Ключевые элементы управления и их практическое использование предприятием (корпорацией) на примере ОАО "Минский тракторный завод"

В дальнейшем деятельность предприятия ориентирована на:

? расширение рынков сбыта, товаропроводящей сети, сервисное и гарантийное обслуживание;

? разработку, создание, постановку на производство новой гаммы машин;

? повышение технического уровня, качества тракторов и машин;

? техническое перевооружение;

? совершенствование материально-технического обеспечения;

? совершенствование системы оплаты и мотивации труда;

? подготовку, повышение квалификации, формирование резерва кадров.

Научно-технические работы, осуществляемые предприятием, направлены в первую очередь на повышение качества выпускаемой продукции. Благодаря использованию новых и высоких технологий поставлено на производство новое семейство тракторов «Беларус» мощностью от 30 до 250 л.с. с современным дизайном и качественно новыми техническими характеристиками.

Создание и осуществление стратегии на ОАО"МТЗ" включает следующие основные задачи:

? определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности предприятия и основных стратегических направлений его развития (общие цели и долгосрочные направления развития).

? превращение общих целей в конкретные направления работы.

?умелая (профессиональная) организация реализации плана
для достижения желаемых показателей (результатов).

? эффективная реализация выбранной стратегии.

?оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и стратегию или в ее осуществление на основании приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Одними из самых важных целей для стратегического управления на ОАО"МТЗ" являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста, цели стабильного роста и цели сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство ОАО"МТЗ" должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия ОАО"МТЗ" должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении ОАО"МТЗ" развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Для расширения своих позиций, а также для противодействия конкурентам, присутствующим на российском рынке, МТЗ разработал следующую стратегию:

? расширение всех видов сервиса;

? интенсификация товародвижения;

? развитие дистрибьюторской сети;

? снижение цен;

? интенсификацию работы с покупателями;

? ориентация на различные типы потребителей;

? улучшение технического уровня товаров;

? освоение новых товаров;

? активизация продвижения товаров на рынки;

? поиск новых секторов рынка, новых каналов товародвижения;

? использование новых форм торговли и сбыта

Для реализации данной стратегии необходимо консолидировать усилия всех фирм-продавцов продукции завода.

Для каждого продавца планируется установить определенную территорию, на которой только он один будет представлять интересы МТЗ и его продукцию. Должны быть установлены согласованные с заводом минимально допустимые розничные цены на каждую модель трактора.

Составляющая этой цены:

? льготная контрактная цена завода;

? стоимость доставки трактора;

? минимум 10% доход фирмы.

Прямые продажи с завода отдельным покупателям будут осуществляться в исключительных случаях и по ценам, превышающим «минимально допустимую розничную цену».

Льготная контрактная цена завода будет включать в себя скидку на гарантийное обслуживание.

С целью поддержки фирм-агентов завод предоставит только им право поставлять на завод российские материалы, комплектующие, оборудование, инструмент, а также другие товары, необходимые для производственной деятельности МТЗ и его смежников.

Эти поставки предлагается осуществлять на принципах денежной оплаты с учетом стоимости услуг фирмы.

Фирма-агент принимает на себя следующие обязательства:

? сообщать ценовую политику;

? обеспечивать реализацию установленного количества тракторов;

? обеспечивать предпродажное, гарантийное и сервисное обслуживание, а также рекламное обеспечение продаж;

?обеспечит своевременную поставку закупаемого заводом товара и гарантировать его качество;

- представлять интересы завода в местных администрациях.

При этом завод принимает на себя обязательства:

? не допускать поступления и продаж продукции МТЗ на оговоренной договором Территории минуя фирму-агента;

? установить льготную цену только для фирм -агентов;

? оказывать техническое и консультационное содействие в проводимых фирмой работах по обслуживанию тракторов и в проведении рекламных компаний;

? предоставить фирмам-агентам первоочередное право встречной поставки товаров на МТЗ.

Наряду с вышесказанным планируется создание новых схем финансирования по выделению средств под закупку тракторов не только из Федерального, но и из местных бюджетов.

Организационные структуры управления подразделений предприятия, занимающимися проблемами качества продукции и ее контроля представлены на рисунках 2.1 - 2.2.

Рисунок 2.1- Организационная структура Управления качества продукции ОАО «Минский тракторный завод»

В рамках существующей системы качества отдел управления качеством отвечает за организацию документов и методик по анализу и управлению качеством продукции, выпускаемой на заводе; координацию работ по обеспечению функционирования и совершенствования системы качества; осуществление контроля состояния системы качества, действующей на заводе и ее эффективности.

Отдел технического контроля призван обеспечивать требуемую настроенность процесса производства и поддерживать его стабильность, то есть устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических режимах, нормах и условиях.

Объектами технического контроля на нашем предприятии являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления, готовая продукция (детали, мелкие сборочные единицы, узлы, блоки, изделия), средства производства (оборудование, инструмент, приборы, приспособления и др.), технологические процессы и режимы обработки, общая культура производства.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления отдела управления качества ОАО «Минский тракторный завод»

Согласно существующей системе, на предприятии применяются следующие виды контроля качества продукции: входной; промежуточный; приемо-сдаточные испытания; контрольные испытания; инспекционный контроль.

При возникновении брака начальник ОТК предъявляет обязательные для исполнения требования к подразделениям и должностным лицам предприятия по устранению возникновения дефектов продукции и представляет руководству предложения о привлечении к ответственности должностных лиц и рабочих, виновных в изготовлении бракованной продукции.

ОТК в своей деятельности тесно связан с Отделом главного метролога (ОГМетр), главного технолога (ОГТ), главного металлурга (ОГМет), главным специализированным конструкторским бюро (ГСКБ), центральной заводской лабораторий и другими подразделениями.

Центральная заводская лаборатория проводит исследования, анализы и испытания, используемых в производстве материалов, заготовок, деталей и комплектующих на соответствие параметрам, регламентированным нормативной документацией.

Системная работа коллектива Минского тракторного завода обеспечила высокие достижения по качеству:

? в 2012 и 2013 годах завод стал лауреатом Премии Правительства Республики Беларусь за высокие достижения в области качества;

? в 2014 году ПО МТЗ определен победителем конкурса «Лучшие товары РБ на рынке Российской Федерации».

МТЗ имеет ряд патентов на новые виды продукции:

? машина лесная погрузочно-транспортная «Беларус» МЛ-131 (патент на изобретение «Колесное транспортное средство», на полезную модель «Каркас кабины транспортного средства», на промышленный образец «Машина лесная погрузочно-транстпортная»);

? машина трелевочная «Беларус» МЛ-127 (патент на изобретение «Колесное транспортное средство», на полезную модель «Каркас кабины транспортного средства», на промышленный образец «Машина лесная трелевочная»);

? машина лесная погрузочно-транспортная «Беларус» МЛПТ-354М (патент на изобретение «Колесное транспортное средство», на полезную модель «Каркас кабины транспортного средства», на промышленный образец «Машина лесная погрузочно-транстпортная»);

? гусеничный трактор «Беларус» 1802 (патент на промышленный образец «Трактор гусеничный», патент на промышленную модель «Трансмиссия гусеничного трактора»).

Минский тракторный завод имеет лицензии на право осуществления на территории РБ деятельности по проектированию горношахтного оборудования, на занятие разработкой, производством, реализацией и ремонтом военной техники и запасных частей к ней.

2.3 Результаты анализа и проблемы использования ключевых элементов управления для развития предприятия

Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК) на республиканском унитарном предприятии «Минский тракторный завод» при проектировании и производстве тракторов, машин на базе тракторов и специальной техники является стратегическим решением руководства, направленном на улучшение качества продукции, повышение удовлетворенности потребителей. Проектируемая СМК должна быть составной частью системы менеджмента предприятия, направленной на достижение результатов в соответствии с целями в области качества для удовлетворения потребностей потребителей при проектировании и производстве продукции.

Высшее руководство для внедрения и функционирования СМК осуществляет следующие меры:

? разработку Политики и стратегических целей, соответствующих назначению предприятия;

? демонстрацию на собственном примере приверженности Политике предприятия в области качества;

? доведение до сведения персонала направления деятельности предприятия, ценностей, связанных с качеством и СМК;

? определение процессов жизненного цикла продукции, добавляющих ценность в интересах предприятия;

? обеспечение организационной структуры и ресурсов, необходимых для разработки, внедрения и совершенствования СМК.

Первый шаг в построении новой СМК - формулирование Политика высшего руководства в области качества. Он сделан: 31 мая 2008 года введена в действие Политика высшего руководства в области качества ОАО «Минский тракторный завод» и доведена до сведения персонала. На основании Политики в области качества были сформулированы цели и задачи предприятия в области качества. Далее были определены процессы СМК, их владельцы, ответственные исполнители и требования к документации, содержащей описание процессов.

Владельцы процессов определяют цели и задачи процесса; перечень подразделений, участвующих в процессе; требования к персоналу, ресурсам, информации; порядок проведения мониторинга и измерений результативности процесса.

Анализ действующей системы качества на ОАО «Минский тракторный завод» позволяет выделить следующие положительные моменты:

? подтверждается наличие на предприятии разработанной документированной и внедренной системы качества;

? система качества поддерживается в рабочем состоянии;

? ведется разработка документов и подготовка к пересертификации системы качества в соответствии с требованиями международного стандарта;

? ведется обучение высшего звена управления, руководителей, специалистов и менеджеров менеджменту качества.

Отрицательные моменты:

? выполнение требований действующих стандартов и инструкций СМК во многих подразделениях носит формальный характер;

? планирование и проведение корректирующих действий зачастую происходит без решения существа проблемы;

? не налажен учет затрат на качество;

? не выписываются журналы и книги по качеству;

? не определены критерии и методы для обеспечения эффективности процессов СМК;

? постоянное увеличение штатных работников Управления качеством продукции не является залогом эффективного функционирования СМК и выпуска высококачественной продукции;

? построение системы менеджмента качества не увязывается с вопросами автоматизации управленческой деятельности предприятия;

? на предприятии не создана среда, благоприятная для стимулирования у работников стремления постоянно улучшать свою работу;

? знание, понимание и поддержание в рабочем состоянии СМК - задача не только руководителей, специалистов и служащих Управления качества продукции, а всех работников предприятия.

3. Предложения по использованию ключевых элементов управления на предприятии ОАО «Минский тракторный завод»

3.1 Предложения по оптимизации ключевых элементов управления

С приходом в нашу систему элементов западного управления поменялся и подход к продвижению сотрудников по служебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнять свои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдают предпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяна Западом. Миссия компании, стратегия, ценности, человек как их носитель и исполнитель - неотъемлемые компоненты управленческих практик для лучших западных компаний. Но пока не для отечественных. Безусловно, люди в команде должны не только разделять ценности и принципы, руководствуясь которыми они будут достигать поставленных целей, но они еще должны их принимать. Вот, собственно, коренное отличие западного подхода к менеджменту, ориентированного в первую очередь на результат и максимальное использование ключевых компетенций сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным белорусским подходом. На мой взгляд, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, в том числе японского и американского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к белорусской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким белорусскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутации, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты туда. Я полностью разделяю мнение исследователей о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления в белорусские организации.

Для того чтобы белорусские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на белорусских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам белорусских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Целесообразно использовать в деятельности белорусских компании также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По моему мнению, на многих белорусских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам.

Оценивая эффективность вышеуказанных предложений, следует определить и связать между собой три основных характеристики деятельности предприятия:

- затраты на осуществление и внедрение предложенных мер по повышению эффективности функционирования организации;

- время, затраченное на реализацию задуманных предложений;

- результат.

Сформулируем основные предложения по использованию ключевых элементов управления на ОАО “Минский тракторный завод”:

? cовершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента.

? внедрение в работу предприятия систем антикризисного управления.

? автоматизация системы управления предприятием.

Реализация ключевых элементов управления на ОАО “Минский тракторный завод” должна обеспечить наилучшее решение таких задач, как:

? разработка новых товаров;

? модификация товаров;

? снятие с производства устаревших товаров;

? обеспечение высокого качества продукции;

? установление наилучшего ассортимента продукции;

? возможности и целесообразность использования товарных знаков;

? организация сервисного обслуживания;

? развитие послепродажных контактов с покупателями и потребителями.

Использование сервисов Интернет позволит ОАО “Минский тракторный завод” как совершенствовать существующую систему ключевых элементов управления путем расширения и обновления традиционных каналов распределения, так и создавать принципиально новые каналы распределения.

Все предложенные методы по повышению эффективности деятельности фирмы я оцениваю как весьма эффективные, ввиду того, что затраты на проведение необходимых мероприятий по осуществлению в жизнь вышеуказанных предложений, оправдываются и окупаются результатами, полученными от внедренных нововведений путем значительного повышения уровня работы персонала. К тому же время, затраченное на реализацию задуманных предложений, на мой взгляд, весьма приемлемо и оптимально.

3.2 Оценка ожидаемой эффективности внедрения предложений

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

Затраты на создание рабочих мест специалистов по информационным технологиям в области менеджмента и системы знаний (2 специалиста) приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Затраты на оборудование рабочих мест специалистов, приобретение программных и технических средств

Показатель	Ед. изм.	Кол-во	Цена, тыс.руб.	Стоимость, тыс.руб.
Мебель
Набор офисной мебели	шт.	2	4050	8100
Технические средства
Мини-АТС	шт.	1	700	700
МФУ (принтер/сканер/копир)	шт.	1	2200	2200
Компьютер, монитор, мышь, клавиатура	шт.	2	4500	9000
Коннектор RJ45	шт.	2	3	6
Программные средства	шт.
Прикладные программы (MS Office, Windows XP)	шт.	2	1300	2600
Итого		-	-	22606

Затраты на установку и монтаж оборудования определим по общепринятым нормативам, в процентах от стоимости технических и программных средств (норматив затрат - 2,5%).

УМО = 22606 * 2,5 / 100 = 565 тыс.руб.

Единовременные затраты на потребляемую электроэнергию (КЗэл) определим по следующей формуле:

(3.1)

где р - стоимость 1 кВт электроэнергии;

w - потребляемая мощность одной ПЭВМ;

t - время работы одной ПЭВМ в день.

Расчет затрат на потребляемую электроэнергию приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.2 - Расчет затрат на потребляемую электроэнергию

Показатель	Обозначение	Ед.изм.	Всего
Время работы одной ПЭВМ в день	t	час	8
Потребляемая мощность ПЭВМ	w	кВт	0,2
Продолжительность работы	Т	день	255
Стоимость 1 кВт электроэнергии	р	руб./кВт	509,4
Всего на одну ПЭВМ	Зэл	тыс.руб.	208
Итого на 2 ПЭВМ	Зэл	тыс.руб.	416

Затраты по оплате труда представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет расходов на оплату труда

Показатель	Обозна-чение	Ед.изм.	Всего
Заработная плата одного работника	ЗП	тыс.руб.	7000
Дополнительная заработная плата (35%)	ДЗП	тыс.руб.	1750
Итого заработная плата		тыс.руб.	8750
Численность работников	N	чел.	2
Период	Т	месяц	5
Итого	ФОТ		43 752

Прочие затраты будут составлять 3000 тыс.руб.

Общая сумма затрат на все предложенные мероприятия отражены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Общая сумма затрат на предложенные мероприятия

Статьи затрат	Обозначение	Величина затрат, тыс.руб.
КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ
Затраты на приобретение мебели, технических и программных средств	ТПС	22606
Затраты на установку и монтаж оборудования	УМО	565
Итого капитальных затрат	КЗ	23171
ЕДИНОВРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
Затраты на электроэнергию	Зэл	416
Затраты на оплату труда	ОТ	43752
Прочие затраты	ПЗ	3000
Итого единовременные затраты	ЕЗ	47168

Таким образом, величина капитальных затрат на предложенные мероприятия составит 23,2 млн.руб., а величина единовременных затрат составит 47,2 млн.руб.

Предполагается, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить качество исследований и эффективность управленческих решений, принятых на основе результатов исследований и повлечет за собой увеличение прибыли от реализации продукции предприятия на 0,1%.

Прибыль от реализации продукции составляла 20570 млн.руб.

Следовательно, ожидается прирост прибыли от реализации составит:

20570 * 0,005 = 205,6 млн.руб.

Но в качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов на прибыль, которая составит: 205,6 * (1 - 0,24) = 156 млн.руб.

Рассчитаем срок окупаемости методом с использованием коэффициента приведения, который является более точным. В процессе работы получаемый эффект в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако полученные при этом суммы результатов и затрат по годам приводят к единому времени - расчетному году (за расчетный год принят 2015 год) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент приведения (а), который рассчитывается по формуле:

аt = (1 + Ek)-t (3.2)

где at - коэффициент дисконтирования текущего года;

Ek - норма дисконта (принимается равной 20 %);

t - текущий год.

Таким образом, коэффициент приведения по годам будет соответствовать следующие значения:

а0 = (1 + 0,20)-0 = 1;

а1 = (1 + 0,20)-1 = 0,74;

а2 = (1 + 0,20)-2 = 0,55;

а3 = (1 + 0,20)-3 = 0,41.

Расчет эффективности от внедрения, данного средства приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет экономического эффекта

Показатели	Стоимостная оценка в млн.руб.
	2015	2016	2017	2018
Капитальные затраты	-23,2		-
Коэффициент дисконтирования	1	0,74	0,55	0,41
Эксплуатационные расходы		-47,2
То же, с учетом времени		-34,9	-26,0	-19,4
Прирост прибыли		156
То же, с учетом времени		115,4	85,8	64,0
Превышение результата над затратами, нарастающим итогом (ЧДД)	-23,2	57,3	117,1	161,7

Таким образом, предприятие начнет получать прибыль по предложенному стратегическому направлению в 2017 году. Следовательно, предложенные мероприятия целесообразны к внедрению.

Рассчитаем срок окупаемости. Абсолютная разность изменения прироста ЧДД за 1-ый год (2016) составит: 23,2 + 57,3 = 80,5 млн.руб.

Месячный прирост равен: 80,5 / 12 = 6,7 млн.руб.

На нулевое значение ЧДД в 2017 г. выйдет через:

23,2 / 6,7 = 3 месяца

Таким образом, затраты на создание рабочих мест специалистов окупятся через 3 месяца, следовательно мероприятие целесообразно к внедрению. Через три года предприятие от реализации предложенного мероприятия получит чистый дисконтированный доход в размере 161,7 млн.руб.

Таким образом, проект экономически оправдан и совершенствование ассортимента возможно в двух направлениях: оптимизация имеющегося и разработка новых товаров. Оба направления осуществимы только с использованием маркетинговых исследований. Исследования осуществляются по вторичным источникам отчетности и тенденций рынка по различным моделям и дают возможность предпринимателю формирования своей ассортиментной стратегии. Создание проекта нового товара становится возможным при выявлении потенциальных потребностей. Также предприятию ОАО”МТЗ” следует более четко определить свой сегмент с использованием различных признаков.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

На сегодняшний день, значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Динамичный процесс стратегического управления является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

-Эффективность построения организационной структуры управления не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Создание и осуществление стратегии на ОАО"МТЗ" включает следующие основные задачи:

1.Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности предприятия и основных стратегических направлений его развития (общие цели и долгосрочные направления развития).

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3.Умелая (профессиональная) организация реализации плана
для достижения желаемых показателей (результатов).

4.Эффективная реализация выбранной стратегии.

5.Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и стратегию или в ее осуществление на основании приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учеб.пособие/ Р.З. Акбердин. - М.: ГАУ, 2014. - 346 с.

2.Айзенк, Г. Дж. Методы управления организацией [Текст]: Пер. с англ./ Дж.Г. Айзенк. - Н. Новгород: Ай Кью, 2014. - 248 с.

3.Бычин, В.Б.Менеджмент / В.Б.Бычин. - М.: РЭА имени Г.В.Плеханова, 2013. - 309 с.

4.Бихман, Л.С.Введение в менеджмент : учеб.пособие/ Л.С.Бихман. - СПб.: СПбУЭФ, 2014. - 234с.

5.Грейсон, Дж. Младший, О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. М.: Экономика, 2010. - 247 с.

6.Кондратьев, В.А.Корпоративное управление: особенности и тенденции развития//Проблемы теории и практики управления. М., 2012.- 120 с.

7.Ковалев А..В.Методы организации производства (американский и японский подходы) . М., 2014. - 148 с.

8.Радыгин, А.В. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // Вопросы экономики. - 2014. - № 8.

9.Томпсон, А. А.Стратегический менеджмент.М., 2013. - 490 с.

10.Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М. 2014.- 558 с.

11. Любинова , Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2014.- 256 с.

12.Майкл, Мескон . Основы менеджмента. М., 2010. - 236 с.

13. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2010.- 441 с.

14.Паркинсон, С.К. Искусство управления. М, 2014.- 456 с.

15.Романов, А.С.Стратегический менеджмент.Мн.,2014.- 325 с.

16. Фролов, В.Е. Стратегический менеджмент. Мн., 2010. - 290 с.

Размещено на Allbest.ru

...