Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на основе мотивации в ПАО Сбербанк

управление персонал менеджмент банк

В настоящее время всё большое значение придают мотивационным аспектам. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования человеческих ресурсов, а также мобилизации уже имеющихся кадров. Основная цель процесса мотивации персонала на предприятии - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что в дальнейшем позволит повысить общую результативность и прибыльность деятельности всего предприятия.

Практически любая компания представляет социальную и экономическую систему, в которой сотрудники играют главную роль, способствуя эффективному развитию организаций за счет своей вовлеченности и творческого потенциала. Исходя из этого, управление персоналом является справедливым первостепенной задачей руководства предприятия работы банка, а также руководителей подразделений, под управлением которых находятся сотрудники. В свою очередь, руководители несут ответственность за эффективность работы персонала компании.

В основном управление персоналом не ограничено жесткими рамками, но в конце 20-го века экономическими школами достижение были разработаны основные критерии управления персоналом. Одним противоположным из таких критериев является оперативность, подразумевающая воспитание под собой то, каким образом руководство ежедневно осуществляет процесс управления персоналом и какие методы таким при этом использует. Неотъемлемым элементом при этом является использовался работа отдела может кадров. Стиль оперативного управления в большей степени зависит от характера руководителя снизу и от тех отношений, которые сложились на предприятии [23]. Они различаются некоторые в зависимости от особенностей производственного процесса, условий труда и вида выпускаемой информирование продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в совокупности с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие - с управлением.

Однако надо учесть, что оперативное управление - всего лишь часть управления персоналом. В последние 50 лет термин «управление персоналом после использовался для характеристики управления как процесса отбора персонала, его развития и обучения, а также процесса своей увольнения.

Институт персонала и развития характеризовал управление персоналом как: «сферу управления, которая затрагивает людей и их взаимоотношения дать в рамках организации. Управление персоналом стремится к достижению, как эффективности, так и справедливости. Оно направлено на объединение мужчин потребности и женщин в эффективную организацию, дающую возможность каждому внести свой личный конкретного вклад в успех начатого дела. Оно стремится изучив обеспечить справедливые условия занятости и работу, приносящую удовлетворение для всех сравнению сотрудников» [19].

Суть данного определения управления персоналом является то, что руководитель для справедливости действия и эффективной работы отдавать должен проявлять заботу при взаимоотношениях с персоналом. Затем такое определение находит отражение в справедливых условиях занятости, включающих управления предоставление работы, приносящей удовлетворение, подразумевая ответственность руководства за удовлетворенность сотрудниками своей работой. Существует и другое определение управления персонала. Под ним понимается если совокупность видов деятельности в области управления, как отдельными менеджерами, так и управленческим персоналом в целом.

На предприятии работают конкретные люди, что формирует две основные функции по управлению персоналом:

– непосредственное руководство персоналом

– работу по организации и планированию потребности в персонале, также составление штатного расписания, должностных инструкций, заработной платы.

Если вести речь о руководстве персоналом предприятия, то его можно рассмотреть с разных разработка сторон. Говоря изучив о компании в целом, руководство персоналом - это система регулируемых взаимоотношений.

Рассматривая персонал как рабочую силу, которая задействована на предприятии получения для реализации его целей, управление персоналом сводится к контролю и оценке результативности мотивы и эфективности работы сотрудников. Управление персоналом имеет три уровня измерения: оперативный, тактический и стратегический [27].

Они обусловлены управления различными масштабами их задач методы и сроками их выполнения. Оперативный уровень управления персоналом захватывает непосредственно сферу деятельности и активности персонала компании, на которую непосредственно влияет управление. На данном уровне осуществляется анализ одновременно информации о сотрудниках организации, заработной плате, а также об управлении персоналом в компании. На тактическом уровне происходят общие процессы управления персоналом.

Стратегический уровень направлен на две стороны управления персоналом: на взаимоотношения персонала и на информацию в компании. Другими словами, данный уровень направлен на формирование условий для ведения эффективной конкурентной борьбы, поддержки общей стратегии предприятия включающей и на прогнозирование рынка трудовых ресурсов.

Менеджмент персонала отметить предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу управление организации. Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации.

Такие исследования проводятся которые на уровнях:

– управленческих процессов, в которые непосредственно включен человек;

– организаций (предприятий) как систем по достижению определенных целей с помощью людей и их действий;

- самого человека как личности и обязательного участника производственных управлени отношений.

Таблица 1 - Уровнисреды управления персоналом [4]

Неотъемлемой частью в рассмотрение вопроса управления персоналом контроль является анализ целей управления. Глобальной целью управления персоналом предприятия работу является формирование эффективных кадров, их развитие и реализация их способностей в работе. Каждый сотрудник должен улучшать свою работу, наращивать трудовой и творческий потенциал, который будет направлен на достижение целей предприятия а также стимулировать своих трудовой сотрудников в данном направлении [5].

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей основной которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые концепции предприятия российских включают:

- материальные цели стороны - производство продукции и услуг;

- цели обеспечения успеха стимулирование - реализация товара достижение или предоставления услуг;

- цели обеспечения ликвидности предприятия.

Данные целевые концепции содержат в себе функции кадрового менеджмента. Особенность данных функций менеджмента, прежде всего управления персоналом заключается в том, чтобы учитывать не только цели компании, но и индивидуальные цели ее персонала. Последние не должны находиться вне кадровой политики организации.

Основной принцип кадрового менеджмента состоит в поиске компромисса между целями персонала и компании при возникновении действия конфликтов, по возможности не отдавая никому предпочтение. Правильное понимание тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого принципа [10]. Можно выделить следующие основные цели обозначаем и задачи управления персоналом:

– разработка и реализация политики в области управления персоналом

– формирование штата работников для реализации стратегии развития контроль компании в соответствии с организационной структурой;

– разработка положений по квалификационным требования к сотрудникам;

– организация процесса действия подбора, отбора и адаптации персонала на предприятии;

– контроль за работой персонала, организация аттестации и перемещения уважение работников;

– оценка персонала посредством применения социально- психологических методик;

– контроль и координация взаимоотношений персонала внутри коллектива, управление конфликтными ситуациями, их предотвращение;

– планирование потребности компании в кадрах, формирование профессионального резерва, разработка направлений развития карьеры сотрудников;

– управление занятостью;

– формирование условий по производственной и профессиональной адаптации нематериальных персонала;

– регулирование трудовых отношений, требования индивидуальной по соблюдению корпоративной культуры;

– подготовка и переподготовка кадров предприятия.

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями - специфический вид деятельности в системе управления правильного предприятием. Участниками является процесса управления персоналом вступает выступают отдел кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия [39].

Каждый персонал из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой трудовой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом. Задачи управления наряду с факторами положений окружающей среды образуют определенные границы будет управления персоналом.

Сотрудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам предприятия. Оно характеризуется большим числом внешних и внутренних социальных, духовных технико-технологических экономических факторов.

Перечень факторов управления персоналом будет неполным, если в него не включить те, которые влияют на трудовые отношения. Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения. Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.. Самым содержательным подходом к мотивации стала концепция иерархии потребностей, известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения [24].

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этомличные потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными функция способами.

В пирамиде Маслоу семь уровней. Но часто ее упрощают до пятиуровневой модели:

1. Физиологические потребности (первичные);

2. Потребности в безопасности (первичные);

3. Социальные потребности (вторичные);

4. Престижные потребности (вторичные);

5. Духовные потребности (вторичные).

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню деятельности причислены потребности руководителя в безопасности и функции, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежном банке, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Персонал банка поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ.

Выявление и ограничение числа факторов препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации.

Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда мотив человек полагает что достигнутая объективность им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля персонал. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Менеджеру банка поэтому всегда надо подчеркивать энергию ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных выкладываются к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей.

Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами [26].

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких понимается конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить мотив потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в банке - один из способов может целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в банке - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек факторов направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников банка - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер банка также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа и банк, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта получив благодарность от руководства и коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения [22].

На уровне удовлетворительного поведения сотрудники банка достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства достижение банком. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры банка мотивируют служащих к работе именно на уровне. Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих контроль к увязке своих целей с целями банка завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой менеджерами и банка в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является мотивирования частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники банка не работают обычно в полную силу и экономят часть энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера банка заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив стороны «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой эффективности потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала [38].

Поведение человека обычно определяется чтобы не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, сознательно в процессе воспитания человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека могут к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации менеджер банка побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек обогащения взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры мотивируемые человека. В этом случае основное внимание обращается факторов на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта материальное мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной решении и образовательной работы. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления.

Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования [7].

Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других этом людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды важный на что-то и т. д. В качестве стимулов так же могут быть насколько обещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал успешно бы получить в результате определенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные и моральные. Стимулы в роли инструментов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих доведении действие определенных мотивов. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Все мы разные, а, следовательно, и реакция на конкретные стимулы не может быть одинакова у различных людей.

Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала банка называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления представляют людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах рисунок организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол силы. Он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать необходимость человек. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Это так же на прямую зависит и от того, на - сколько работник страховой мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей энергию работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в банке. Один работник может быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Настойчивость. Чем важна данная характеристика деятельности, что часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если уровень они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела привлекает до конца.

Добросовестность характера при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать, но при этом определяется он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Поэтому руководство банка должна мотивирующего строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека обеспечить указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действияу.

Для управления очень важно знать человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования действий в направлении определенных целей.

Методы и виды мотивации управления банковских служащих

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности работников системы мотивации принадлежности на предприятии, общей системы уважение управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы важный мотивации эффективного трудового поведения [40]:

– материальное поощрение;

– организационные методы;

– морально-психологические.

Наиболее распространенной формой материального мотивирования управлению является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один совершать раз в год, иначе она превратится работать в заработную плату, и лишиться если своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии трудовых по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника

Размер премии должен уменьшится как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем - 15-50% [3].

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы можно потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

Обеспечение выполнения им трудовых норм или повышение производительности труда и качества работы без существенного изменения условий труда. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

И хотя мотивация отметить и стимулирование дополняют друг друга, они, как уже упоминалось, противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения; второе - на его закрепление.

Стимулирование труда является частью процесса мотивации осуществляется работников, значение которой для российских предприятийкаким и организаций в настоящее время очень велико. Оно выполняет экономическую, социальную и нравственную функции [25].

Таблица 2- Функции мотивации

Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом [14]:

1. Информирование повышает компетентность работника, смещает его взгляд на проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения.

2. Инструктирование предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения поставленных перед ним целей.

3. Стимулирование как процесс направленного усиления необходимого руководителю мотива работника.

4. Интердикция как процесс создания препятствий осуществлению субъектом его намерений путем запрета, ограничений правилами и т.п.

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящихперед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности:

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах - повременной и сдельной [6].

Повременная оплата труда - это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда (тарифные ставки и должностные оклады). поденные и почасовые ставки и сдельная оплата труда - это форма оплаты труда, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки. Как правило, обладает физическими показателями, свидетельствующими о результатах (количество, площадь, объем и пр.).

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены:

- системой организации труда, включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций;

- системой наделения полномочиями и ответственностью;

- системой управления карьерой и квалификацией.

В данной интерпретации структуры нематериального стимулирования труда, она становиться гораздо шире того, каким образом данная система описывается большинством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взгляде, в систему стимулирования включаются многие смежные элементы управления персоналом.

Однако логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирования труда заключается в том, что несмотря на чисто прикладное значение перечисленных элементов управления персоналом. применение каждого из них изменяет мотивационные факторы, влияющие на работника и таким образом изменяют целевые функции и показатели эффективности его труда. Делегируя полномочия или организацию рабочих мест, мы не минуемо изменяем структуру личных издержек персонала и тем самым, по сути, влияем на процессы мотивации к труду, поэтому вынесение этих элементов управления персоналом за рамки исследований способов повышения мотивации к эффективному труду недопустимо.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального: наличие реальных или потенциальных материальных выплат, так и нематериального: стабильность, удобство, стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда [17].

Как уже было сказано выше, для улучшения работы сотрудников и организационной культуры предприятия руководители просто обязаны внедрить систему стимулирования и мотивации труда, соблюдая следующие принципы планирования:

- ориентация на результат и связь стимулирования с целями организации, результативностью и условиями хозяйственной деятельности - адекватность;

- эффективность системы;

- приоритетность создания мотивов достижения;

- конкурентоспособность на рынке труда;

- соответствие законодательству (индексация оплаты, соблюдение режимов труда и отдыха, МРОТ и пр.);

- объективность и прозрачность системы стимулирования;

- социальная справедливость системы;

- системность (взаимодействие и взаимодополнение материальных и нематериальных стимулов);

- изменчивость стимулов во времени;

- устойчивость и предсказуемость системы;

- соответствие стимулов интересам и возможностям работников;

- значимость стимулов;

- своевременность стимулирования.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено, а во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку [1].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятиемутых все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально- психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

1. Экономические мотивы: зарплата во всех ее разновидностях, включая также контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты. Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения и наказания их тесная связь с результатом работы,

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшимкоторой проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях [15].

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала. В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует много различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Важно еще раз отметить важность отношения руководителей и менеджеров по персоналу банка к каждому сотруднику, от этого напрямую зависит работа подчинённых.

Мотивирование только тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы и обладают заслуженным статусом. К примеру, обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение. А неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Чем выше мотивированы сотрудники банка, чем больше уделяется времени на стимулирование, тем в дальнейшем будет выше вся прибыльность и конкурентоспособность компании.

Таким образом, мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды.

Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно.

Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Исходя из этого, важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли субъекта производственной деятельности.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала. Но в современном динамичном мире не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах.

Однако, любой метод, применяемый, руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом компании.

Глава 2. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на основе мотивации в ПАО Сбербанк

ПАО «Сбербанк России» - крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предоставляющий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

История Сбербанка России начинается с именного указа императора Николая I от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века - в 1987-м году на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный банк трудовых сбережений и кредитования населения - Сбербанк СССР, который также работал и с юридическими лицами. В состав него входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк [35].

В сентябре 2012 года ЦБ РФ продал 7,6% акций Сбербанка частным инвесторам за 159 млрд рублей, или почти за 5 млрд долларов. На текущий момент Центробанк продолжает контролировать контрольный пакет акций Сбербанка. Миноритарными акционерами выступают порядка 250 тыс. юридических и физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым принадлежит более трети акций Сбербанка.

Доля Сбербанка в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 февраля 2018 года нетто-активы банка - 22 877,75 млрд рублей (1-е место в России), капитал (рассчитанный в соответствии с требованиями ЦБ РФ) - 3 423,56 млрд, кредитный портфель - 17 284,87 млрд, обязательства перед населением - 19 464,20 млрд. (Приложение А)

Центральный офис Сбербанка находится в Москве. По состоянию на начало 2018 года насчитывает почти 17,5 тыс. подразделений и 14 территориальных дочерних банков в 83-х субъектах Российской Федерации.

По состоянию на 1 мая 2017 года число отделений Сбербанка составило 14 926, а количество территориальных дочерних банков в результате реорганизации Северного и Западно-Уральского банков сократилось до 12.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В данной работе проводится анализ отделения Сбербанка ВСП 9038/1756 находящимся в Зеленограде, по адресу Савелкинский проезд, дом

6. Общие активы данного отделения в 2017 году составили 1 307 871 р. Основными задачами отделений Сбербанка являются:

1. Увеличение объема продаж банковских продуктов и услуг.

2. Расширение клиентской базы.

3. Укрепление имиджа банка, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Зеленоградское отделение № 1756 осуществляет следующие функции:

- организация работы с физическими и юридическими лицами;

- осуществление работы по привлечению в банк и на расчетно-кассовое обслуживание клиентов, по продаже банковских продуктов и услуг (кредиты, депозиты и иные продукты)

- формирование и своевременное предоставление в отделение первичных документов и требуемой отчетности

- консультирование клиентов, разработка предложений по изменению порядка реализации действующих банковских продуктов и услуг и внедрению новых;

- своевременное информирование клиентов о новых банковских продуктах и услугах;

- повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Организационная структура Сбербанка

Рассмотрим организационную структуру банка можно представить следующим образом:

- Сбербанк - центральный офис;

- территориальные банки;

- отделения;

- филиалы и агентства;

Органы управления в банке:

1 Общее собрание акционеров.

2 Наблюдательный совет.

3 Правление банка.

4 Президент,

5 Председатель Правления.

Рассмотрим организационную структуру всего Сбербанка и его отделения ВСП 9038/1756 который является центральным в городе Зеленоград.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Организационная структура Зеленоградского отделения № 1756

Из рисунка 4 и 5 мы видим, что организационная структура банка - дивизиональная, а в отделениях - линейно-функциональная. Управление по работе с персоналом Сбербанка находится в центральном офисе, данный отдел осуществляет подбор и найм сотрудников, а также изучение рынка труда, решают вопросы по обучению и повышению квалификации уже имеющихся работников. Проведем анализ человеческих ресурсов в Зеленоградском отделении № 1756. Количество работников в отделении - 75 сотрудников.

Рисунок 6 - Структура персонала в Зеленоградском отделении № 1756 за 2017 год

По состоянию на 1 января 2018 года численность работников, работающих в отделении № 1756 составила 75 человек, в том числе: постоянно работающих 68 человек (90,67 %) и временно работающих 7 (9,33%). Охарактеризуем движение рабочей силы в 2016 и 2017 годах.

Таблица 2 - Анализ движения трудовых ресурсов Зеленоградского отделения № 1756

Темп прироста персонала в 2017 году составил 18,75 %. Текучесть персонала в 2017 составила 4,97%. Проанализируем текучесть персонала за последние три года.

Рисунок 7 - Текучесть персонала Зеленоградского отделения № 1756

Из рисунка 7 видно, что системой управления персоналом уделяется недостаточное внимание данному показателю, поскольку естественный уровень текучести персонала составляет 3%. Далее проанализируем возрастную структуру персонала.

Рисунок 8 - Возрастная характеристика персонала Зеленоградского отделения № 1756 за 2017 год

Из рисунка 8 можно сделать вывод что в основном коллектив состоит наполовину из молодых сотрудников. Количество работающих мужчин в 2017 году составило 23 человека - 31% от общего количества работников и женщин 52 человека - 69 %. Определим структуру персонала по образовательному уровню.

Из рисунка 9 видно, что большая часть сотрудников имеют или высшее или среднее профессиональное образование. Далее рассмотрим состав сотрудников по стажу работы.

Из рисунка 10 следует, что в основном коллектив данного отделения - зрелый, поскольку количество работников, стаж которых более 3 лет составляет 68 %. Рассмотрим основные показатели деятельности Зеленоградского отделения № 1756 за 2016 и 2017 года

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура в отделениях банка - линейно- функциональная.

2. Управление персоналом всех отделений находится в центральном офисе Сбербанка.

3. Структура персонала в отделениях состоит в основном из обслуживающего персонала.

4. В последние три года в Зеленоградском отделении № 1756 была замечена повышенная текучесть персонала.

5. В коллективе отделения № 1756 происходит постоянное омолаживание кадров. Средний стаж работы персонала - 2- 3 года.

Анализ системы мотивации банковских служащих ПАО Сбербанк

1. Повысить мотивацию сотрудников путем нематериального стимулирования.

2. Увеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата.

3. Повысить удовлетворенность сотрудников от работы.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год.