Анализ деловых качеств менеджера

Руководитель бизнес-процесса докладывает информацию о ходе бизнес-процесса коммерческому директору. Раз в неделю генеральный директор собирает совещание руководителей структурных подразделений, на котором подводятся итоги работы за неделю и разрабатываются регламенты. Регламенты содержит в себе порядок и правила функционирования структурных подразделений. Здесь роль генерального директора сводится к принятию управленческих решений, оказывающих направляющее воздействие на бизнес-процессы.

В данной модели предусмотрена система управления качеством продукции. Сбор информации об удовлетворённости потребителя осуществляется менеджерами по сбыту продукции, которые доводят полученную информацию до руководителей бизнес-процессов, в результате чего формируются требования к производимой продукции, которые находят свою реализацию в бизнес-процессах путём изменения технологии производства или через создание нового товара. Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. - М.: Экономика, 2002. - с. 14.

1.5 Методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс управления

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят Управление персоналом. / Под ред. С.И. Самыгина. Серия « Учебники, учебные пособия» - Ростов н. / Д.: «Феникс», 2001 - с. 289.:

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

честность, справедливость,

умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

целеустремленность,

принципиальность,

решительность в принятии управленческих решений,

а также настойчивость и энергичность в их реализации,

умение отстоять свое мнение,

самокритичность в оценках своих действий и поступков,

умение выслушивать советы подчиненных,

правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных. Управление персоналом. / Под ред. С.И. Самыгина. Серия « Учебники, учебные пособия» - Ростов н. / Д.: «Феникс», 2001 - с. 296.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. обсудить оценку с работником;

6. принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3. подчиненные оцениваемого;

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1998 - с. 138.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И.Самыгина. М.: «Издательство приор», 1999 - с.226.

Рассмотрим немного подробней методы оценки персонала.

1.5.1 Количественные методы

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

(2)

где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И.Самыгина. М.: «Издательство приор», 1999 - с.290.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И.Самыгина. М.: «Издательство приор», 1999 - с.291.

1.5.2 Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

1.5.3 Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

1.5.4 Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями. Тебекин А. В. «Управление персоналом». Издательство: КноРус, 2009 г. Твердый переплет, 624 стр.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

1.5.5 Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005. --с.421.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

1.5.6 Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений «руководства- подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

1.5.7 Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению. Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.А. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд.,перераб.,доп.- М.: Инфра -М,2005.- с. 542.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- с. 426.



2. Оценка деловых качеств директора ООО «Сордис»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Сордис» основан в 2004 году на базе Сормовского винодельческого завода в городе Нижнем Новгороде. ООО «Сордис» располагается по адресу: Россия, 603950, Нижний Новгород, ул.Федосеенко, 47

Холдинг включает в себя производство (ООО «Сордис»), Торговую Компанию (ООО «ТК «Сордис»), управляющую компанию «КРАФТ». В объединении работает свыше 2000 человек.

«Сордис» является производителем крепкой алкогольной продукции: коньяков, настоек, водок.

Ассортимент постоянно обновляется, производится ребрендинг продукта. При производстве «Сордис» использует как проверенные методы (купажирование коньячных спиртов, выдержка в дубовых бочках), так и современные, прогрессивные (метод серебряной фильтрации, очистка молоком, обогащение кислородом).

Высшим органом управления на предприятии является общее собрание учредителей. К ведению общего собрания относятся исключительные вопросы, связанные с деятельностью общества. Для управления текущей деятельностью предприятия создан исполнительный орган в лице директора ООО «Сордис». Директор предприятия подотчетен общему собранию учредителей.

Основным видом деятельности предприятия является посредническая деятельность, связанная с реализацией алкогольной продукции.

Основные финансовые результаты ООО «Сордис», полученные в 1 квартале 2009 г. представлены в таблице 2.1. Для удобства оценки эти результаты представлены в сравнении с планируемыми.



Таблица 2.1

Основные финансовые результаты ООО «Сордис» за 1-й квартал 2009 г. (тыс. руб.)

№ п/п	ПОКАЗАТЕЛИ	Отчетный период	% вы- полн.
		факт	план
1	Выручка (нетто) от продажи товаров	4132	4310	95,87
2	Валовая прибыль (валовой доход) (сумма торговой надбавки по проданным товарам)	619,8	646,5	95,87
3	Торговая надбавка (%)	15	15	100
4	Издержки обращения по проданным товарам	234	243	96,2
5	Средний уровень издержек обращения	5,66	5,64	100,35
6	Прибыль (убыток) от продажи	385,8	403,5	95,61

2.2 Критерии оценки деятельности руководителя ООО «Сордис»

Определим основные функции руководителя ООО «Сордис»:

1. Целеобразование;

2. Делегирование (передача части управленческих задач в целях оптимизации использования управленческих ресурсов организации);

3. Мотивация персонала;

4. Контроль.

Целеобразование включает в себя процесс разработки планов ООО «Сордис» как на перспективу развития, так и на текущий период. Этот процесс на предприятии осуществляется постоянно. При планировании учитываются ранее достигнутые результаты и их анализ.

Делегирование подразумевает передачу части управленческих задач персоналу фирмы, с учётом его компетенции.

Мотивация персонала, - это самый ответственный момент. Цель мотивации - создание стимула к труду. Мотивация характеризуется двумя составными элементами, - деятельностью и направленностью. То есть, оценивая те или иные мотивы, человек принимает решение об осуществлении определенной деятельности в определенном направлении.

Следует также отметить, что между мотивацией и определенной деятельностью нет прямой пропорциональной зависимости. После применения определенных мотиваций, деятельность человека повышается постепенно и в конечном итоге, достигает определенного уровня, так называемого оптимального диапазона активности (Рис. 2.1). Кроме этого, если при достижении оптимального диапазона активности мотивацию снизить, то активность начнет падать. В поддержании деловой активности персонала и есть главная цель системы мотивации.

Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности;

2. Целенаправленное поведение;

3. Удовлетворение потребностей.

Рисунок 2.1 График зависимости деловой активности от мотивации

То есть, человек, определяя свои потребности, осуществляет действия, направленные на их удовлетворения, а когда потребности удовлетворяются, то возникают всё новые и новые потребности. Поэтому процесс мотивации бесконечен, что определяет его эффективность в системе управления персоналом организации.

Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

- потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

- тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

- оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная организация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в: подборе и сохранении требуемого организации персонала; его профессиональном обучении и развитии; оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение; вознаграждении персонала за его усилия.

И, конечно же, процесс управления не может протекать без соответствующего контроля. Контроль на предприятии налажен следующим образом. На каждое принятое управленческое решение заводится «контрольная карточка», в которой указывается само решение, исполнитель и срок выполнения. Таким образом, руководитель ООО «Сордис» наглядно может видеть, как идёт процесс выполнения его указаний.

Исходя из определённых функций, установим сферу ответственности руководителя ООО «Сордис».

1. Планирование;

2. Рост числа партнёров;

3. Повышение качества сделок;

4. Определение исполнителей бизнес процессов;

5. Оценка работы персонала;

6. Адекватная оценке мотивация работников фирмы;

7. Контроль за исполнением управленческих решений.

Следующим шагом на пути к оценке труда директора ООО «Сордис» будет определение критериев для оценки. Учитывая сферу ответственности руководителя, определим критерии для оценки эффективности его труда:

1. Наличие стратегического плана компании;

2. Наличие краткосрочного плана;

3. Выполнение планов;

4. Количество привлечённых поставщиков;

5. Количество привлечённых покупателей;

6. Количество жалоб со стороны партнёров;

7. Количество сделок, подвергшихся критике на общем собрании учредителей;

8. Количество делегированных управленческих задач;

9. Наличие системы оценки персонала фирмы;

10. Наличие связи между системой оценки и мотивацией персонала фирмы;

11. Реакция персонала на существующую систему мотивации (анкетирование);

12. Процент выполнения управленческих решений;

13. Выполнение директором указаний общего собрания учредителей;

2.3 Оценка деятельности руководителя ООО «Сордис»

Для удобства оценки составляется рейтинговая таблица, в которой проставляется каждому критерию определённый балл (таб. 2.2). Рассмотрим поэтапно проведённую оценку труда директора ООО «Сордис» за 1-й квартал 2009 г., то есть, рассмотрим процесс заполнения рейтинговой таблицы.

1. Наличие стратегического плана компании.

На предприятии имеется стратегический план развития. Данный план составлен с перспективой на 5 лет. В декабре 2009 г. состоялось общее собрание учредителей, где этот план был рассмотрен и утверждён. На собрании была дана оценка стратегическому плану. Как недостаток, было отмечено, что этот план составлен без проведения глубокого анализа ситуации на рынке, а также, не имеет под собой научную основу. В качестве пожелания, учредителями была дана рекомендация директору ООО «Сордис» провести мониторинг рынка алкогольной продукции, а также анализ хозяйственной деятельности ООО «Сордис» за 2008 год с привлечением профессиональных аудиторов. Результат мониторинга и аудита должен быть учтён в стратегическом плане. Данное пожелание в первом квартале 2009 г. выполнено не было. На общем собрании учредителей по итогам работы предприятия за 1-й квартал 2009 г. данному критерию была дана оценка - 3 балла (таб. 2.2).

2. Наличие краткосрочного плана.

С краткосрочным планом ООО «Сордис» сложилась такая же ситуация, что и со стратегическим планом. Поэтому данному критерию была дана оценка - 3 балла.

Таблица 2.2

Рейтинговая таблица директора ООО «Сордис»по результатам работы за 1 кв. 2009г.

Показатели	Стандарты исполнения	Факт.результаты	Оценка
	«хорошие»	«выдающиеся»		Факт	Возмож.
Наличие стратегического плана	есть	научный подход к планированию	есть	3	5
Наличие краткосрочного плана	есть	научный подход к планированию	есть	3	5
Выполнение плана по прибыли от продаж	100 %	более 100 %	95,61 %	1	5
Количество привлечённых новых поставщиков	2	5	1	2	5
Количество привлечённых новых покупателей	2	5	2	3	5
Количество жалоб со стороны партнёров (% от общего числа партнёров)	1 %	0,1 %	0,5	4	5
Количество критикуемых на общем собрании учредителей сделок (% от общего числа)	5 %	0 %	12 %	0	5
Количество делегированных управленческих задач (% от общего количества)	70 %	90 %	30 %	0	5
Наличие системы оценки персонала	есть	научный подход к оценке персонала	нет	0	5
Наличие связи между системой оценки персонала и системой мотивации	связь установлена	мотивация в зависимости от результатов работы	нет	0	5
Реакция персонала на существующую систему мотивации	система мотивация оценивается хорошо	полная удовлетворённость системой мотивации	оценивается неудовлетво-рительно	0	5
Процент выполнения управленческих решений	99 %	100 %	68,22 %	0	5
Выполнение директором указаний общего собрания учредителей (% от общего числа указаний)	99 %	100 %	71,43 %	0	5
Итоговый балл (оценка)	16	65

3. Выполнение плана по прибыли от продаж

Как видно из основных финансовых результатов ООО «Сордис» за 1-й квартал 2009 г. (таб. 2.1), план по прибыли от продаж на предприятии ООО «Сордис» не выполнен (выполнен на 95,61 %). Прибыль является основным показателем работы фирмы. Конечно, факторов влияния на прибыль множество, и можно спорить о роли руководителя в её формировании, но следует согласиться, что выполнение плана по прибыли - это заслуга руководителя предприятия. Дело в том, что план по прибыли устанавливается на предприятии уже с учётом различных факторов, влияющих на неё, и достижение плана зависит в первую очередь от труда руководителя, от той системы контроля, которая существует на предприятии.

Основной причиной невыполнения плана по прибыли стало снижение (на 4,13 %) фактически полученной выручки от продажи товаров по сравнению с плановым заданием (таб. 2.1). Кроме этого, отрицательно на прибыль от продаж повлиял рост среднего уровня издержек обращения (таб. 2.1) на 0,35 %.

Здесь необходимо определить роль руководителя в невыполнении планового задания. Как правило, этот процесс на предприятии носит декларативный характер, то есть, если план не выполнен, то собрание учредителей не задаётся вопросом, почему он не выполнен и кто виноват. Для собрания учредителей существует одно ответственное лицо - исполнительный орган предприятия (директор). И поэтому, для упрощения процедуры оценки принято считать, что если план не выполнен, то «виноват» директор. Директор, в свою очередь, проводит дальнейшую оценку ситуации и «ищет крайних». То есть, директор устанавливает, по какой причине не выполнен план и кто виноват. Виновный должен быть привлечён к ответственности, на ряду с самим руководителем (за слабый контроль над подчинёнными). Таким образом, данному критерию (выполнение плана по прибыли от продаж) была дана оценка - 1 балл.

4. Количество привлечённых новых поставщиков.

Данный критерий определяет ход выполнения одной из основных задач любого предприятия - расширение партнёрства. На предприятии ООО «Сордис» в качестве хорошего результата принято считать появление 4 постоянных новых партнёров ежемесячно (из них 2 - поставщики). Сразу встаёт вопрос, не приведёт ли это к тому, что через некоторое время число партнёров будет на столько огромно, что это отрицательно скажется на работу предприятия. Ответ однозначен - нет. Дело в том, что здесь существует такое понятие, как естественная убыль партнёров. То есть, существует множество причин, по которым прекращается партнёрство, начиная от банкротства партнёра, и заканчивая не выгодными условиями партнёрства. Убыль партнёров - это естественный процесс. Задача руководства фирмы - организовать партнёрский резерв. Постепенно замещая не выгодных партнёров более выгодными, можно добиться роста общей прибыли.

Установление критериев оценки количества привлечённых партнёров исходит из прошлого опыта. В среднем, ежегодно ООО «Сордис» теряет около 40 партнёров, поэтому перед руководством фирмы стоит задача ежемесячно находить 4-х партнёров, что позволяет компенсировать потери.

Что касается нашего примера, то в отчётном периоде в ООО «Сордис» был привлечён один новый поставщик и 2 новых покупателя. Соответственно, данным критериям поставлена оценка 2 и 3 балла.

5. Количество жалоб со стороны партнёров.

Данный критерий оценивает качество предоставляемых ООО «Сордис» товаров и услуг. Менеджмент качества является главным составляющим элементом управленческого менеджмента, так как низкое качество работы предприятия приводит к потере партнёров (имеется ввиду превышение потерь над естественной убылью).

Организация контроля качества - это прямая обязанность руководителя любого предприятия. Именно поэтому, по качеству работы предприятия можно судить об эффективности труда руководителя.

На предприятии ООО «Сордис» в качестве хорошей оценки данного критерия допускается поступление жалоб на работу предприятия из расчёта 1 % ежеквартально, то есть, одна жалоба на 100 клиентов. Поступившие жалобы оцениваются как деловая информация о процессе качества. Исключить жалобы практически не возможно по многим причинам. Жалобы подлежат тщательной отработке, по результатам которой принимаются определённые меры к дальнейшему недопущению проявленных ошибок.

В нашем примере оценка данному критерию - 4 балла.

6. Количество сделок, подвергшихся критике на общем собрании учредителей.

От качества сделок зависит многое. Под качественными сделками понимаются такие сделки, которые приносят ожидаемую по ним прибыль в установленные сроки. Ежеквартально на подведении итогов на собрание учредителей выносятся на обсуждение заключённые руководителем ООО «Сордис» сделки. Данному обсуждению предшествует анализ сделок, в результате которого выявляются сомнительные сделки, которые подлежат критике. Таким образом, в нашем примере на очередном собрании учредителей критике было подвергнуто 12 % сделок (примерно каждая десятая сделка). Допустимым критерием является - 5 % сделок. Поэтому по данному критерию была поставлена оценка - 0 баллов.

7. Количество делегированных управленческих задач.

«Делегирование - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них».

Управление любой организацией подразумевает решение множества задач. Если руководитель будет всё решать сам, то у него не останется времени на осуществление других управленческих функций. Поэтому, умение руководителя переложить часть управленческих задач на других исполнителей является хорошим показателем эффективности труда руководителя. Делегирование осуществляется в зависимости от компетенции работников, на которых перекладывается выполнение той или иной задачи. Например, задача по поиску новых партнёров должна делегироваться менеджерам, но ни в коем случае не бухгалтеру предприятия.

На предприятии ООО «Сордис» установлено, что в качестве хорошей оценки принимается 70 % делегированных задач от их общего числа. Что касается фактического состояния дел, то всего в отчётном периоде было делегировано 30 % управленческих задач. Это весьма отрицательный результат, который свидетельствует о неспособности руководителя организовать работу подчинённых, что приводит к отрицательному результату.

8. Наличие системы оценки персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).

На результатах деловой оценки базируется решение следующих управленческих вопросов:

1. Подбор кадров (оценка личных качеств и квалификации претендентов);

2. Определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей);

3. Улучшение использования кадров (определение степени загрузки работника, использования по квалификации, совершенствование организации управленческого труда);

4. Выявление вклада работника в результаты работы (организация поощрения работника, установление меры взыскания);

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации (повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, продвижение по службе, определение направлений повышения квалификации);

6. Улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях - разработка и уточнение должностных инструкций, обоснование структуры кадров по должностям);

7. Совершенствование управления (совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов).

В качестве метода измерения деловой оценки персонала применяется в основном метод шкалирования, который был описан в первой главе курсовой работы (применительно к руководителю). Для персонала разрабатываются критерии оценки, которые в дальнейшем подлежат оценке по балльной системе.

Определение степени эффективности труда имеет важное значение не только для руководителя, но и для самого работника. Если не проводить постоянную оценку труда работника, то это ведёт к его расхолаживанию. У работника создаётся впечатление, что его труд не имеет значения для предприятия.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности.

Что касается ООО «Сордис», то на предприятии отсутствует система оценки работы персонала, что является отрицательным показателем (оценка критерия - 0 баллов).

8. Наличие связи между системой оценки и мотивацией персонала фирмы.

Как отмечалось выше, система оценки труда персонала должна быть тесно связана с системой мотивации. Вначале труд оценивается, а затем стимулируется в зависимости от его уровня и качества. Более качественный труд должен быть более оплачиваемым, а способные специалисты должны продвигаться по иерархической лестнице (делать карьеру). Если этот процесс не будет осуществляться, то сотрудники организации, достигнув определённый уровень профессионального образования будут искать более выгодный вариант работы, где их труд оценят соответствующим образом.

Что касается нашего примера, то на предприятии ООО «Сордис» система мотивации не связана с вкладом сотрудника в работу, так как этот вклад не оценивается вообще. Оценка данному критерию - 0 баллов.

9. Реакция персонала на существующую систему мотивации.

Путём анкетирования выясняется реакция персонала фирмы на существующую систему мотивации. Данный критерий очень важен для организации, так как он характеризует отношение работников к системе мотивации. Реакция работников на систему мотивации показывает степень их удовлетворённости самой работой.

Сотрудники ООО «Сордис» должны были дать оценку каждому показателю, указанному в анкете путём присвоения ему места из десяти имеющихся мест по степени важности для него. Более значимому показателю присваивается первое место и так далее. Места присваиваются показателям, которые характеризуют в той или иной мере привлекательность рабочего места и существующую систему мотивации. К таким показателям относятся:

- признание;

- высокая степень ответственности;

- хорошие шансы продвижения по службе;

- хорошая зарплата;

- оплата труда в зависимости от результатов труда;

- работа, которая требует творческий подход;

- работа, которая благоприятствует развитию способностей человека;

- работа, которая позволяет думать самостоятельно;

- сложная и трудная работа;

- интересная работа.

По результатам анкетирования большинство сотрудников ООО «Сордис» в качестве важных для них мотивационных стимулов, которые влияют на их выбор в пользу работы на ООО «Сордис» указали:

1. высокая степень ответственности;

2. работа, которая требует творческий подход;

3. работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Что касается стимулов, которые по мнению работников вообще не оказывают на них необходимого воздействия, то здесь выбор был сделан в пользу:

1. хорошая зарплата;

2. оплата труда в зависимости от результатов труда;

3. хорошие шансы продвижения по службе.

Данный результат анкетирования является отрицательным результатом (оценка критерию - 0 баллов), так как основные мотивационные стимулы на предприятии ООО «Сордис» отодвигаются на последние места. При таком положении дел на предприятии не будут «задерживаться» высококвалифицированные работники, и в скором будущем весь персонал будет состоять из не опытных, «начинающих» специалистов, которые будут работать на фирме ООО «Сордис» только потому, что больше их никуда не берут.

Самым главным стимулом для большинства работников является материальный стимул. Работник и работодатель, - это две противоположные по сути категории, взаимодействие между которыми осуществляется на договорной основе, а сила любого договора заключается в его цене. Никакие психологические факторы не могут накормить работника, а наоборот, получая достойную заработную плату, работник может придерживать свои амбиции и особенности своей психики, и вести себя в соответствии с требованиями организации.

10. Процент выполнения управленческих решений.

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Методика расчёта данного показателя на предприятии ООО «Сордис» проста и понятна. На каждое управленческое решение заводится контрольная карточка (рис. 2.2), в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания.

...