но еще и подготовку к нему, контроль за деятельностью объекта управления и анализ полученных результатов, который выступает инструментом обратной связи между объектом и субъектом управления. Таким образом, управление является непрерывным процессом, который начинается с момента установления взаимодействия между субъектом и объектом и заканчивается только с прекращением этого взаимодействия.

Слово управление и пришедшее из английского менеджмент являются синонимами, если говорят об управлении организацией (предприятием). Под организацией понимается объединение некоторого количества людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенной цели.

Таким образом, управление - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов.

Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению на предприятию придается большое значение.

Объект исследования - ОАО “Минский тракторный завод”.

Предмет исследования - ключевые элементы управления.

Цель курсовой работы - разработать и совершенствовать направления развития основных ключевых элементов управления предприятием.

Для достижения данной цели в курсовой работе предполагается решение следующих задач:

- дать понятие ключевых элементов управления и описать их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы;

- охарактеризовать особенности ключевых элементов управления;

- разработать предложения по повышению эффективности ключевых элементов управления и их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы;

- рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий.

Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, последовательно раскрывающих тему, заключения и списка использованной литературы.

Методологической основой исследования являются диалектико-материалистический подход к изучению экономических процессов и явлений, общенаучные методы исследования, системный подход, анализ и синтез, статистические наблюдения, экспертные оценки.

1. Ключевые элементы управления и их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы

1.1 Стратегии развития предприятия

Стратегия представляет собой долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся [8, с.279]:

? сферы и средств деятельности;

? системы взаимоотношений внутри организации;

? позиции в окружающем мире.

Если цели определяют то, к чему организация стремится, то стратегия указывает, каким способом и с помощью каких действий она сумеет достичь своих целей. Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии.

В настоящее время выделяют четыре группы базисных, или эталонных стратегий, которые отражают различные подходы к развитию предприятия. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированною роста, которые связаны с развитием продукта и(или) рынка. Она включает следующие стратегии:

? стратегию усиления позиций на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; для этого требуются большие маркетинговые усилия и возможна "горизонтальная интеграция", когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

? стратегию развития рынка, заключающуюся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

? стратегию развития продукта, предполагающую выход на уже освоенный рынок с новым продуктом.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа этой группы стратегий:

? стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост организации осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, либо путем создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; такая стратегия может дать организации благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков, при этом поставки, как центр расходов для организации, могут превратиться в центр доходов;

? стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между ней и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи;

? данный тип интеграции выгоден, если посреднические услуги очень дороги или организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии как концентрированного, так и интегрированного роста могут осуществляться в интенсивной и ограниченной формах [ 2, с. 319].

Интенсивный рост представляет собой стремление к постоянному значительному увеличению значений показателей, отражающих уровень развития предприятия. Применяться такая форма стратегии может в том случае, если организация работает в быстро развивающейся отрасли, предлагает потребителям принципиально новое изделие, способное изменить сущность продукции отрасли; наиболее наглядным примером здесь может являться выпуск персональных компьютеров. При выборе данной стратегии следует иметь в виду, что быстрый краткосрочный рост требует затем постоянных усилий и вложения средств для поддержания завоеванных позиций. И если у организации нет таких средств, то "краткосрочный рост может смениться долгосрочным разорением".

Стратегия ограниченного роста представляет собой постоянное незначительное увеличение показателей деятельности организации, позволяющее ей сохранить свои позиции на имеющихся рынках. Этой стратегии придерживаются большинство организаций, удовлетворенных своим положением и работающих в зрелых отраслях. Такая стратегия представляет собой наиболее легкий и удобный способ достижения целей и наименее рискованный вид деятельности.

Третья группа эталонных стратегий -- это стратегии диверсифицированного роста, которые выбираются в том случае, если организация дальше не может развиваться либо на данном рынке, либо с данным продуктом, либо в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

? стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в поиске и использовании возможностей для производства новых продуктов в рамках существующего производства, которое остается в центре бизнеса, а новые возникают, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах организации;

? стратегия горизонтальной диверсификации, основанная на поиске возможностей роста в рамках существующего рынка за счет новой продукции, требующей новой технологии;

? стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в расширении организации за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий:

? стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес;

? стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести временные доходы, рассчитана эта стратегия на получение максимального совокупного дохода при постепенном сокращении бизнеса до нуля;

? стратегия структурного сокращения, заключающаяся в закрытии или продаже одного или нескольких подразделений организации или сфер деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития или начала новых более перспективных бизнесов;

? стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий [ 8, с. 55].

На практике организация может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно, что особенно распространено у многоотраслевых компаний. В таких случаях речь идет об осуществлении комбинированной стратегии.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

1.2 Направления развития структуры и систем управления фирмой

управление производственный сбытовой рыночный

Система управления предприятием - это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности предприятия [9, с.74].

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям :

? обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент продукции;

? быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

? учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне

? изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

? учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

? учитывать изменение структуры издержек производства;

? принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяют три уровня управления [4, c.18]:

? руководители низового звена -- технический уровень (мастера -- младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;

? руководители среднего звена -- руководители подразделений;

?руководители среднего звена, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;

?руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий [11, с.27].

Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций.

В соответствии с представленной моделью процесс управления начинается со взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализ предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТЦ), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия [5, c.64].

После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.

После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался -- взаимодействием с внешней средой.

Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

1.3 Развитие «мягких» элементов управления

"Мягкие элементы" -- это элементы неформальной подсистемы организации, которая до последнего времени представлялась как интуитивная, иррациональная, непознаваемая. Неформальная подсистема отражается не в документах, а в сознании, поведении сотрудников [14, с.48].

К "мягким элементам "управления относятся стиль работы, сумма навыков персонала, состав персонала, разделяемые персоналом ценности. Эти элементы, отражая неформальную сторону организации, через сознание и поведение сотрудников призваны воплотить в реальность тенденцию к самоуправлению [5, с.114].

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления,пока не была осознана необходимость и возможность управления "мягкими" элементами: стилем управления, составом персонала, суммой навыков и совместно разделяемыми ценностями. Эффективное сочетание "жестких" и "мягких" элементов управления отличает японские компании от американских. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях [6, с.19].

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого» управления открывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий.

В практике между этими элементами устанавливается своеобразный «баланс»: на этапах формирования идеи нововведения, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы; при выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы «жесткого» управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» методов.

К «жестким» элементам традиционно относят:

- разработку бизнес-процессов и процедур;

- систематические измерения количественных показателей;

- стандарты качества и т.д.

Наиболее «мягкими» являются элементы, связанные с управлением персоналом:

- привлечение и удержание;

- проведение изменений;

- разделение корпоративных ценностей;

- командообразование и лидерство;

- конфликты;

- мотивация;

- обучение;

- стили управления.

К «мягким» элементам также можно отнести проблемы отношений с клиентами:

- управление удовлетворенностью клиента;

- разбор жалоб;

- повышение лояльности клиентов;

- управление репутацией компании в глазах клиентов и т.д. [7, с.25]

1.4 Основные подходы к управлению предприятием, связанные с использованием ключевых элементов управления

К настоящему времени известны три важнейших подхода, связанных с использованием ключевых элементов управления, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления, это: стратегический, структурный и системный подходы [8, с.46].

При стратегическом подходе к управлению определяют, что должна делать организация в настоящем, чтобы получить желаемые результаты в будущем, учитывая, что окружение будет меняться. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

? анализ среды;

? определение миссии и целей;

? выбор стратегии;

? выполнение стратегии;

? оценка и контроль реализации стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. На рисунке 3 отображён процесс стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

? макроокружения (влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и др.);

? непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила);

? внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии -- это не составление плана действий, это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [9, с.20].

Преимущества стратегического управления включают в себя:

- лучшее руководство всей организацией с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь»;

- повышение чувствительности руководителей к новым возможностям и опасному развитию событий;

- координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации [10, с.27].

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц и структурные подразделения более высокого уровня.

На действенность и эффективность структуры влияют:

- действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низший, средний, высший).

При умелом сочетании указанны трех факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Разделение труда представляет собой обособление качественно отличных видов трудовой деятельности в процессе совместного труда. Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, это деление организации на уровни управления. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Говоря о разделении труда необходимо сказать о глубине специализации. Т.е. многие работники в течение длительного времени выполняют ограниченное количество работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину, т.е. шаблонные работы. Обследования показали, что существует небольшое количество работников, которым нравиться повторяемость труда. Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием. Т.к. существует разделение труда, то возникает необходимость в контроле. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

В случаях недостаточной скорости принятия решений необходимо прибегнуть к децентрализации - увеличении количества субъектов, принимающих решения. Децентрализация в системах управления создает ряд преимуществ [15, с.94]:

- в результате развиваются профессиональные навыки руководителей различных уровней управления;

- усиливается соревновательность в организации, стимулируется атмосфера конкуренции;

- руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем (рост творческого начала).

Департаментализация - такой подход к формированию организационной структуры, при котором с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.п.).

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

? разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

? отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

? высокие накладные расходы и неэффективность информационной поддержки и неудачные попытки внедрения корпоративных информационных систем

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Черты системного подхода:

? системный подход - форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам;

? иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета - <собственный> уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - <вышестоящий> уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами - <нижестоящий> уровень;

? системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик "входа", "процесса" и характеристик "выхода".

Сначала исследуются параметры "выхода", т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, по какой цене продавать и др. На "выходе" в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги.

Затем определяют параметры «входа», т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных, финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, социальной, экологической и др.).

И, наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования.

Таким образом, на сегодняшний день стратегическое управление - это одна из важнейших функций управления, которая является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического управления организации в целом, и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления предприятия. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управленческих решений. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая лучше соответствует быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

2. Анализ использования ключевых элементов управления для достижения успеха предприятия ОАО «Минский тракторный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Строительство Минского тракторного завода было начато на основании Постановления Совета Министров СССР №1142 от 29 мая 1946 года. Первая продукция была выпущена в 1948 году - это был пусковой двигатель ПД-10, а в 1950 - двигатель Д-35. С августа 1951 г. завод перешел на выпуск трелевочных тракторов КТ-12. Совершенствуя трактор КТ-12, конструкторы завода создали его модификацию ТДТ-40 и с 1956 г. начался их выпуск.

Первый колесный трактор «Беларусь» МТЗ-2 сошел с конвейера 14 октября 1953 года. В настоящее время республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является крупнейшим предприятием в мире по выпуску колесных тракторов, осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительной отрасли. Продукция предприятия представлена 62-мя моделями тракторов и машин с разнообразными мощностными характеристиками.

МТЗ изготавливает:

? универсально-пропашные тракторы, для выполнения всего комплекса сельскохозяйственных и транспортных работ;

? малогабаритные тракторы для обеспечения механизации работ в индивидуальных хозяйствах;

? тракторы общего назначения высокой мощности; широкий ассортимент машин специального назначения: для заготовки и ухода за лесом, погрузчики, машины для коммунального хозяйства, для работ в шахтах и др.;

? чугунное, стальное, точное стальное литье, поковки для поставок по кооперации возвратной и невозвратной; инструмент, для внутреннего использования и реализации на сторону;

? специализированные станки и не стандартизированное оборудование, для собственного применения; запчасти для производимой техники;

? товары народного потребления.

Широкая номенклатура выпускаемой предприятием продукции характеризуется также наличием огромного числа предприятий-смежников, осуществляющих поставку комплектующих изделий, материалов и сырья. Снабжением расходными материалами, сырьем и покупными комплектующими изделиями на РУП «Минский тракторный завод» занимается отдел внешней кооперации (ОВК) и отдел материально-технического снабжения (ОМТС). Для обеспечения потребности сборочных конвейеров и участков комплектующими изделиями ОВК имеет производственные связи более чем с 200 поставщиками по закупке более 1500 наименований комплектующих изделий. Проблема своевременного обеспечения производства материальными ресурсами и комплектующими является одной самых острых и трудных для ОАО «Минский тракторный завод» из-за ограниченности, главным образом, денежных средств.

Производственный процесс изготовления колесных тракторов, применяемый на ОАО «Минский тракторный завод» носит тип массового производства по основным моделям тракторов и серийного производства по малогабаритной технике. Это характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых тракторов, большими объемами выпуска, высокой степенью унификации узлов и деталей. Реальная производственная мощность предприятия в настоящий момент позволяет изготавливать порядка 50 тысяч тракторов в год.

Республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Непосредственное руководство предприятием осуществляет Генеральный директор. Генеральный директор имеет ряд заместителей по основным направлениям и видам деятельности.

В настоящее время ассортимент изделий, производимых ОАО «МТЗ» -около 100 наименований изделий из пластмассы. Продукция ОАО «МТЗ» пользуется постоянным и устойчивым спросом на внутреннем и внешнем рынке Республики Беларусь, а также на рынках стран СНГ.

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического правления.

В реализации стратегии по сохранению и расширению рынков сбыта особое место отводится повышению технического уровня, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; усовершенствованию выпускаемых моделей и расширению номенклатуры, отвечающих международным стандартам, развитию сервисно-сбытовой сети, целенаправленной рекламной компании. Главными задачами рекламы завода для увеличения объёмов продаж являются ознакомление потребителей со всей номенклатурой выпускаемой заводом продукции, особенно новой и спецтехники в виде рекламных проспектов, листовок, проведения и регулярного участия в выставках в республике Беларусь и других странах, рекламных пробегов, выпуску и рассылке потенциальным потребителям и заказчикам каталогов на выпускаемую продукцию с условиями её поставки и обслуживанию, рекламированию продукции в периодической печати (газетах, журналах), по радио и телевидению. На заводе организуется и вступит в действие постоянно действующая выставка-продажа новой и модернизированной техники МТЗ с целью ознакомления потребителя с возможностями завода и удовлетворения их заказов.

Развитие общей стратегии маркетинга на заводе включает в себя также следующие мероприятия: развитие маркетинговой службы и совершенствование маркетинговой деятельности на заводе, обучение и расширение кадров в службе маркетинга, применение системы стимулирования; расширение дилерской сети, привязка её к сервисному обслуживанию, развитие и улучшение сервисного обслуживания, создание новых станций технического обслуживания (СТО) на базе крупных предприятий в странах СНГ; ведение политики ценообразования с учётом цен конкурентов; контроль за действием конкурентов и постоянное обслуживание изменений на рынке.

Стратегия маркетинга на заводе на перспективу будет основываться на производстве качественной продукции по приемлемой цене. В связи с превышением сложившихся в настоящее время на заводе базовых отпускных цен на продукцию над ценами мирового рынка на 20-30% и падением ценовой конкурентоспособности предприятия. Избираемая ценовая политика направлена на снижение себестоимости производимой продукции и цен её реализации за счёт технического перевооружения производства и конструкторских усовершенствований.

Реализация указанной стратегии опирается на следующие целевые установки: насыщение рынка (Беларуси, стран СНГ и дальнего зарубежья) продукцией; увеличение максимальной прибыли, удовлетворение материальных и социальных потребностей коллектива предприятия и интересов республики Беларусь; расширение номенклатуры выпускаемых изделий на основе учёта спроса и пожеланий потребителя для снижения эксплуатационных затрат и повышение производительности при перевозках; повышение ценовой конкурентоспособности, снижение производственных издержек; создание нового поколения с более высокими технико-эксплуатационными показателями и удовлетворяющих всё более ужесточающимся перспективным требованиям международных стандартов по безопасности, экологии.

В целях совершенствования инвестиционной деятельности на ОАО «МТЗ» предлагается выделить инвестиционной отдел в составе планово-экономического управления, который бы занимался оценкой инвестиционных проектов, касающихся всех отраслей деятельности предприятия.

Анализ предыдущих таблиц показал, что техническое перевооружение завода и реализация республиканской программы «Трактор» невозможна без мер государственной поддержки. Так как, получаемых собственных средств от производственной и бытовой деятельности недостаточно. Они равны 130 млн. $ США, или 52% от требуемых средств для осуществления проекта.

Перечень запрашиваемых мер государственной поддержки должен включать следующее:

? освобождение от налога на прибыль на прирост продукции сверх прогнозных показателей;

? освобождение от налогов и неналоговых платежей из выручки на прирост продукции сверх прогнозных показателей.

Освобождение предприятия от вышеуказанных налогов и сборов станет 1 из источников средств, направленных на перевооружение завода и расширение производственных мощностей по выпуску автобусов. Эта сумма, согласно расчетам, должна равняться 103 млн. $ США. Эти средства предполагается накопить на отдельном расчетном специальном счете. Данные денежные средства позволят МТЗ использовать их для пополнения оборотных средств и приобретения необходимого оборудования согласно проекту. Оказываемые меры государственной поддержки позволят улучшить все финансовые показатели предприятия. Рентабельность собственных средств и инвестиций за годы реализации проекта вырастут в 1,3 раза. Рентабельность продаж возрастет до 11,2%. Рентабельность продукции возрастет в 1,2 раза. Коэффициент финансовой независимости, финансовой напряженности, структуры капитала изменяются незначительно. При увеличении показателей оборачиваемости капитала следует признать, что финансовое положение завода значительно улучшится.

Для характеристики производственно-хозяйственной деятельности проанализируем основные экономические показатели функционирования предприятия, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика показателей производственно-хозяйственной деятельности за 2013 -2015 гг.

Наименование показателя	2013	2014	2015	Отклонения, %	Темпы роста, %
				2014 к 2013	2015 к 2013	2014 к 2013	2015 к 2013
Выручка от реализации товаров, млн. руб.	6975	7613	8157	109,1	107,1	1,3	98,2
Налоги, включаемые в выручку, млн. руб.	22	45	43	204,5	95,6	475,7	46,7
Выручка от реализации товаров, без налогов млн. руб.	6953	7568	8114	108,8	116,7	108,8	107,2
Себестоимость реализованных товаров, млн. руб.	5985	6416	6907	107,2	115,4	107,2	107,7
Валовая прибыль, млн. руб.	968	1152	1207	119	124,7	119	104,8
Уровень валовой прибыли, в % к выручке	13,92	15,22	14,88	109,3	106,8	109,3	97,7
Расходы на реализацию, млн. руб.	765	966	1068	126,3	139,6	126,3	110,6
Уровень издержек обращения, в % к выручке	11	12,76	13,16	116	119,6	116	103,1
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	203	186	139	91,6	68,5	91,6	74,7
Рентабельность продаж, %	2,92	2,458	1,713	х	х	х	х
Прибыль отчетного года, млн. руб.	276	163	127	59,1	46	59,1	77,9
Рентабельность, %.	3,97	2,154	1,565	х	х	х	х
Налоги и платежи из прибыли, млн. руб.	56	41	34	73,2	82,9	215,3	113,3
Чистая прибыль, млн. руб.	220	122	93	55,5	76,2	59,6	137,5
Рентабельность, %.	3,164	1,612	1,146	х	х	х	х

Прирост выручки от реализации товара (товарооборота) 2015 года к 2014 году составил 7,2 % и в денежной оценке составил 8114 млн. руб. Темпы роста валовой прибыли за аналогичный период составили 104,8 %. Снижение уровня обусловлено невысокой средней наценкой в целом по предприятию.

Целесообразно отметить, что в 2015 г. метод учета выручки не изменился. Сумма выручки от реализации работ, услуг, товаров отражалась в бухгалтерском учете по мере отгрузки.

По договорам комиссии товары и продукция считались реализованными после получения сообщения от комиссионера о продаже, отгрузке их покупателю.

Выручка (товарооборот) в 2015 г. (без учета НДС) составила 8114 млн. руб., в том числе, реализация товаров - 925 млн. руб.;

Себестоимость товара и расходы предприятия по реализации товара (издержки обращения) значительно возросли за период 2013 - 2015 гг. Тенденция увеличения себестоимости продукции, может негативно сказаться на финансовом состоянии предприятия.

Прирост издержек обращения в размере 10,6 % не позволил при постоянной средней наценке получить больший размер прибыли. Этим обусловлено и снижение такого показателя как рентабельность продаж. Она составила в 2015 году 1,713 % против 2,458 % и 2,920 % в 2014 и 2013 гг. соответственно.

Прибыль от реализации за анализируемый период снизилась с 203 млн. руб. до 139 млн. руб., или на 25,3 %. Прибыль отчетного периода на конец 2015 года составила 127 млн. руб. Рентабельность - 1,565 %, против 2,154 % и 3,970 % за 2014 и 2013 гг. соответственно.

Целесообразно отметить, что на прибыль отчетного периода, а соответственно и на чистую прибыль влияют доходы от операционной деятельности.

Кроме этого на чистую прибыль предприятия влияют налоги, уплачиваемые в бюджет государства. За 2015 год налоги и платежи из прибыли составили 34 млн. руб.

Производительность труда также имеет невысокие значения в 2015 году по сравнению с прошлыми периодами. Так, выработка на 1 работника за 2015 год по сравнению с 2014 годом увеличилась на 4,2 %. В тоже время 2014 год к 2014 году - 21,7 %. Это обусловлено двумя факторами: значительным увеличением товарооборота и уменьшением численности в анализируемом периоде. Товарооборот на 1 м. кв. прирос на 7,2 % за счет увеличения объема товарооборота, так как торговая площадь на предприятии не изменялась.

2.2 Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности предприятия и его рыночной позиции. Анализ стратегий развития предприятия. Анализ организационной структуры и системы управления предприятием

Отличительной особенностью ОАО «Минский тракторный завод» является наличие мощной собственной научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы. Основной потенциал разработчиков новой техники сосредоточен в НТЦ ГСКБ и ОКБ. Кроме того, ОАО «Минский тракторный завод» имеет тесные связи с рядом ведущих научно-исследовательских организаций АН РБ и Министерства образования, которые имеют богатейший опыт в области тракторостроения. Минский тракторный завод сохраняет научные связи с рядом НИИ РФ.

Производство новых моделей тракторов серии 300-2500 и альтернативной техники ОАО «Минский тракторный завод» 20 мая 2012 года включено в Реестр высокотехнологичных производств и организаций Республики Беларусь.

Начиная с 2014 года предприятие восстанавливает утерянные позиции: за 2014 год произведено 24660 штук тракторной техники, за 2015 год - 26877 штук (рис. 2.1).

Рисунок 2.1- Динамика выпуска тракторов ОАО «Минский тракторный завод» за 2011-2015гг.

В целом работу предприятия можно охарактеризовать следующими показателями. Темп роста производства товарной продукции в сопоставимых ценах за 2015 года составил 124,4% к уровню прошлого года. В рассматриваемом периоде произведено 26877 тракторов и машин, что на 9,0% выше уровня 2008 года. Изготовлено новых моделей тракторов 2713 штук. Темп роста производства потребительских товаров в действующих ценах составил 133,7%, темп роста производительности труда - 114,2%.

За 2015 год Минским тракторным заводом было реализовано 26430 тракторов и машин или 107% к уровню 2014 года. Темп роста экспорта по ОАО «МТЗ» составил 128,3%, темп роста валютных поступлений - 216,2%.

ОАО «Минский тракторный завод» работает с дефицитом собственных оборотных средств и платежного баланса. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (на 01.01.2016 г. равен 0,18) на протяжении ряда лет ниже нормативного (норматив 0,3).

Дефицит денежных средств вынуждает предприятие привлекать кредитные ресурсы для расчетов с поставщиками за ТМЦ, оказанные услуги, на выплату заработной платы.

География поставок тракторов «Беларус» очень широка. С момента создания завода она насчитывает более 100 стран. ОАО «МТЗ» до сих пор удерживает несомненное лидерство среди производителей тракторов в СНГ.

Минский тракторный завод обеспечивает 7-8% от мирового объема тракторных поставок. В числе традиционных импортеров - Австралия, Болгария, Венгрия, Германия, Египет, Ирак, Латвия, Литва, Норвегия, Польша, Сирия, Югославия и др. В 2013 году ОАО «МТЗ» имел внешнеторговые отношения с партнерами в 56 странах мира.

Внешнеторговый оборот составил 92 млн. долл. США за 2014 год и 131 млн. долл. США за 2015 год. По регионам, в которые ОАО «МТЗ» отгружает тракторы и тракторокомплекты, все рынки сбыта можно разделить на две группы: экспортные и внутренние. В свою очередь, экспорт тракторов подразделяется на 3 направления: дальнее зарубежье, страны Содружества независимых государств без Российской Федерации и российский рынок.

За 2015г. структура рынков сбыта продукции ОАО «МТЗ» выглядела следующим образом: Республика Беларусь - 19,2 %; Россия - 27,3 %; прочие страны СНГ - 21,7 %; Дальнее зарубежье - 31,8 %.

По типу выбранной стратегии все рынки ОАО «МТЗ» сгруппированы следующим образом:

-рынки, где основной целью ОАО «МТЗ» является удержание существующей доли рынка.

-рынки, где основной целью ОАО «МТЗ» является увеличение существующей доли рынка.

-рынки, где основной целью ОАО «МТЗ» является продвижение продукции на рынок.

В настоящее время в мире функционируют десятки заводов, выпускающих аналогичную сельскохозяйственную технику. Только в бывшем СССР работало более двух десятков предприятий, которые выпускали более 400 тысяч тракторов различной модификации. Поэтому конкуренцию целесообразно рассматривать с двух сторон. С одной стороны - конкуренцию предприятий стран СНГ, выпускающих аналогичную продукцию, с другой стороны - крупнейшие предприятия и компании стран Запада и США.

Из числа предприятий стран СНГ наиболее сильными конкурентами для МТЗ являются Владимирский и Липецкий тракторные заводы, имеющие большой опыт изготовления тракторов различных модификаций.

Анализ сравнительных характеристик, показывает, что модели тракторов ОАО «МТЗ» выгодно отличаются от аналогов конкурирующих предприятий стран СНГ. В частности, такой важный параметр трактора, как масса. Известно, что в результате многократного воздействия тяжелых тракторов почва может уплотняться до глубины 80-100 см. Такое уплотнение верхних слоев резко ухудшает водный и воздушный режим почвы, может привести к вымоканию посевов и другим негативным последствиям

...