Повышение эффективности управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломный проект

Повышение эффективности управления персоналом

Введение

организационный кадровый персонал управление

Управление персоналом во все времена играло важную роль в обеспечении наиболее эффективной работы любого предприятия или организации не зависимо от ее форм собственности. В доперестроечную эпоху в работе с кадрами большое значение, особенно на крупных производствах, уделялось наставничеству, обучению смежным специальностям на рабочем месте, получению образования посредством заочного обучения. Приемом, увольнением и расстановкой занимались зачастую непосредственно руководители подразделений, отделов, производств, в то время, как сотрудники отделов кадров занимались лишь оформлением необходимой документации. Такая работа не могла быть полностью эффективной, так как кадровая работа отнимала много времени и сил у работников, перед которыми были поставлены совсем иные задачи.

Современный ритм работы задает иные требования к работе специалистов кадровых служб - это своевременный поиск необходимого для выполнения поставленной задачи персонала; ротация кадров внутри предприятия как по вертикали, так и по горизонтали; обучение и переобучение сотрудников посредством различных форм и методов учебы; создание кадрового резерва внутри предприятия и многое другое. Все это невозможно без своевременной и адекватной приложенным усилиям оплате труда, создания современных рабочих мест и предоставления определенного набора социальных услуг, делающих работу наиболее привлекательной для всех работников предприятия.

Цель дипломного проекта: разработка мероприятий по усовершенствованию работы кадровой службы предприятия.

Задачи поставленные в дипломном проекте:

- анализ теоретических основ управления персоналом;

- характеристика деятельности муниципального унитарного предприятия (МУП) «Резон»;

- анализ работы по управлению персоналом в МУП «Резон»;

- разработка мероприятий по совершенствованию работы кадровой службы МУП «Резон»;

- оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

Предмет исследования: работа кадровой службы предприятия

Объект исследования: МУП «Резон».

Методы исследования:

- анализ библиографических источников;

- анализ нормативно - правовых документов;

- анализ статистических и иных данных работы предприятия МУП «Резон».

1. Теоретические основы управления персоналом

На современном этапе особое значение для решения экономических задач в нашей стране приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, наработанные как зарубежными, так и отечественными специалистами. Внедрение этих форм способствует повышению социально - экономической эффективности любого производства.

Работа с персоналом, на сегодняшний день, как и ранее, является одной из наиболее острых проблем, стоящих перед работодателями. На мировом рынке труда отработаны общие тенденции, способствующие правильному подбору и ротации персонала:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в специалистах управленческого звена;

- продвижение молодых и перспективных работников;

- гласность принятия кадровых решений, основанная на повышении их обоснованности;

- системная увязка государственных и хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти тенденции являются основой работы с кадрами во всем мире и обязательно должны учитываться в нашей стране, так как длительная недооценка роли кадровых служб и отсутствие у них опыта работы в условиях рыночной экономики привело к тому, что количество отечественных разработок по данной тематике недостаточно. Поэтому целесообразно изучать зарубежный опыт для внедрения его в нашей стране.

1.1 Основные направления в работе по управлению персоналом

Россия встала на путь новой кадровой политики относительно недавно и, поэтому, работа с персоналом ведется по-разному в различных фирмах. В том числе такие различия обуславливаются региональной принадлежностью, формой собственности и размером производства, либо предоставляемых услуг. Так например, крупные производства сохранили традиционную для Советского Союза систему дисциплины и сохранения социальных гарантий, в то время как более мелкие фирмы вынуждены бороться за место на рынке и уделяют меньше материальных благ и времени на работу с персоналом.

Подбор, отбор и найм персонала.

Эффективность деятельности любой организации зависит от правильно подобранного персонала.

Необходимость в подборе персонала возникает тогда, когда на предприятии определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Они выявляются на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Процесс приема на работу состоит из нескольких стадий - детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов и найма на работу.

Подбор персонала начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для этого подготавливается должностная инструкция специалистом отдела управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела управления персоналом на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата, то есть на его прошлом, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела управления персоналом, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, отдел управления персоналом может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

- Поиск внутри организации: наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Такой поиск не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя».

- Подбор с помощью сотрудников: отдел управления персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и часто не объективны в отношении потенциала близких им людей [29].

- Самопроявившиеся кандидаты: это лица, ранее направившие свои резюме в организацию.

- Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.

- Выезд в институты и другие учебные заведения является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов.

- Обращение в Службу занятости, которые имеют базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.

- Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора [29].

- Временный наем. Для удовлетворения потребностей предприятий во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые или повышенные задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает действительно эффективной работе предприятия.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел управления персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Содержание отбора во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

Первичный отбор -> Собеседование с сотрудниками отдела управления персоналом-» Справки о кандидате -> Собеседование с руководителем подразделения -> Испытание -> Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками отдела управления персоналом имеет цель - дать оценку степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации; ознакомиться с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела управления персоналом должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел управления персоналом может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отдел управления персоналом готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок.

Расстановка персонала.

Эффективная работа персонала невозможна без его целенаправленной расстановки. Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала на базе научно обоснованных норм затрат труда (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу с учетом социально-психологических аспектов совместимости сотрудников. Рассматривая систему управления персоналом, необходимо обратить внимание на формирование рабочих групп, то есть на работу с персоналом, объединяемым для решения поставленных задач.

Расстановка персонала по рабочим местам должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников (Рисунок 1)

Постановка задачи оптимизации соотношения кадров фирмы и соответствующих ее целей в реализации создает необходимость решения двух проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения (Рисунок 2) [28]

Проблема приспособления имеет две стороны. Во-первых, приспособление труда к человеку, то есть организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменений, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переподготовки работников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Взаимосвязь требований при расстановке персонала



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Структура проблематизации расстановки кадров

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, то есть в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ и принимать во внимание личные качества работников.

Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе, является минимальным.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности.

Правильная расстановка кадров предполагает, что каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи является тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнообразия при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Адаптация персонала.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях - управление адаптацией.

Адаптация - это взаимное постепенное приспособление работника и организации, основывающееся на освоении сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Выделяется несколько аспектов адаптации:

- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

- социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

- профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества);

- организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации (знакомство с организационной культурой, структурой организации, историей предприятия, системой оплаты труда и так далее);

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником (правила внутреннего трудового распорядка, неформальные правила поведения и так далее);

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Важным элементом адаптации является введение в должность. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего, либо приема нового сотрудника. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Вместе с тем, процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Участниками процедуры введения в должность являются:

- линейные руководители обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

- сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;

- коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

- специалисты службы персонала.

Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность. Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

Один из наиболее практичных путей предоставления информации - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая. Обычно рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании.

В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

Обучение персонала.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год. В 90-е годы 20 века в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось.

Выделяют две группы методов обучения персонала: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места [11].

Существуют следующие методы обучения на рабочем месте.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, и ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Ученичество или наставничество является традиционным методом профессионального обучения с древних времен. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, управлении, виноделии и т.д. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Этот метод профессионального обучения применяется и в наше время для обучения разных категорий работников от рабочих до руководящих работников. Наставник в своей работе имеет возможность использовать большинство принципов, определяющих успех обучения: дает обучающимся задания, контролирует их работу, обеспечивает подкрепление и обратную связь. Важно, чтобы с самого начала наставник донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Стажировки используются многими компаниями для того, чтобы обучать специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой для них работы. Обучающийся наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом и закладываться как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудников. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

Существуют следующие методы обучения вне рабочего места: лекция, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельная работа и т.д.

Оценка персонала.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). [8]

Оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры) важна при замещении вакантного рабочего места.

Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

Для создания в организации системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие [22]:

¦ заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

¦ наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

¦ подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

¦ своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

¦ установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи:

- Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке персонала и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

- Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

- Разработка соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

- Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

- Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки персонала.

- Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки работников.

- Анализ полученной информации и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложении, направленные на повышение эффективности работы персонала.

Ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала является, как правило, непосредственный руководитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов подчиненных.

Рассмотрим основные методы оценки персонала:

- Установление стандартов и нормативов. - Оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Этот метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

- Оценка на основании письменных характеристик. - В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем.

- Шкалы, оценки - дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, таких как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др. При заполнении оценочной формы следует на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

- Методы ранжирования. - В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки эффективности подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение позволяют произвести методы ранжирования.

Эти методы характеризуются тем, что они:

¦ просты в использовании;

¦ позволяют разделить сильных и слабых работников;

¦ дают достаточно информации для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнения, повышение или понижение в должности и др.).

- Парные сравнения. - Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы. Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, если сравнивается большое количество работников.

- Аттестация - Одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала является аттестация, которую работники в большинстве организаций проходит не чаще одного раза в три года.

Ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Они также следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены и до аттестуемых, и до лиц, производящих оценку.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала. Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

¦ подготовка к проведению аттестации;

¦ проведение аттестации;

¦ подведение итогов аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

- Необходимые мероприятия: проведение совещания руководством компании для постановки целей аттестации и проведение занятий с членами аттестационных комиссий и со всем руководящим составом, так или иначе вовлеченным в процесс подготовки и проведения аттестации.

- Необходимая документация:

¦ подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение;

¦ подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации: аттестационный лист, структура письменной характеристики на аттестуемого, бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого, отчет аттестуемого о проделанной работе, план работы аттестуемого, заключение аттестационной комиссии;

¦ определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения проведении аттестации.

Конкретная форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию.

Проведение аттестации предполагает как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три основных направления работы:

¦ Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, и их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.

¦ Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.

¦ Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

Подведение итогов может включать в себя следующие шаги:

¦ подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки);

¦ подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом);

¦ подготовка и утверждение: кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий; комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала организации.

Аттестационное собеседование с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно также позволяет подвести итоги работы аттестуемого, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о проделанной работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый.

Мотивация и стимулирование персонала.

Мотивация является одной из основных функций управления персоналом.

Мотивация труда - это стремление работника получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Мотивация труда имеет следующую структуру:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить потребность;

- трудовое действие, выполняемое для получения блага;

- цена - материальные и моральные издержки, необходимые для осуществления трудового действия.

Мотив труда может быть сформирован только при условии, когда трудовая деятельность является основным условием получения блага. При этом благо не всегда воспринимается как денежный эквивалент. Это может быть какая-то выгода или просто получение морального удовлетворения, что немаловажно, особенно в социальной работе, где оплата труда зачастую не соответствует объему проделанной работы.

Говоря о материальном стимулировании работников, отметим, что основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

¦ тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;

¦ доплаты и компенсации;

¦ надбавки и премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом [18]:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за условия труда:

2.1. Характеристики производственной среды.

2.2. Сменность (режим работы).

2.3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью меньше нормативной).

3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

1. Денежное вознаграждение:

1.1. Постоянная часть (базовый оклад, надбавки и доплаты).

1.2. Переменная часть (премии за промежуточные результаты, премии за конечные результаты).

2. Социальные льготы: обучение за счет компании; оплата проезда на общественном транспорте; питание на производстве; ссуды; медицинское обслуживание; страхование; оплата жилья; туристические путевки, отдых, оплата бензина и т.д.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

¦ национальное и местное законодательство;

¦ рынок труда;

¦ налоговый режим;

¦ культурные традиции и особенности.

Основные виды льгот, предоставляемые современными организациями своим сотрудникам:

¦ режим рабочего и свободного времени;

¦ страхование работников;

¦ медицинское страхование;

¦ страхование жизни;

¦ пенсионные выплаты.

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам.

Кадровый резерв.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:

- профессиональный отбор кадров;

- модели рабочих мест;

- результаты аттестации кадров;

- философия предприятия;

- кадровые (личные) дела сотрудников;

- штатное расписание предприятия;

- планы служебной карьеры.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными этапами формирования резерва кадров являются:

¦ составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

¦ предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

¦ формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низшего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации.

Увольнение работника производится по приказу работодателя в силу объективных причин: расторжение краткосрочного трудового договора; по состоянию здоровья; в связи с выходом на пенсию; за тяжкий проступок и так далее.

1.2 Анализ зарубежного и отечественного опыта

Рассмотрим на конкретных примерах кадровую политику в различных странах. США является страной, интересной для России в силу многих факторов: большая площадь, налаженное производство и сложившаяся система работы с персоналом.

Кадровая политика в американских фирмах строится по рыночному подходу - средства управления персоналом ориентирована на внешний рынок труда, а состояние экономики и спроса на конечный продукт.

Подбор кадров осуществляется в зависимости от того идет ли набор рядовых сотрудников или управленческого звена. Общими критериями является: наличие образования и практического опыта работы, а также умение работать в коллективе. Рядовой работник должен соответствовать требованиям, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению. Особое внимание уделяется таким профессиям как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Снижение доли ручного труда привело к тому, что оплата труда стала более гибкой, а перечень обязанностей в должностных инструкциях более удобным для рядового работника. Одной из проблем является нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене управления - мастеров и старших мастеров, что обусловлено высокими требованиями и ответственностью данных должностей, а также слабым материальным и моральным стимулированием.

При приеме на работу инженеров, ученых особое внимание обращается на их узкую специализацию, наличие которой, как и возрастного ценза способствует продвижению кандидатов только по вертикали, что, в свою очередь, ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров и частую смену места работы. Поэтому служба управления персоналом за 2-3 года начинает готовить замену на такие места с тем, чтобы приход нового специалиста не нарушил ритм работы в целом и стал менее заметен для других сотрудников.

Руководящий персонал назначается. При этом все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. При этом критерии отбора не однозначны и разрабатываются в каждой фирме.

Увольнение всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов: оценка каждого сотрудника производится 1-2 раза в год с обсуждением и подписанием полученных результатов самим работником и его непосредственным начальником. Такие результаты содержат список недостатков в работе и пути их ликвидации. Помимо этого, здесь же записываются предупреждение о возможном увольнении либо предупреждение о том, что дальнейшее сотрудничество напрямую связано с улучшением результатов труда.

Решение об увольнении принимает руководитель на 2-3 ранга выше. Если в организации имеется профсоюз, то увольнение обязательно согласовывается с его руководством, либо с членами комиссии по трудовым спорам.

Наиболее целесообразно рассматривать построение работы с кадрами на примере американских машиностроительных фирм, так как именно эта отрасль является ведущей в народном хозяйстве многие годы.

Основоположником в данной отрасли стал Генри Форд, изготовивший первый автомобиль в 1892 году в Детройте и ставший впоследствии главой компании «Ford Motors Company». Прежде чем говорить о влиянии этого человека на становление американской кадровой политики следует привести некоторые цифры, характеризующие развитие компании (Таблица 1)

Таблица 1. Показатели, характеризующие развитие «Ford Motors Company»

Показатели	1970 г.	1994 г.
Объем продаж, млрд. долл.	14,9	107,137
Прибыль, млрд. долл.	515	5308
Производство автомобилей, млн. шт.	3,25	17,889
Численность работников, тыс. человек	432	338
Фонд заработной платы, млрд. долл.	3,5	15,853
Средняя заработная плата сотрудника за год /за месяц, тыс. долл.	8102 / 675,2	46902 / 3908,5

Исходя из этих данных, мы видим, что при снижении численности сотрудников, обусловленное автоматизацией производства, заработная плата сотрудников значительно возросла за исследуемый период, как и количество производимой техники. Таких достижений компания достигла при следующей сформулированной Г. Фордом цели: «Производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, моя цель в процессе такого производства - уделять максимум заработной платы, то есть сообщать максимальную покупательскую способность». В соответствии с целью были сформулированы и принципы производства:

...