Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление персоналом предприятия и повышение производительности труда

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие, функции, цели управления персоналом

1.2 Основные подходы и методы управления персоналом

1.3 Оценка эффективности системы управления персоналом

2. Система управления персоналом ОАО «Комистроймост

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Комистроймост

2.2 Характеристика системы управления персоналом в ОАО «Комистроймост

3. Повышение эффективности управления персоналом в ОАО «Комистроймост

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях развивающейся рыночной экономики персонал становится основным конкурентным преимуществом многих организаций. В настоящее время практически все компании используют новейшее оборудование, современные технологии и т.д., но только качество персонала и уровень менеджмента делают фирму процветающей или убыточной.

Персонал-- основа любого бизнеса. Для достижения целей бизнеса нужны подготовленные, мотивированные сотрудники. В конкурентных условиях грамотно выстроенные процессы управления персоналом (подбор, обучение, развитие, мотивация и т. д.) обеспечивают преимущество компании на рынке. Таким образом, решение этих задач и является основополагающим для достижения всех целей бизнеса. Грамотно подобрать и расставить персонал, подготовить и обучить его, нацелить на развитие, создать базовую и амбициозную мотивацию, выполнить правильную расстановку целей и задач (декомпозирование целей от целей организации до целей каждого сотрудника) и реализовать обратную связь -- вот этапы системы управления персоналом, позволяющие решить задачи бизнеса.

Результаты исследования компании McKinsey показали, что на сегодняшний день производительность в России несмотря на заметную положительную динамику последнего времени по-прежнему низка: в среднем она составляет лишь 26 % от уровня производительности в США Сытник Э. Эффективностью труда надо заниматься постоянно // Управление персоналом, 2009, №15.-С.16. Наряду с этим, уровень производительности труда оказывает прямое влияние на эффективность и прибыльность деятельности организации в целом. Все вышеперечисленное и обуславливает актуальность выбранной темы исследования: «Управление персоналом предприятия и повышение производительности труда».

Объектом исследования является дорожно-строительное предприятие ОАО «Комистроймост».

Предметом исследования являются отношения, возникающие между руководителем организации и персоналом в процессе осуществления управления. управление персонал трудовой ресурс

Целью данной работы является выявление путей совершенствования системы управления персоналом с целью повышения производительности труда.

В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ управления персоналом

2. Анализ системы управления персоналом ОАО «Комистроймост»

3. Выявление путей повышения эффективности управления персоналом в ОАО «Комистроймост».

Для написания работы использовались разработки следующих экономистов и специалистов в области управления: Бирман Л.А., Бычкова А.В., Веснин В.Р., Герчикова И.Н., Сперанский В. И. и др., а также источники периодической печати.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие, функции, цели управления персоналом

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, так как в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Для того, чтобы эффективно управлять персоналом и, более того, оценивать его эффективность, необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также определить сущность категории «управление персоналом».

Существуют различные подходы к определению понятия управление персоналом. Так, одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей. Например, Галенко В П. приводит такое определение: «Управление персоналом -- это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия» Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий.-СПб.: СпбУЭФ, 1994.-С.54. Маслов Е.В. считает, что управление персоналом -- это «системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем работников. Эффективность управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении издержек на персонал» Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.-М.: ИНФРА-М, 2000.-С.46.

Другие авторы делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Шекшня С.В. считает, что управление персоналом - это «обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации» Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации.-М.: «Интел-Синтез», 2000.-С.43. Бычкова А.В. приводит наиболее полное, на наш взгляд, определение: «Управление персоналом- деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает решение концептуальных, стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с достижением этих целей» Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. -С.4.

Следует разграничивать такие понятия как «кадры», «персонал» и «человеческие ресурсы».

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие «кадры» включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями.

Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия «кадры» - постоянство и квалификация работников - для понятия «персонал» не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.

Традиционно выделяют следующие функции:

· планирование персонала (в том числе стратегическое планирование) - определение потребности в количестве и качестве специалистов, а также в режиме их использования;

· создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· оценка кандидатов и отбор лучших из резерва;

· система стимулирования;

· управление расходами на персонал;

· профориентация и адаптация;

· оценка трудовой деятельности;

· обучение и развитие руководящих кадров;

· организация кадрового движения персонала (повышение, ротация, перевод, понижение, увольнение);

· планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста;

· формирование и поддержание организационной культуры;

· контроль за деятельностью персонала, обеспечение дисциплины и др Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2003. -с.54

.

К основным целям управления персоналом относятся:

способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;

формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций Егоршин А.П. Управление персоналом.-М.: НИМБ, 2007.- с.107.

Первая цель носит организационно-управленческий характер, вторая -- информационно-коммуникативный.

1.2 Основные подходы и методы управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

· обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

· соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

· фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

· соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

· достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

· обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

· обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд.,перераб. и доп.-М.: Юнити, 2007 г.- с.216.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Организационный подход фокусируется на следующих ключевых моментах:

1. Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.

2. Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

3. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис.1). Все виды методов органично связаны между собой.

Рис.1 Система методов управления персоналом

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления Стародубов В. И., Сидоров П. И., Коноплева И. А. Управление персоналом организации.-М.: ГЭОТАР-Медиа, 2006.- с.362.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и индивидуального подхода (потребности личности).

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива».

В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть ошибки и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

1.3 Оценка эффективности системы управления персоналом

Эффективность функционирования системы управления персоналом в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления персоналом можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

* общие издержки организации на персонал за период;

* доля издержек на персонал в объеме реализации;

* доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

* процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

* процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

* процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

* процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

* средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

* процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

* издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

* объем реализации на одного сотрудника;

* объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

* производительность труда (как в денежных, так и в натуральных по-казателях) - объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

* соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом// Корпоративный менеджмент, 2005, №3.-С.48.

Производительность труда -- количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

Общий уровень производительности определяется следующими факторами:

1. краткосрочные -- объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);

2. долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

На рис.2 представлены основные компоненты оценки производительности.

Рис. 2 Основные компоненты оценки производительности труда

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

* структура персонала по категориям (производственный, непроизвод-ственный, административный персонал);

* доля административного персонала к общей численности работников;

* число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

* возрастная структура персонала;

* образовательная структура персонала;

* половая структура персонала;

* структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

* коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

* индекс стабильности персонала (в %);

* коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

* показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год) Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 1997, №10.-С.14..

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

* расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

* динамика годового бюджета кадровой службы;

* соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

* расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

* время заполнения вакансии работника в организации;

* объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

* процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

* уровень качества трудовой жизни - результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

* число уволенных из компании по инициативе работников;

* эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

* оценка программ обучения;

* расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

* своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

2. Система управления персоналом ОАО «Комистроймост»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Комистроймост»

Открытое акционерное общество образовано в результате реорганизации специализированной строительной организации Мостоотряд № 71 Мостостроя-6, которая была создана 1 ноября 1976 г. для строительства, реконструкции и восстановления внеклассных и больших железнодорожных и автодорожных мостов, городских мостов и путепроводов, морских и речных причалов, транспортных тоннелей и прочих гидротехнических искусственных сооружений.

ОАО «Комистроймост» располагается по адресу: Россия, Республика Коми, Ухта г., Водный пос., Торопова ул., д.2А.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. Строительство, реконструкция, ремонт, содержание зданий, мостов и других искусственных сооружений.

2. Строительство, ремонт и содержание дорог.

3. Изготовление научно-технической продукции, проектно-технической и сметной документации, проведение изыскательских работ, реализация научных, технологических, экономических, проектных, конструкторских разработок.

4. Производство и реализация строительных материалов и продукции производственного назначения.

5. Архитектурно-проектные работы.

6. Консультационные услуги в области строительства и проектирования.

7. Транспортно-экспедиторские услуги, перевозка грузов и пассажиров и др.

Органами управления общества являются:

1) Общее собрание акционеров;

2) Совет директоров общества;

3) Генеральный директор общества (единоличный исполнительный орган общества);

4) Правление общества (коллегиальный исполнительный орган общества).

Совет директоров общества, Генеральный директор общества и Ревизионная комиссия общества избираются Общим собранием акционеров.

Структура аппарата управления общества состоит из 9 отделов, службы менеджмента качества и учебно-испытательного центра.

Организационная и функциональная структура управления предприятием представлена на рис.3.

Организационная структура управления ОАО «Комистроймост» представляет бюрократическую (иерархическую) структуру с линейным и функциональным управлением с функциональной департаментализацией по технологиям (финансы, кадры, производство и др.). Структура управления характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, четкой линией цепи команд. Организационная структура управления построена так, чтобы руководство персоналом можно было осуществлять эффективно при минимуме управленческих уровней.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 Структура управления ОАО «Комистроймост»

Основные технико-экономические показатели производственной деятельности ОАО «Комистроймост» за период 2006 - 2008 гг., представлены в таблице 1. Проведем их анализ, принимая за базисный 2006 г.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Комистроймост»

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
		Абс. знач.	В % к 2006 г.	Абс. знач.	В % к 2006 г.
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от реализации работ, услуг, тыс. руб.	3012260	5424818	180	4104881	136,3
2. Среднесписочная численность работающих, чел.	101	113	111,9	113	111,9
3. Производительность труда, тыс. руб./чел.	29824	48007	161	36326	121,8
4. Фонд заработной платы, тыс. руб.	6026	11995	199,1	35434	588
5. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	4,9	8,8	179,6	26,1	532,6
6. Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	494597	594618	120,2	510925	103,3
7. Фондоотдача	6,09	9,12	149	8,03	131,1
8. Фондоемкость	0,16	0,11	68,8	0,12	81,25
9. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	4897	5262	107,5	4522	92,3
10. Себестоимость реализации, тыс. руб.	2159337	5237829	242,6	3975541	184,1
11. Валовая прибыль, тыс. руб.	89011	186989	210,1	129340	145,3
12. Чистая прибыль, тыс. руб.	41282	177319	429,5	63357	153,5
13. Рентабельность продукции, %	2,9	3	103,4	3,1	106,9

Из данных табл. 1 видно, что наибольший объем годовой выручки от реализации приходится на 2007год, когда она составляла 5 424 818 тыс. руб. В базисном году выручка от реализации составляла 3 012 260 тыс. руб., что на 80 % меньше, чем в 2007 г. В 2008 г. объем выручки (4 104 881 тыс. руб.) увеличился на 36 % по сравнению с базисным 2006 годом.

Показатель себестоимости характеризует совокупность затрат на производство и реализацию ?продукции и услуг, выраженных в денежной форме. Наиболее обобщающим показателем себестоимости продукции, выражающим её прямую связь с прибылью, является уровень затрат на 1 рубль произведенной продукции или услуг. Как видно, в ОАО «Комистроймост» себестоимость реализации в 2007 г. возросла на 142,6% и составила 5 237 829 тыс.руб., что связано с увеличением общего объема работ. В 2008 г. показатель снизился по сравнению с 2007 г., однако, увеличился по сравнению с 2006 г. на 84,1%.

Изобразим графически динамику объема выручки от реализации и себестоимости реализации ОАО «Комистроймост» за 2006-2008 гг. (рис. 4).

Рис. 4 Динамика выручки от реализации и себестоимости

В 2007 г. на 110,1% по сравнению с 2006 г. увеличилась валовая прибыль и составила 186 989 тыс.руб., чистая же прибыль увеличилась на 211,5%. В 2008 г. валовая прибыль увеличилась по сравнению с базисным годом на 45,3%, чистая прибыль на 53,5%. Динамика показателей валовой и чистой прибыли изображена на рисунке (см.рис.5).

Рис. 5 Динамика валовой и чистой прибыли

Анализ показывает, что самой высокой рентабельности предприятие достигло в 2007 г., когда показатель составил 2,5%. В 2008 г. предприятие имело 1,6 % прибыли с каждого затраченного рубля, что на 15,8 % меньше, чем в 2006 г. (см.рис.6). К снижению рентабельности предприятия в 2008 г. привело увеличение себестоимости.

Рис.6 Динамика рентабельности предприятия

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2007 г. составила 594 618 тыс.руб., что на 20,2 % больше, чем в 2006 г., в 2008 г. - 510 925 тыс.руб., что лишь на 3,3% больше по сравнению с базисным годом. Динамика фондоотдачи свидетельствует о том, что выход продукции вырос на 49,8% и 31,1% в 2007 г. и 2008 г. соответственно по сравнению с 2006 г. Тогда как затраты сократились на 31,2% в 2007 г. и на 18,7% в 2008 г. в сравнении с базисным годом. Динамика показателей фондоотдачи и фондоемкости свидетельствует об оптимизации использования основных за рассматриваемый период.

Фондовооруженность - показатель, характеризующий оснащенность работников предприятия основными производственными средствами. Фондовооруженность определяется как отношение стоимости основных средств предприятия к средней годовой списочной численности работников. В 2007 г. данный показатель увеличился на 7,5% и составил 5 262 тыс.руб., в 2008 г. снизился на 7,7% по сравнению с 2006 г. При этом производительность труда росла более высокими темпами. В 2007 г. по сравнению с базовым годом на 61% (48 007 тыс.руб.), в 2008 г. на 21,8% (36 326 тыс.руб.). Данная тенденция положительно сказалась на динамике фондоотдачи.

В 2007 г. произошло увеличение численности рабочих с 101 человека в 2006 г. до 113 человек, в связи с чем на 99,1% выросли расходы на оплату труда и составили 11 995 тыс. руб. В 2008 г. численность персонала осталась неизменной, а фонд заработной платы увеличился до 35 434 тыс.руб., что на 488% больше, чем в 2006 г.

2.2 Характеристика системы управления персоналом в ОАО «Комистроймост»

На 01.01.2009 г. среднесписочная численность работников организации составляет 113 человек. Численность персонала по категориям занятых представлена в табл.2.

Таблица 2

Численность персонала по категориям занятых

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Руководители	5	4,9	5	4,4	5	4,4
Специалисты, служащие	28	27,8	30	26,5	31	27,4
Рабочие	66	65,4	75	66,4	74	65,5
Младший обслуживающий персонал	2	1,9	3	2,7	3	2,7
Итого	101	100	113	100	113	100

Структура персонала на протяжении анализируемого периода значительных изменений не претерпевала. В структуре преобладают рабочие (65,5% в 2008 г.); доля специалистов и служащих составляет около 27%; доля руководителей уменьшилась с 4,9 % в 2006 г. до 4,4% в 2008 г., что связано с увеличением общей численности персонала; доля младшего обслуживающего персонала увеличилась с 1,9% в 2006 г. до 2,7% в 2008 г.

Основным показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия. Возраст работников ОАО «Комистроймост» колеблется в пределах от 24 до 63 лет (табл. 3).

Таблица 3

Анализ возрастной структуры персонала предприятия

Возрастные Категории	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Относительные изменения
	2006	2007	2008	2007 к 2006	2008 к 2006	2007 к 2006	2008 к 2006
1	2	3	4	5	6	7	8
20-30 лет	18	28	32	10	5	155,6	177,8
30-40 лет	45	47	45	2	-	104,4	100
40-50 лет	28	25	23	-3	-5	89,3	82,1
50-60 лет	7	10	8	3	-2	142,9	114,3
старше 60 лет	3	3	5	-	2	100	166,7

По данным таблицы видно, что за анализируемый период на предприятии наблюдается тенденция к омолаживанию коллектива. Так, в 2008 г. на 77,8% по сравнению с 2006 г. увеличилось число сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет. Относительно стабильной остается численность персонала в категории 30-40 лет. В 2007 г. на 10,7 % сократилась группа 40-50 лет, однако, прирост в категории 50-60 лет свидетельствует о том, что произошел переход 3 - ех человек из одной возрастной категории в другую. Такая же тенденция прослеживается и в 2008 г. в категории старше 60 лет.

Профессиональный уровень сотрудников ОАО «Комистроймост» представлен в табл.4. Проследим динамику профессионального уровня работников (рис.7).

Таблица 4

Профессиональный уровень работников предприятия

Уровень образования	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Относительные изменения
	2006	2007	2008	2007 к 2006	2008 к 2006	2007 к 2006	2008 к 2006
1	2	3	4	5	6	7	8
Высшее	70	82	95	12	25	117,1	135,7
Средне-специальное	29	28	12	-1	-17	96,6	41,4
Средне- техническое	2	3	3	1	-	150	150



Рис.7 Динамика профессионального уровня сотрудников

Анализ профессионального уровня персонала ОАО «Комистроймост» показал, что за анализируемый период на предприятии наблюдается положительная тенденция увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование (2007 г. на 17,1%, 2008 г. на 35,7% по сравнению с 2006 г.). В 2008 г. показатель достиг 95 человек. При этом в 2008 г. на 58,6% снизилось количество сотрудников со средне-специальным образованием. Средне-техническое образование в 2008 г. имело 3 человека, в основном это младший обслуживающий персонал.

Анализ движения рабочей силы (см.табл. 5) показал, что наибольшее количество увольнений произошло в 2008 г., когда выбыло 18 сотрудников, что на 80% больше, чем в 2006 г. Наибольшее количество поступивших зафиксировано в 2007 г., когда было принято 27 человек, что повлекло увеличение среднесписочной численности на 11,9%.

При этом за рассматриваемый период на предприятии наблюдается рост текучести кадров. Коэффициент текучести составляет в 2006 г. 0,09, в 2007 г. - 0,13, в 2008 г. - 0,16 (см.рис.8). Так, в 2007 г. было принято 27 человек, в 2008 г. - 18 человек, выбыло 15 и 18 человек соответственно.

Таблица 5

Изменение численности работников

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
		Абс. знач.	В % к 2006 г.	Абс. знач.	В % к 2006 г.
1	2	3	4	5	6
1. Среднесписочная численность, чел.	101	113	111,9	113	111,9
2. Принято, чел.	4	27	675	18	450
3. Выбыло, из них: - по собственному желанию, чел.	10	15	150	18	180
4. Оборот кадров по выбытию	0,09	0,13	144,4	0,16	177,7
5. Оборот кадров по поступлению	0,04	0,24	600	0,16	400
6. Текучесть кадров	0,09	0,13	144,4	0,16	177,7

Рис.8 Динамика текучести кадров

Произведем анализ соотношения темпов изменения производительности труда и темпов изменения заработной платы по данным табл. 6.

Таблица 6

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы (тыс. руб.)

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
		Абс. знач.	В % к 2006 г.	Абс. знач.	В % к 2006 г.
1	2	3	4	5	6
Среднемесячная производительность труда на одного человека	29824	48007	160,9	36326	121,8
Среднемесячная заработная плата	4,9	8,8	179,5	26,1	532,6

Из таблицы видно, что показатель производительности труда за рассматриваемый период изменялся. Так, в 2006 г. производительность составила 29 824 тыс. руб./чел., в 2007 г. увеличилась и составила 48 007 тыс.руб. на человека, в 2008 г. - составила 36 326 тыс. руб./чел., что больше на 6 502 тыс.руб. по сравнению с 2006 годом. Наибольшего значения показатель производительности труда достиг в 2007 г., что связано с общим увеличением заказов и выполненных работ в данный период. При этом происходит увеличение среднемесячной заработной платы работников за анализируемый период (в 2006 г. - 4,9 тыс. руб., в 2007 г. - 8,8 тыс. руб., в 2008 г. - 26,1 тыс. руб.).

Таким образом, можно сделать следующие выводы. В период с 2006 по 2008 г. происходило снижение темпов изменения производительности труда на фоне увеличения заработной платы. Наиболее показательным является то, что в 2008 г. заработная плата выросла на 432,6 % по сравнению с 2006 г.

Проведем анализ системы управления персоналом в ОАО «Комистроймост».

Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ОАО «Комистроймост» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Комистроймост», утверждаемым приказом Генерального директора (приложение 1).

Заработная плата работников складывается из тарифной ставки (оклада) и компенсационных и стимулирующих выплат. Тарифная сетка включает 18 разрядов. Тарифные коэффициенты устанавливаются в следующих размерах (см.табл.7)

Предприятие проводит политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Таблица 7

Тарифная сетка ОАО «Комистроймост»

Разряд	Тарифный коэффициент
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18	1,0 1,3 1,7 1,9 2,2 2,5 2,8 3,1 3,5 4,0 4,5 5,1 5,8 6,5 7,4 8,2 9,1 10,1

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц в сроки: 15 и 30 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором общества на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется повременная оплата согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

1) оплата времени простоя;

2) оплата дней отдыха за фактически проработанные часы сверх нормы;

3) доплата за работу в ночное время;

4) доплата за разъездной характер работы;

5) доплата за работу на тяжелых работах, на работах с вредными или опасными и иными особыми условиями труда;

6) ежемесячная дифференцированная доплата.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по производству работ. Основным условием начисления премий работникам является качественное, своевременное выполнение функциональных обязанностей, определенных должностной инструкцией, квалифицированное, подготовленное в установленный срок оформление отчетных, финансовых и иных документов; проявленная инициатива в выполнении должностных обязанностей и внесение предложений для более качественного и полного решения вопросов; соблюдение трудовой дисциплины, умение организовать работу, эмоциональная выдержка, стрессоустойчивость, бесконфликтность, создание здоровой, деловой обстановки в коллективе.

К стимулирующим выплатам относятся:

1) надбавка за выслугу лет;

2) надбавка за профессиональное мастерство;

3) надбавка за классность;

4) ежемесячная премия по результатам работы;

5) премии к юбилейным, знаменательным и праздничным датам;

6) премии за ввод объектов в эксплуатацию;

7) премии по результатам работы за год.

В ряде случаев работники могут быть полностью или частично лишены премии.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

В качестве моральных стимулов в ОАО «Комистроймост» предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.

Все работники получают медицинское обслуживание при ведомственной поликлинике МПС. Во всех дочерних предприятиях, на всех участках и объектах ОАО «Комистроймост» организовано питание работников.

ОАО «Комистроймост» обеспечивает своим сотрудникам безопасные оборудованные рабочие места с соблюдением требований и гигиены и техники безопасности. Также предусмотрены нормированные перерывы в течение рабочего времени для краткосрочного отдыха.

Работникам предприятия в виде социальных льгот предоставляются дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска: в связи с рождением ребенка (отцу) - 3 рабочих дня; при вступлении работника в брак- 3 рабочих дня; в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника Общества: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) - продолжительностью 3 рабочих дня. Также в этих случаях предприятие выплачивает определенные суммы (в размере до 60 МРП в качестве моральной поддержки). Предоставляются оплачиваемые учебные отпуска.

Таким образом, на предприятии система мотивации существует, главным образом, в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий. Анализ же показывает, что материальные стимулы оказывают незначительное влияние на производительность труда. Низкая удовлетворенность сотрудников также отражается в росте текучести кадров.

В структуре управления предприятием отсутствует мотивирующее звено и специалисты в области организации и социологии труда. Также наблюдается отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем. До сих пор на предприятии применяется система оплаты труда по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя», которая не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала развито недостаточно и требует применения новых методов управления персоналом и стимулирования труда в целях повышения его производительности.

3. Повышение эффективности управления персоналом в ОАО «Комистроймост»

При разработке мероприятий по совершенствованию методов стимулирования персонала на ОАО «Комистроймост» необходимо основываться на том, что наибольшая эффективность будет достигнута при сбалансированном сочетании внесения изменений как в экономические, так и в организационно-распорядительные и социально-психологические методы стимулирования действующие на предприятии.

Для повышения эффективности системы управления персоналом на ОАО «Комистроймост», прежде всего, необходимо создать кадровую службу, функции которой будут существенно глубже, чем обязанности существующего отдела кадров. Таким образом, целесообразно начать с корректировки организационно-распорядительных методов стимулирования персонала.

Для эффективного управления трудовыми ресурсами кадровая служба должна быть наделена следующими функциями:

1. формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации;

2. оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей;

3. разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам;

4. отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру "цена - качество";

5. кадровое комплектование организации, подбор и адаптация персонала;

6. создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

7. ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных;

8. организация обучения и повышения квалификации сотрудников;

9. формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании;

10. разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов;

11. консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.

Таким образом, для выполнения более широкого круга задач в структуру кадровой службы на предприятии необходимо добавить отдел развития и мотивации персонала (см.рис.9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.9 Структура кадровой службы

При такой структуре кадровая служба будет выполнять не просто функции обеспечения кадрами и кадровое делопроизводство, но и являться методическим, информационным и координирующим центром эффективной мотивации персонала с целью повышения производительности труда и улучшения результатов деятельности предприятия.

Далее необходимо обратить внимание на корректировку экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

Для повышения производительности труда вследствие увеличения эффекта экономических стимулов в мотивации персонала можно предложить переход к гибким бестарифным системам оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

1. уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

2. каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

3. каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Таким образом, заработная плата каждого работника (ЗП_i) представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда и определяется по формуле (1):

, (1)

Где ФОТ_к - фонд оплаты труда коллектива (участка, цеха), подлежащий распределению между работниками; - коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы (в баллах, долях единицы или других условных единицах); КТУ_i - коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (в долях единицы, баллах и других единицах измерения); Т_i - количество рабочего времени, отработанного i-м работником.

При определении конкретной величины Кi для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или улучшения в работе и в какой мере значение его коэффициента будет увеличено или снижено.

Данный метод расчета фонда оплаты труда предполагает прямую увязку трудового вклада работников с их заработной платой. Каждый сотрудник, имеющий высокий квалификационный уровень, отработавший максимальное количество часов и получивший высокий КТУ, в результате применения бестарифной системы получает дополнительную прибавку, в противном случае заработок справедливо снижается.

Как показывает анализ действующей системы оплаты труда на ОАО «Комистроймост», предприятие использует широкий перечень премий и надбавок, что значительно усложняет начисления заработной платы, делает его непонятным для работников. Это в свою очередь значительно снижает мотивирующий эффект заработной платы. Реализация же предложенной концепции организации оплаты труда может позволить значительно сократить масштаб и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью. Это обусловлено тем, что показатели, которые стимулируются в настоящее время механизмом премий, доплат и надбавок, могут быть учтены в предложенном варианте организации заработной платы правильным применением соотношений в оплате труда разного качества. Кроме того, в предложенной модели организации оплаты труда единый ФОТ распределяется между работниками практически без остатка, поэтому не будет постоянного источника для выплаты премий, доплат и надбавок.

Наряду с применением бестарифной системы оплаты труда, на ОАО «Комистроймост» необходимо значительно расширить перечень социальных выплат и льгот как значимого мотивирующего фактора повышения индивидуальной производительности сотрудников.

Для того чтобы избежать негативного влияния от роста издержек, связанных с финансированием дополнительных социальных льгот, рекомендуется применять систему гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только послужат социальной защитой трудящихся, но и позволят предприятию привлечь и закрепить квалифицированных работников и справиться с проблемой текучести кадров.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Комистроймост» могут стать: оплата проезда к месту работы; оплата за содержание детей сотрудников в дошкольных учреждениях; льготные путевки в места отдыха для работников; страхование от несчастных случаев; участие в прибылях предприятия; покупка работниками акций; дополнительное пенсионное страхование; предоставление кредитов на льготных условиях; организация сберегательных фондов.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванный повысить эффективность системы управления персоналом и стимулировать сотрудников к повышению производительности труда:

1. Заработная плата (бестарифная система).

2. Участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд).

3. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

4. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

5. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграж...