Повышение эффективности управления персоналом

1) Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, то есть неудач, тот сам ограничивает свой круг деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно.

2) Не обращайте внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами.

3) Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4) Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт. [32]

Генри Форд одним из первых сформулировал тезисные положения по работе с персоналом:

· высокая минимальная оплата труда;

· персональные надбавки за продолжительность работы в компании;

· создание стимулов к росту уровня жизни - «Кто хорошо живет, тот хорошо работает»;

· участие рабочих в прибылях компании;

· финансирование социального обеспечения;

· снижение текучести рабочих кадров;

· обучение непосредственно на рабочем месте. [32]

Сформулированные тезисы стали основой работы многих американских и иных западных компаний. Огромное значение они оказали на страны Европы и дали толчок работе с персоналом в виде переоценки места и значения кадровых служб.

В отличие от США Европейская кадровая школа имеет свои особенности:

- работники кадровых служб относятся к управленческому персоналу, которые обязаны вести дела в интересах всего предприятия;

- работники кадровых служб имеют право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов;

- они обязаны предвидеть ликвидацию рабочих мест и возникновение новых с целью своевременно произвести ротацию кадров;

- работа на перспективу связана с политической жизнью общества;

- персонал кадровых служб включает в себя разносторонних специалистов: юристы, социологи, психологи, экономисты.

Рассмотрим Европейскую кадровую политику на примере концерна «Фольцваген». Работа с персоналом на данном предприятии строится на принципах, аналогичных сформулированным Г. Фордом, при этом забота о работнике приобретает наибольший размах и не сводится только к материальному стимулированию, в первую очередь, это забота и вложение материальных средств в охрану труда и здоровье работников.

В 80х - 90х годах 20 века на базе концерна были построены собственные зоны отдыха для сотрудников и членов их семей, впоследствии эти зоны были ликвидированы, чтобы дать возможность сотрудникам самостоятельно решать, где им отдыхать. Такой отдых до сегодняшнего дня оплачивается за счет компании.

Отпуск рядового работника официально составляет 32 дня, но увеличивается до 52 дней за выслугу лет и иные заслуги перед концерном.

Любой сотрудник может взять из заводской кассы кредит на собственные нужды, а также приобрести акции концерна и получать дивиденды. [33]

Обучение сотрудников предприятия осуществляется на базе училища при концерне; ежегодно здесь проходят повышение квалификации около 10% работников предприятия.

Сотрудники концерна ежегодно проходят профилактические осмотры в медико - санитарной части, где с ними ведется активная работа по разъяснения правил техники безопасности и профилактике травматизма.

Таким образом, европейская и, в частности, немецкая кадровая политика строится на теории человеческих отношений, предусматривающая уважение личности работника, поощрение достижений, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка и искреннюю доброжелательность.

Иные взгляды на кадровую политику у представителей восточных держав, в том числе в Японии. Японский опыт всегда был интересен для России в силу того, что здесь силен дух традиций, которые чтились и на Руси.

Что же такое традиции в японском понимании? Это, в первую очередь, вежливость во всем: от личных отношений до места работы; во-вторых, это вертикальная модель взаимоотношений: старший учит и помогает младшему, а младший уважает старшего; в-третьих, это верность семье, выбранной работе (пожизненный найм).

Традиционность общества приводит к тому, что принципы корпорации становятся нерушимым правилом для всеобщего исполнения. Корпорация - как одна большая семья, как государство со своей неповторимой символикой, атрибутикой, ритмом жизни.

Проживая в таком обществе, невозможно сформировать иную мотивацию, чем преобладание групповых интересов над личными и удовлетворение от хорошо исполненной работы. При этом поощрения общедоступны (займы на жилье, кредиты на товары), а наказания известны - исключение из группы.

Несомненно, что при таком подходе набор персонала производится очень кропотливо, начиная с изучения биографии и заканчивая проведением многочисленных опросов, анкет и тестов. Быть принятым в крупную компанию - значит выбрать свой жизненный путь, но не профессию, так как ротация персонала производится не реже одного раза в 3-5 лет со сменой профессии либо должности. При смене места работы трудовой стаж аннулируется.

Несомненно, что образование играет огромную роль для поступления на работу - окончание 9 классов школы обязательно для всех, высшее образование как пропуск в мир высокой карьеры. При этом система экзаменов с детского сада и до увольнения с места работы довольно жесткая, что приводит к психологическим расстройствам.

Таким образом, японская система - это прежде всего философия, традиции и корпоративный стиль, а также уважение к старшим, пожизненный найм и ротации.

В то же время при работе с персоналом в нашей стране были использованы некоторые технологии, применяемые за рубежом, так например принцип Г. Форда «персональные надбавки за продолжительность работы в компании» нашел отражение в назначении доплаты за непрерывный стаж работы, а «финансирование социального обеспечения» нашло отражение в предоставлении ежегодных отпусков, оплате больничных листов, частичной оплате санаторно - курортного лечения и детского загородного отдыха.

Участие работников в управлении - это эффективный механизм согласования интересов работников с целями фирмы.

Участие работников в управлении - это предоставление работникам возможности участвовать в принятии решений, которые затрагивают их интересы. Участие работников в управлении заключается:

- в принятии решения;

- в установлении целей;

- в решении проблем.

Участие работников в управлении осуществляется на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп оно происходит посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках предоставленных полномочий.

Положительными эффектами участия работников в управлении являются:

полное и своевременное информирование работников о делах фирмы;

согласованные параметры режима труда и форм ответственности работников;

психологическая удовлетворенность работников трудом (однако следует иметь в виду, что практика не дает достаточно прочного подтверждения положительной связи между удовлетворенностью трудом и его результатами).

Участие работников в управлении таит в себе и ряд сложностей:

требуется серьезная организация и связанные с этим издержки. В частности, необходимо осуществлять специальную учебу представителей рабочих групп, делегируемых в органы управления, выделять помещения для проведения собраний и совещаний, оплачивать пропущенное делегатами время работы;

результаты такого участия могут оказаться в противоречии с интересами администрации и собственников, точка зрения работников может не соответствовать экспертной;

рабочая группа может использовать свою сплоченность в противостоянии административным решениям.

Рассмотрев участие работников в управлении предприятием и ознакомившись с системой оплаты труда можно говорить о следующем:

- Заработная плата является важнейшим элементом доходов работников и материальной основой отношений работников и фирмы.

- Совокупность составляющих заработную плату частей позволяет осуществлять мотивацию работников и делает заработную плату гибкой по отношению к конъюнктурным экономическим колебаниям.

- Размеры и пропорции составляющих зарплату частей зависят от действия четырех факторов: рынка, трудовой отдачи, социальной политики в области заработной платы, институционального регулирования.

Формы заработной платы выражают характер связи между затраченными трудовыми усилиями и размером денежного вознаграждения. Различают две исходные формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случает, размер денежного вознаграждения зависит от количества произведенных единиц продукта или услуг. Во втором случае размер оплаты связывается с продолжительностью проработанного времени (почасовая, дневная и т.п.). В реальной практике возможно совмещение сдельной и повременной оплаты.

Как следует из приведенных данных, каждая из систем оплат труда имеет свои достоинства и недостатки и соответствует наличию определенных условий.

В современной фирме одной из важнейших особенностей системы вознаграждения работников за труд является ее индивидуализация. Это относится и к наиболее традиционной форме вознаграждения - заработной плате.

Можно сформулировать 5 элементов в определении размеров заработной платы, посредством которых достигается ее индивидуализация.

1. Определение минимума годовой заработной платы отдельно для каждой категории работников.

2. Неодинаковость повышения заработной платы в рамках общего роста заработной платы.

3. Отказ от индексации заработной платы.

4. За основу повышения заработной платы принимается не стаж, а заслуги работника.

5. Применение процедуры роста заработной платы, обеспечивающей увязку ее размеров с результатами деятельности фирмы и подразделения.

Сегодня заработная плата является важнейшей, но не единственной формой доходов работников. Программы фирм в области доходов работников включают еще два важных элемента.

1. Во-первых, удовлетворение ряда потребностей работников в рамках социальных программ. (Сюда включаются, кроме обязательных, добровольные выплаты фирмы по программам социального и медицинского страхования, предоставление льгот сотрудникам в виде дополнительных выходных дней, добавочных дней к отпуску, баз для отдыха, бесплатных стоянок для автомобилей и т.п.)

2. Во-вторых, выплаты работникам из прибылей фирмы или предоставление им акций фирмы на льготных условиях.

Второй элемент доходов работников фирмы стал основой широко распространенной сегодня системы вознаграждения, получившей название «система участия». Система участия используется фирмой для преодоления отчуждения между наемным трудом и интересами собственников фирмы и предполагает идентификацию интересов работников с интересами и целями фирмы.

Формами «системы участия» являются:

участие работников в прибыли фирмы;

участие работников в собственности;

участие работников в управлении;

партнерство (договорная система).

Рассмотрев опыт зарубежных стран и России, можно говорить о том, что кадровая политика сложилась определенным образом под влиянием различных обстоятельств и имеет свои особенности в каждой стране (Приложение 1). Тем не менее, существует и много общего. Так, профессор С. Лиз [27] выделил 7 направлений в работе с персоналом:

1) Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников.

2) Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

3) Развитие организационной культуры: совместные цели, коллективные ценности, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников.

4) Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать.

5) Управление персоналом - как стратегическая функция, с поощрением коллективных усилий и учетом качества индивидуальной деятельность, с устранением трудовых споров.

6) Внедрение «Японских» методов - минимизация числа уровней управления, высокая организационная культура, высокое качество производимого товара, преданность фирме, ротации персонала.

7) Использование моделей управленческого выбора: влияние работника и способы воздействия на него; движение работника внутри фирмы; системы вознаграждения; организация рабочего места. (24)

В этом разделе были рассмотрены: подбор, найм, расстановка и оценка, повышение квалификации, мотивация. Проведение данных мероприятий является основополагающими в сфере управления персоналом. Данные предложения обобщают мировой опыт и несут конкретные предложения в работу каждой конкретной компании.

2. Организационно-экономическая характеристика деятельности МУП «Резон»

Предприятие МУП «Резон» является муниципальным унитарным предприятием и расположено по адресу: 610005, г. Киров, Искожевский переулок д. 18, т. 23-86-67. Свою деятельность предприятие осуществляет с администрацией г. Кирова и иными частными и юридическими лицами. Предприятие является юридическим лицом с момента государственной регистрации, ведет финансово - хозяйственную деятельность. Работа предприятия осуществляется на основании законодательной базы РФ, Устава предприятия и коллективного договора.

2.1 Организационная структура предприятия

Рассмотрим организационную структуру предприятия на 2005 год (Рисунок 3). Общая численность сотрудников составила 81 человека постоянных работников и 184 человека временно принято на общественные работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Организационная структура предприятия на 2005 год

В 2004 г. на предприятии работал 81 человек, при этом средняя заработная плата составляла 6403 рубля. По сравнению с 2003 г. возросло в 2 раза количество механизаторов, при этом значительно снизилось число рабочих по уборке территорий (с 51 человека до 19), а также снизилось количество дополнительно привлекаемых временных работников (с 254 до 184 человек), что объясняется совершенствованием материально - технической базы предприятия, а именно покупкой современной техники для уборки территорий (автогрейдер ДЗ-122, 3 газонокосилки «Хускварна», 2 бензокосы и навесное оборудование).

Рассмотрев организационную структуру предприятия можно охарактеризовать ее как «линейную», то есть основными отношениями в данной организации являются отношения «руководитель - подчиненный». Такие отношения имеют устойчивый характер и определяют главенствующую роль руководителя по всем направлениям работы, в том числе и в управлении персоналом. Данная структура управления достаточно эффективна в ситуации стабильности: когда нет надобности в смене, либо расширении клиентско - партнерской базы, ассортимента услуг; при отсутствии серьезных конкурентов на данном рынке. В тоже время, рассмотрев и проанализировав предмет деятельности предприятия, можно сделать вывод, что руководство предприятия нацелено на расширение ассортимента предоставляемых услуг, поиск новых потребителей.

2.2 Основные направления деятельности

Основной целью работы предприятия является получение прибыли, реализация социальных и экономических интересов работников коллектива посредством выполнения работ по санитарной уборке и благоустройству города.

Предметом деятельности данного предприятия является:

1. Содержание в чистоте дорог, тротуаров и дворовых территорий круглогодично, а в летнее время дополнительно скверов и газонов, а также их строительство и ремонт.

2. Посадка и обрезка деревьев, другие виды деятельности, направленные на благоустройство вверенных территорий.

3. Оказание платных транспортных услуг населению и юридическим лицам.

4. Обеспечение качественного выполнения всех видов услуг.

5. Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

6. Совершенствование форм и методов управления, развитие и реконструкция материальной базы.

7. Осуществление социального развития коллектива предприятия.

К дополнительным видам деятельности относятся:

- торговая, торгово-посредническая, закупочная, строительная, строительно-монтажные работы;

- оказание платных услуг: по обслуживанию и ремонту техники, автотранспортные, коммунально-бытовые, изготовление и реализация товаров народного потребления.

В ходе исследования было выяснено, что потребности постоянных клиентов по основным видам деятельности удовлетворяются в необходимом объеме и в сроки, указанные в договорах. То есть, нет дифференциации клиентов. В то же время при оказании дополнительных видов услуг, а именно: торговая, торгово-посредническая, закупочная, строительная, строительно-монтажная деятельность; оказание платных услуг: по обслуживанию и ремонту техники, автотранспортные, коммунально-бытовые, изготовление и реализация товаров народного потребления; предпочтение отдается коммерческим организациям и иным юридическим лицам. Такой подход объясняется тем, что данные структуры не запрашивают большой объем работ и своевременно его оплачивают. Предоставление таких краткосрочных услуг дает быструю прибыль и не требует привлечения большого количества техники и сотрудников.

Работа на предприятии ведется согласно составленным планам. Основным является годовой план. Прежде чем составлять его, необходимо провести следующую подготовительную работу:

- проанализировать выполнение плана работы за предыдущий год, обратив особое внимание на причины невыполнения отдельных пунктов, решить, какие из невыполненных пунктов следует перенести на следующий год;

- проанализировать основные недостатки, ошибки и упущения в работе персонала и наметить пути их преодоления;

- изучить задачи, поставленные перед предприятием на новый год;

- сформулировать основные задачи (как правило, не более 4-5), стоящие перед подразделениями на планируемый год.

После этого можно приступить к составлению плана работы на новый год.

В плане работы можно выделить четыре раздела следующего содержания:

- организация и пути совершенствования работы по оказанию услуг заказчикам;

- организация работы по повышению квалификации, аттестации, сертификации, совершенствованию организации труда персонала, по их социально-бытовой и правовой защите, охране здоровья, технике безопасности. Здесь же следует отражать вопросы работы с резервом на должности руководителей подразделений;

- организация материально-технического обеспечения работы персонала, создание благоприятных условий для работников;

- прочие разделы работы - проведение ремонта помещений, работа с контролирующими организациями (соблюдение техники пожарной безопасности, санитарно-гигиенических норм и так далее). По каждому пункту разделов плана следует указать сроки выполнения, исполнителей и лиц, контролирующих выполнение указанных пунктов.

Название каждого раздела плана следует уточнить в соответствии с его основным содержанием.

Годовой план подписывается руководителем и главным бухгалтером. С этого момента он становится нормативным документом, обязательным для исполнения.

На основании годового плана следует составлять квартальные и месячные планы. В них включают те мероприятия, которые по годовому плану должны быть выполнены в соответствующий планируемый период. Для квартальных и месячных планов характерна большая детализация, чем в годовом плане.

Документами системы внутреннего учета и отчетности является:

- бухгалтерский баланс по состоянию на 1 января текущего года - (Форма №1 по ОКУД);

- «Отчет о прибылях и убытках» за прошедший год;

- «Отчет руководителя о работе муниципального унитарного предприятия» за период прошедший год;

- Пояснительная записка к годовому отчету за год. (Приложение 2)

Эти документы являются основными в отчетности предприятия.

2.3 Финансовые показатели деятельности предприятия

В период с 2000 по 2004 годы существенно возросло предоставление населению и юридическим лица транспортных и коммунальных услуг - в 5-7 раз. Это объясняется расширением ассортимента предоставляемых предприятием услуг, выполняемым объемом работ (Таблица 3).

Таким образом, можно отметить, что объем выполняемых работ не является стабильным и большей частью зависит от требований основного заказчика в лице городской администрации.

Таблица 3. Объем выполняемых работ

	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Планируемый объем работ (тыс. руб.)	5406,1	8542,2	13403
Выполненный по итогам года (тыс. руб.)	5478	9329	13877
Увеличение/уменьшение к прошлому году (тыс. руб.)	+ 2192,1	+3064,2	+4074
Рост (в процентах) выполняемых объектов	49,7%	56%	44%

Рынок данных услуг является достаточно стабильным на протяжении ряда лет, так как заказчики постоянны и с течением времени меняется только процентное соотношение предоставляемых им услуг. (Таблица 4).

Таблица 4. Основные заказчики предприятия

	2003 г.	2004 г.	2005 г.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Администрация Октябрьского района г. Кирова	4299,8	65	5928,6	69	9803	73
Администрации г. Кирова	975,9	14,7	1548,4	18	1567	12
Другие коммерческие заказчики	1330,4	20,3	1065,2	13	2033	15

В 2003-2005 гг. основным заказчиком являлась Администрация Октябрьского района г. Кирова и ее доля в объеме заказа растет с 65 до 73%, в то же время доля Администрации г. Кирова снизилась. Объем выполняемых работ для коммерческих заказчиков нестабилен, но за последний год здесь наблюдается рост всвязи с привлечением таких клиентов, как инспекция ФНС РФ по г. Кирову, ООО «Управление сбыта автошин», МУП «Центральный рынок» и другие.

На сегодняшний день у предприятия нет крупных конкурентов на данном рынке услуг, что делает МУП «Резон» фактическим монополистом и позволяет ему диктовать свои условия на выполняемые виды работ.

За прошедшие годы на предприятии постоянно ведется работа по обновлению технического парка. Своевременная замена изношенного оборудования повышает рентабельность производства за счет снижения затрат на амортизацию, топливо, использование меньшего числа работников. Таким образом, себестоимость предоставляемых услуг не имеет тенденции к неоправданному росту. Увеличение себестоимости происходит в основном под воздействием роста цен на топливо и иные энергоносители.

На сегодняшний день стратегия финансирования является единой, распределение средств происходит по заранее намеченной программе, что позволяет, заранее спрогнозировав затраты, равномерно распределять имеющиеся средства. Сложности финансирования возникают при расчете выплат временным рабочим, так как их количество невозможно определить точно, как и объемы выполняемых ими работ.

Собрав информацию, необходимую для анализа за 2003-2005 годы:

* определяем долю рынка: 2003 г.= 123428: 144567=85,4%

2004 г.=235971: 277453=85,04%

2005 г.= 261883: 287162= 91,2%,

где 123428, 235971, 261883 - чистая прибыль в тыс. руб. за 2003, 2004, 2005 годы по МУП «Резон», соответственно;

а 144567, 277453, 287162 - суммарная прибыль по обслуживаемой территории совместно с другими исполнителями подобных услуг за 2003, 2004, 2005 годы, соответственно.

Таким образом, можно говорить об увеличении доли рынка за указанный период.

Это подтверждается и результатами финансовой деятельности за 2003-2005 гг. (Таблица 5 и Приложение 3).

Таблица 5. Результат финансовой деятельности

	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Остаток убытков прошлых лет (тысяч рублей)	655	778	542
Получено за год (прибыль / убыток)	-123	+236	+252

Таким образом, финансовое положение предприятия достаточно стабильно, что предоставляет ему возможности для дальнейшего укрепления положения на рынке и активного развития.

2.4 Анализ деятельности кадровой службы

К функциям кадровой службы относятся вопросы приема на работу и увольнения, ротации кадров, формирования трудовых ресурсов; организация обучения и повышения квалификации персонала; мотивация персонала.

Рассмотрим формы и методы подбора, отбора и найма персонала в МУП «Резон».

Подбор персонала осуществляется преимущественно посредством работы со специалистами службы занятости с целью поиска работников необходимой квалификации. Чаще всего возникает необходимость в сезонных работниках низкой квалификации, зачастую не имеющих специальной подготовки, а именно разнорабочих, выполняющих широкий круг подсобных работ. Таким образом, отсутствие специального образования не является препятствием для получения этой работы.

При приеме на работу проводится собеседование с рассмотрением необходимых к предоставлению документов:

- трудовая книжка,

- диплом или иной документ о получении профессионального образования,

- удостоверение о прохождении курсов повышения квалификации.

В беседах с поступающими на работу затрагивается их стаж работы по специальности, приобретенные навыки и смежные специальности.

При приеме на работу большую роль отводят расстановке персонала, к которой относится в том числе и планирование служебной карьеры. К сожалению, на сегодняшний день на предприятии этому вопросу уделяется мало внимания.

Значительной текучести кадров на предприятии не наблюдается. Работа с постоянно работающим персоналом организована таким образом, что способствует проведению работ максимально эффективно и в отведенные сроки.

За период 2003-2005 гг. четверть временно работающих устраивалась на работу на данное предприятие 3 раза, что говорит об эффективной кадровой работе с персоналом, стабильных выплатах заработной платы, а значит, стимулирует качественное проведение порученных работ.

Характеристика персонала

Состав работающих в рассматриваемый период существенно изменился: снизилось общее число сотрудников на 94 человек, из них 70 - временно приняты на общественные работы. Среди механизаторов сократили 14 человек. Такое сокращение обусловлено приобретением новой современной техники и ее внедрением в работу. По этой же причине снижено число уборщиков территорий на 39 человек.

Рассмотрим характеристику персонала по половому признаку (Таблица 6).

Таким образом, состав как постоянных, так и временных работников по половому признаку существенно не изменился.

Таблица 6. Характеристика персонала по половому признаку

	2003	2004	2005
	муж	жен	муж	жен	муж	жен
Руководящие работники	2	1	2	1	2	1
бухгалтерия		3		4		4
ИТР	4	7	4	8	4	8
механизаторы	14		17		28
Уборщики территорий	43	8	16	3	12
Рабочие по благоустройству	7		7		8
Рабочие комплексных бригад по уборке тротуаров	13		13		11
Обслуживающий персонал	4		4		4
МОП		1		1		1
Временно принятые на общественные работы	254		230		184
ИТОГО:	341	20	293	17	253	14

Проанализировав представленные данные, можно говорить о том, что возрастной состав руководящего персонала, бухгалтеров и ИТР за исследуемый период не изменился, в то время как среди иного постоянного и временно принятого на общественные работы персонала отмечается увеличение доли лиц пенсионного возраста.

Рассмотрим возрастную характеристику персонала (Таблица 7).

Таблица 7. Характеристика персонала по возрастным группам

	2003	2004	2005
	18-30	30-55 жен, 30-60 муж	Старше 55 жен, 60 муж.	18-30	30-55 жен, 30-60 муж	Старше 55 жен, 60 муж.	18-30	30-55 жен, 30-60 муж	Старше 55 жен, 60 муж.
Руководящий персонал		3			3			3
Бухгалтерия	1	2		1	2	1	1	2	1
ИТР		9	2		10	2		10	2
Иной постоянный персонал	34	44	12	27	27	7	44	16	4
Временно принятые на общественные работы	114	108	32	65	138	27	26	147	11
ИТОГО:	149	166	46	93	180	37	71	178	18
ИТОГО за год:	361	310	257

Квалификационные требования за исследуемый период были существенно пересмотрены, что связано с приобретением новой техники, управление которой требует наличия профильного средне - специального образования (Таблица 8).

Таблица 8. Характеристика персонала по уровню образования в 2003-2004 годах

	2003	2004
	высшее	Сред. - спец.	среднее	высшее	Сред. - спец.	среднее
Руководящий персонал	3			3
Бухгалтерия	2	1		3	1
ИТР	9	2		9	3
Механизаторы		13	1		17
Уборщики территорий		8	43		7	12
Иной постоянный персонал		18	7		18	7
Временно принятые на общественные работы		52	202		47	183
ИТОГО:	14	84	253	15	93	202

Таким образом, уровень образования существенно не изменился, иная картина наблюдается в 2005 году (Таблица 9).

В 2005 году количество персонала в МУП «Резон» было существенно снижено, в то же время сохранен количественный и качественный состав специалистов с высшим образованием; все принятые на работу механизаторы имеют средне - специальное образование и прошли обучение на рабочем месте по использованию приобретенной техники, то же можно сказать и об уборщиках территорий. Образовательный уровень среди временно принятых на работу остается постоянным за весь исследуемый период. Данная категория работников занята на работах, не требующих специальных навыков, чаще всего это подсобные виды работ.

Таблица 9. Характеристика персонала по уровню образования в 2005.

	2005
	высшее	Средне-специальное	среднее
Руководящий персонал	3
Бухгалтерия	3	1
ИТР	9	3
Механизаторы		28
Уборщики территорий		7	5
Иной постоянный персонал		11	3
Временно принятые на общественные работы		39	145
ИТОГО:	15	89	153

Вместе с повышением уровня образования повысилась и квалификация персонала, так в 2005 году 7 механизаторов имели 1 категорию, 12 - 2 категорию, 1 - третью, и 1 - не имел категории.

Таким образом, за исследуемый период не произошло существенных изменений в составе персонала как по поло - возрастным, так и по образовательным и квалификационным характеристикам.

Мотивация и стимулирование работников

Анализируя факторы мотивации работников управленческого аппарата, ИТР и служащих отметим следующее:

1. При оценке профессиональных качеств этих категорий работников рассматриваются следующие параметры: оценка личностных качеств, уровень знаний (путем тестирования), опыт работы и результаты труда, а также оценка условий труда работников организации. К сожалению, на предприятии не ведется работы по подготовке кадрового резерва, что объясняется недостаточностью средств на эту статью расходов.

2. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров осуществляется посредством повышения их квалификации на курсах, посещении семинаров.

3. Аттестация руководящих работников проходит согласно графика; при аттестации используется тестирование, защита работы по конкретной тематике, чаще на примере своего предприятия. По итогам аттестации выносится решение о дальнейшем продвижении работника, повышении заработной платы и др.

4. Система оплаты и стимулирования труда руководителей высшего и среднего звена имеет свои особенности по сравнению с оплатой труда рабочих:

4.1. Оплата труда ИТР и МОП повременно-премиальная. Оплата каждого работника производится за фактически отработанное время.

4.2. Организация оплаты и стимулирования труда работников предприятия производится в соответствии с тарифами и схемами должностных окладов, установленных администрацией в соответствии с квалификацией специалистов и руководителей.

4.3. Инженерно-техническим работникам устанавливается премия до 100% от должностного оклада за обеспечение бесперебойной работы и оперативное выполнение муниципального заказа районной и городской администрации.

В области оплаты труда и обеспечения занятости администрация предприятия:

- обеспечивает выделение средств на оплату работающим в размере не менее 21% полученного дохода от деятельности предприятия;

- оплачивает труд работающих на предприятии в соответствии с их квалификацией, отработанным временем и реальным вкладам в экономику предприятия.

- обеспечивает рост зарплаты и доходов каждого работающего пропорционально росту доходов и прибыли предприятия;

- устанавливает тарифные ставки, должностные оклады рабочим, ИТР и служащим в соответствии с тарифной ставкой 1 разряда;

- водителю, обслуживающему административно-управленческий аппарат устанавливается премия до 70% от должностного оклада за коэффициент технической готовности выхода на линию до 80% отработанного времени;

- уборщикам территории, дежурным по базе, техслужащим, выплачивается премия до 25% от тарифной ставки за качественное выполнение своих обязанностей;

- работникам, проработавшим неполный месяц всвязи с призывом в армию, переводом на другие работы, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию и прочим уважительным причинам, а также по ходатайству администрации премия выплачивается пропорционально отработанному времени. При увольнении по личному желанию или нарушение ТК РФ премия не начисляется;

- электрику и плотнику выплачивается премия до 80% от тарифной ставки;

- поощряется профессиональное мастерство и творческий вклад каждого работника предприятия.

Работникам, вновь поступившим на работу, премия может быть выплачена по усмотрению администрации:

- по результатам работы;

- исходя из оценки квалификации работающих на основе данных тарифно-квалификационных справочников и положении об аттестации специалистов и рабочих.

Премирование работников предприятия осуществляется из получаемой прибыли в следующих случаях:

- в профессиональный праздник «День работников жилищно-коммунального хозяйства» не имеющим нарушений трудовой дисциплины и за высокие показатели в труде;

- три раза в год (к Новому Году, 23 февраля и 8 Марта) - оказывается содействие в проведении и финансировании массовых мероприятий, премируются или получают подарки работники предприятия на сумму по усмотрению администрации;

- по случаю юбилейных дат работников начиная с 50 лет и так далее выплачивается единовременное вознаграждение, при условии продолжительности стажа на предприятии: до 5 лет - 0,35 месячной тарифной ставки оклада; от 5 до 15 лет - 0,50 месячной тарифной ставки оклада; свыше 15 лет - 0,75 месячной тарифной ставки оклада.

Премия не начисляется или начисляется в пониженном размере за:

- невыполнение сменного задания

- некачественное выполнение работ

- несоблюдение распорядка дня

- нарушение ТБ и правил противопожарной безопасности

- прогулы и появление на работе в нетрезвом состоянии.

- необоснованный отказ от выполнения задания.

Выдача заработной платы осуществляется 15 и 30 числа следующего месяца.

Помимо этого организуется и иная помощь:

- выделяется транспорт работникам без оплаты для личных целей 2 раза в год в радиусе 50 км., стоимость топлива оплачивается работником;

- выделяется транспорт для коллективных выездов за грибами, на рыбалку, соревнования;

- организовываются взаимовыгодные отношения с другими предприятиями для обеспечение работников предприятия необходимыми продуктами питания по доступным ценам;

При наличии прибыли:

- оказывают материальную помощь работникам;

- премируют пенсионеров прекращающих трудовую деятельность и внесших большой вклад в работу МУП «Резон».

- оказывают материальную помощь в приобретении путевок для отдыха детям работников в оздоровительные лагеря;

- оказывают материальную помощь на похороны бывших ветеранов предприятия, работников предприятия и близких родственников;

- оказывают материальную помощь на рождение ребенка;

- оказывают материальную помощь на заключение брака;

- оказывают материальную помощь работникам предприятия, работающим более года, для поддержания здоровья;

В размере одного и более должностного оклада или тарифной ставки на усмотрение руководителя один раз в год в следующих случаях предоставляется помощь:

- при уходе в очередной ежегодный отпуск;

- на лечение и протезирование зубов;

- в случаях поездки на санаторно-курортное лечение.

- при наличии средств выдаются выплаты стимулирующего характера;

Размер премирования определяется решением администрации предприятия по согласованию с СТК.

Единовременные премии выплачиваются:

- за индивидуальные высокие производственные показатели;

- за личный вклад в организацию ремонта базы и техники;

- за выполнение производственных особых заданий.

На предприятии существуют премии, выплачиваемые за счет себестоимости выполняемых услуг:

- по итогам работы за квартал от 20% до 50% от тарифной ставки и должностного оклада кроме уборщиков территорий, рабочих по благоустройству и совместителей;

В состав фонда заработной платы, на который начисляется премия по итогам работы за год, включаются выплаты, производимые в данном квартале (оплата по тарифным ставкам должностным окладам, сдельным расценкам). Работникам, отработавшим неполный квартал, премия определяется комиссией, состоящей из администрации и СТК. Администрации предоставляется право снижать работникам размер премии по итогам работы за квартал или не начислять отдельным работникам:

- за прогул без уважительной причины;

- за появление на работе в нетрезвом состоянии;

- за распитие спиртных напитков на рабочем месте;

- за нарушение техники безопасности, противопожарной безопасности, правил дорожного движения, ставшие причиной несчастных случаев, аварий, материального ущерба;

- за нарушение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.

В области охраны труда и здоровья трудящихся администрация активно проводит следующие мероприятия:

- обеспечивает для всех работающих безопасные условия труда, отвечающие санитарно-гигиеническим нормам и требованиям техники безопасности;

- обеспечивает соблюдение требований ТК РФ по использованию труда молодёжи;

- обеспечивает соблюдение требований по охране труда, предусмотренных ТК РФ;

- выполняет в установленные сроки организационно - технические мероприятия, предусмотренные Соглашением по охране труда;

- обеспечивает время отдыха в соответствии с требованиями ГК РФ;

- обеспечивает соблюдение требований ТК РФ по использованию труда женщин;

- доводит до сведения всех работающих правила внутреннего распорядка;

- обеспечивает работников спецодеждой и обувью, за исключением временно работающих граждан;

- заменяет по мере возможности спецодежду и обувь, пришедшие в негодность до истечения установленного срока не по вине рабочего, на основании акта досрочного износа;

- работникам, принятым на общественные работы, выдаются только перчатки или рукавицы;

- работникам, занятым на работах с вредными условиями труда предоставляют - спецжиры или компенсируется их стоимость.

Предоставление таких гарантий способствует снижению текучести кадров, в том числе среди низкооплачиваемых работников.

МУП «Резон» является муниципальным унитарным предприятием с линейной структурой управления. Основной целью работы предприятия является получение прибыли, реализация социальных и экономических интересов работников коллектива посредством выполнения работ по санитарной уборке и благоустройству города.

В период с 2000 по 2004 годы существенно возросло предоставление населению и юридическим лица транспортных и коммунальных услуг - в 5-7 раз. Это объясняется расширением ассортимента предоставляемых предприятием услуг, выполняемым объемом работ.

Рынок данных услуг является достаточно стабильным на протяжении ряда лет, так как заказчики постоянны и с течением времени меняется только процентное соотношение предоставляемых им услуг.

На сегодняшний день у предприятия нет крупных конкурентов на данном рынке услуг, что делает МУП «Резон» фактическим монополистом и позволяет ему диктовать свои условия на выполняемые виды работ.

За прошедшие годы на предприятии постоянно ведется работа по обновлению технического парка. Своевременная замена изношенного оборудования повышает рентабельность производства за счет снижения затрат на амортизацию, топливо, использование меньшего числа работников.

За прошедшие годы на предприятии постоянно ведется работа по обновлению технического парка. Своевременная замена изношенного оборудования повышает рентабельность производства за счет снижения затрат на амортизацию, топливо, использование меньшего числа работников.

Подбор персонала осуществляется преимущественно посредством работы со специалистами службы занятости с целью поиска работников необходимой квалификации.

Значительной текучести кадров на предприятии не наблюдается. Работа с постоянно работающим персоналом организована таким образом, что способствует проведению работ максимально эффективно и в отведенные сроки.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию работы по управлению персоналом

Рассмотрев работу МУП «Резон» следует отметить, что данное предприятие имеет большой опыт в работе с персоналом. Руководством предприятия изыскиваются средства на материальное стимулирование сотрудников. Стабильность этих выплат зависит от финансового положения предприятия, которое обеспечивается расширением предоставляемого спектра услуг с улучшением их качества и сроков выполнения. Облегчению труда работников способствует достаточное обеспечение техническими средствами и постоянное обновление имеющегося оборудования.

За рассмотренный период отмечается высокая компетентность и незначительная текучесть постоянно работающего персонала.

3.1 Выработка основных направлений по совершенствованию работы кадровой службы

В системе управления персоналом выявлены следующие проблемы, требующие разрешения:

- нехватка специалиста по работе с коммерческими организациями;

- недостаточность спецодежды для временных работников;

- невысокая заработная плата у временных (сезонных) работников.

Для совершенствования работы кадровой службы необходимо проведение следующих мероприятий:

- Тесное взаимодействие со специалистами городских центров занятости и кадровых агентств, а также внутри предприятия для создания кадрового резерва временнонаемных работников.

Работа с городскими центрами занятости достаточно отлажена, так как они сами заинтересованы в трудоустройстве граждан, не имеющих средне - специального образования. Данная категория лиц зачастую встают на учет с целью получить пособие по безработице, а не для поиска рабочего места, поэтому на основании действующей нормативно - правовой базы закреплена возможность их временного трудоустройства на общественные работы или на предприятия по договору найма.

Подбор граждан из данной категории осуществляется по принципу добровольности с учетом имеющихся вакансий, поэтому специалистам отдела кадров необходимо будет точнее формулировать предъявляемые требования к кандидатам на имеющиеся вакансии. При этом целесообразно производить отбор принятых на временные работы с целью заключения в дальнейшем новых договорных обязательств, с возможностью постоянного трудоустройства. То есть, если один и тот же сотрудник будет переходить с одного объекта на другой по мере его завершения, то будут значительно снижены затраты на:

· время, потраченное на обучение каждого вновь принятого временного работника;

· спец. одежду, которую можно будет выдавать в более полном объеме как и постоянно работающим гражданам;

· поиск временных работников, их тестирование, оформление и так далее.

Кроме того необходимо:

*своевременно доводить до сведения работников планируемые объемы работ и распределение нагрузки между ними;

*работающим более 3 лет подряд сезонным работникам установить дополнительные выплаты за стаж.

К сожалению, работа с кадровыми агентствами менее выгодна, так как через них ищут работу чаще всего более обеспеченные граждане, зачастую имеющие профессиональное образование, высококвалифицированные. Такие лица нуждаются в постоянном рабочем месте, стабильном и высоком заработке. Поэтому желательно привлекать сотрудников кадровых агентств в том случае, когда необходимы работники на постоянную работу.

- Введение в штатное расписание специалиста по взаимодействию с коммерческими структурами для расширения этого рынка. Активная работа с кадровыми агентствами и поиск внутри предприятия помогут привлечь либо выявить специалиста, способного расширить работу на рынке предоставления услуг коммерческим организациям. Такой специалист должен обладать коммуникабельностью, аналитическим мышлением, иметь управленческие навыки и соответствующее высшее образование, желателен опыт работы в управленческих структурах.

В его обязанности будет включено:

1) Работа с уже имеющимися клиентами по расширению рынка предоставляемых услуг, варьированию ценовой политики и сроков исполнения отдельных заказов;

2) изучение потребностей на рынке услуг на привычной территории и за ее пределами;

3) поиск новых заказчиков на охваченной территории как самостоятельно, так и через имеющихся партнеров с предоставлением им прайс-листов по оказываемым услугам;

4) сбор информации от потенциальных и действующих клиентов по востребованным, но еще не предоставляемым услугам, ее обработка, подбор подходящих предложений, предоставление их на рассмотрение руководства, контроль за процессом внедрения принятого.

Таким образом, этот специалист должен отвечать за продвижение оказываемых услуг на новые рынки.

- повышение заработной платы у временных работников возможно при увеличении 1 разряда единой тарифной сетки, либо за счет доплат, вводимых для этой категории работников;

- неравномерность нагрузки на персонал на предприятии зачастую является сезонным, что необходимо разъяснять поступающим работникам.

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Для того, чтобы говорить об экономической оценке мероприятий необходимо рассмотреть вводимые изменения. По направлению деятельности они являются кадровыми.

По масштабам и срокам проведения - это малое краткосрочное мероприятие, так как работа по нему будет вестись на 1 предприятии в течение 1-2 лет.

Способ финансирования - инвестиционный: средства будут взяты от предыдущих доходов предприятия (рассмотрев деятельность которого за прошедшие годы можно с уверенностью говорить, что возможно направление части средств не только на приобретение техники, но и на кадровые преобразования). Рассмотрев необходимые финансовые вложения можно сказать, что общая сумма, составляет 331 тысячу рублей:

· - 20 тыс. руб. - это стоимость 1 рабочего места (монитор, процессор, клавиатура, мышь, принтер);

· 50 тысяч рублей - на поиск и подбор временных работников специалистами центра занятости населения;

· 5 тыс. руб. - на поиск и подбор специалиста по взаимодействию с коммерческими структурами;

· 10 тысяч рублей - на оборудование рабочего места для специалиста по взаимодействию с коммерческими структурами;

· 96 тыс. руб. ежегодно (или 8 тыс. руб. ежемесячно) - на оплату труда специалиста по взаимодействию с коммерческими структурами;

· 50 тысяч рублей - на премирование кадровых служб предприятия за увеличение объема работы по поиску, отбору и подбору персонала, а также его ротации;

· 100 тысяч рублей - на дополнительную оплату сезонных работников, нанимаемых через центры занятости повторно для выполнения однотипных сезонных работ после 2 повторного найма.

Данные средства необходимо затратить не одномоментно, а в период 1,5 - 2 года. Первая часть расходов - покупка и сборка 1 рабочего места (20 тыс. руб.); оборудование рабочего места и поиск специалиста по взаимодействию с коммерческими структурами, его заработная плата (111 тыс. руб.); поиск и подбор временных работников специалистам центра занятости населения (50 тыс. руб.). Общая сумма расходов в 1 год составляет 181 тыс. руб. Вторая часть расходов - при определении состава сезонных работников, нанимаемых повторно более двух раз - средства, выделяемые для дополнительной оплаты (100 тыс. руб.) и средства на премирование кадровых служб предприятия (150 тыс. руб.). Итого - 150 тыс. руб.

Для того, чтобы реализовать первый этап необходимо привлечение дополнительных средств, так как имеющиеся прибыли были частично использованы на:

- прибыль 2004 года - 236 тыс. руб. покрыла убыток 2003 года - 123 тыс. руб., остаток - 113 тыс. руб.;

- прибыль 2005 года - 262 тыс. руб. - частично была потрачена на приобретение техники - 110 тыс. руб., остаток - 142 тыс. руб.

Общая сумма, которую предприятие может инвестировать составляет 255 тыс. руб. Эти средства будут частично потрачены в первый год; средства на следующий год будут взяты из оставшейся прибыли прошлого года и прибыли первого года вложений.

Таким образом, продуманное распределение прибыли поможет избежать необоснованных затрат при внедрении мероприятий и снимет вопрос о необходимости его дополнительного кредитования.

С учетом внедрения данных мероприятий планируется получение прибыли за 2006-2007 год объеме не меньшем, чем за предыдущие годы рассматриваемого периода, так как планируется расширение объемов деятельности за счет привлечения специалистом по работе с коммерческими структурами новых клиентов.

Работа с коммерческими заказчиками за 2005 год составляла 15% от чистой прибыли. При приеме специалиста по работе с коммерческими структурами в 2006 году планируется увеличение доли объема работ с уже имеющимися и приобретаемыми заказчиками в 2 раза или на 39,3 тыс. руб. - эта сумма получена путем следующих расчетов:

262:100х15= 39,3 (тыс. руб.)

262 тыс. руб. - чистая прибыль за 2005 год;

100 - объем в процентах за 2005 год;

15 - процент от объема чистой прибыли, полученный при работе с коммерческими заказчиками.

Выполнение новых заказов будет осуществляться повторно нанимаемыми сезонными рабочими. Повторный найм сезонных рабочих для выполнения однотипных сезонных работ после 2 повторного найма отпадает необходимость в подготовке и обучении, а значит увеличивается время для выполнения дополнительных видов работ. Повторный найм работников ведет к повышению качества выполняемых работ, что способствует повышению эффективности деятельности предприятия. Предложенное мероприятие также позволит получить дополнительную прибыль предприятию.

В задачи отдела кадров в 2006 году будет входить разъяснительная работа по повышению мотивации сезонных работников к повторному найму. Основным стимулом к повторному найму предлагается получение дополнительных материальных средств.

В 2006 году планируемая прибыль с учетом проведенных мероприятий составит примерно 327,3 тыс. руб., из них 39,3 тыс. руб. - планируемая прибыль от привлечения специалиста по работе с коммерческими структурами и повторно нанятых сезонных работников, 288 тыс. руб. - это планируемая прибыль на следующий календарный год без учета внедряемых мероприятий.

Заключение

В теоретической части дипломного проекта рассмотрены основные направления по работе с персоналом на современных предприятиях.

Изучив отечественный и зарубежный опыт кадровой можно говорить о том, что:

- на сегодняшний день в странах западной Европы, США, Японии сформировались различные системы ведения кадровой политики. Данные отличия обусловлены разностью культур и исторического прошлого, которые привели к разным точкам зрения при подборе персонала, повышению его квалификации, ротации, увольнении, системе зар...