Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на основе мотивации в ПАО Сбербанк

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

В отделениях и филиалах Сбербанка присутствует моральное стимулирование, например, присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией, а дни самоуправления, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря. В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца такие как:

1. Лучшее качество обслуживания.

2. Самый Приветливый Сотрудник.

Каждый клиент может оставить комментарии по обслуживанию всего персонала банка. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе. По окончании рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество положительных оценок.

Поощрения сотрудникам, победившие в каких-либо номинациях могу получить грамоту, размещение фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или стенде, дать интервью в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале, также возможно их включение в резерв специалистов для продвижения по карьерной лестнице. Помимо этого, лучшим сотрудникам предоставляется право первыми выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

Инструменты оценки персонала в банке - это оценочные центры, деловые игры, конференции и гайд-интервью. Они строятся на основе ключевых компетенций. Работа управляющего персонала от начальника отдела до руководства оценивается по системе «Приоритетных проектов», включающей процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения, поставленных перед руководителем задач. Одним из важнейших принципов этой системы является ее каскадность, то есть цели, согласованные со Стратегией Сбербанка, устанавливаются сначала руководителям банков, а затем каскадируются на более низкие уровни, разветвляясь на под-проекты.

Для рядовых сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой оценка деятельности производится по пяти критериям [36]:

- личная результативность;

- совершенствование профессиональных знаний;

- инновации и оптимизация рабочего процесса;

- работа в команде и клиентоориентированность.

Оценка используется при перераспределении премиального фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых показателей.

В 2014 году в Банке была разработана и утверждена Политика льгот и привилегий, распространяемая на всех сотрудников Банка. Данная система включает в себя: целевые корпоративные программы, программы социальной направленности и статусные льготы.

В дополнение к оплате труда и премированию Банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций, например, предоставление материальной помощи в связи с важными жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам, различные доплаты и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера, и т.д.

Программа пенсионного обеспечения определяет общие для всех работников принципы формирования пенсионных накоплений и условия для назначения негосударственной пенсии. Под действие программы попадают сотрудники со стажем работы в Сбербанке не менее трех лет, а при достижении семилетнего стажа накопленные средства переводятся на именной пенсионный счет сотрудника в НПФ Сбербанка. Корпоративная пенсионная программа распространяется на сотрудников, которым осталось

более пяти лет до пенсии. Для сотрудников, которым до пенсии осталось менее пяти лет, коэффициент замещения за счет корпоративной части составляет от 2,5 до 5 % от оклада.

В целях комплексной модернизации и развития обучения внутри Сбербанка бал создан корпоративный университет, в основу которого положены принципы и опыт лучших бизнес-школ мира. В 2017 году различные программы обучения прошли более 360 тыс. сотрудников. Средняя продолжительность обучения - 114 часов.

Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения:

- система видеоконференцсвязи;

- деловые игры;

- мастер-классы для тренеров;

- электронные дистанционные курсы и тесты.

Проекты кадрового резерва - ключевые составляющие системы развития персонала Банка. Продвижение перспективных сотрудников по карьерной лестнице не только позволяет удовлетворить потребность Банка в квалифицированном персонале за счет внутренних ресурсов, но и наглядно демонстрирует другим сотрудникам возможности профессионального роста.

Для молодых сотрудников существует проект «Лига Талантов», дающий победителям право быть включенными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков. Программа «Государство» формирует резерв на позиции руководителей точек обслуживания.

Автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации - 63 человека (Приложение Б). Анализ ответов дал следующие результаты.

Таблица 3 - Анализ неудовлетворенности работой в Зеленоградском отделении № 1756

Вопросы	Ответы респондентов
1. Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в Сбербанк?	ѕ удовлетворяющая заработная плата - 60%; ѕ возможный карьерный рост - 20%; ѕ удовлетворяющий график работы - 10%; ѕ другое - 10%.
2. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в Сбербанке?	ѕ полностью удовлетворен - 15%; ѕ более удовлетворен, чем не удовлетворён - 30%; ѕ более не удовлетворён, чем удовлетворён - 40%; ѕ полностью не удовлетворён - 15%.
3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?	??да - 10%; ??нет - 40%; ѕ сложно сказать - 50%. ѕ руководитель всегда прав - 30%; ѕ совместное сотрудничество - 5%; ѕ всегда положительное отношение с сотрудниками - 30%; ѕ чаще нравоучительное отношение к сотрудникам - 35%.
5. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?	??да - 75%; ??нет - 15%.
6. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?	ѕ подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -70%; ѕ тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени- 5%;
	ѕ предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 25%.
7. Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?	ѕ премии (постоянные и единовременные) - 30%; ѕ создание условий для отдыха и разгрузки - 10%; ѕ организация коллективных мероприятий - 40%; ѕ более содержательная работа -5%; ѕ возможность проявления своих творческих способностей - 10%; ѕ другое - 5 %.
8. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?	ѕ в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%; ѕ межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 15%; ѕ в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 75%.
9. Насколько Вас информируют о деятельности и участиях Сбербанка в различных мероприятиях?	ѕ Каждый месяц проходит собрание, где рассказывается о деятельности Сбербанка и его дальнейших планах - 0%; ѕ Есть какая-то информация на стендах для сотрудников в банке - 25%; ѕ Вообще не информируют - 75%.

Проанализировав полученные ответы, можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы и возможного карьерного роста.

Рисунок 11 - Уровень неудовлетворенности персоналом своей работой в Зеленоградском отделении № 1756

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой чуть меньше половины персонала, можно предположить, что эта неудовлетворенность связана с общением персонала и руководства, поскольку одна треть сотрудников не удовлетворены им. А возможно, общая неудовлетворенность работой связана с системой взаимоотношений в коллективе, которая достаточно сложна. Большая часть персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, и только 7 человек считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится и создать дружный теплый коллектив.

Таким образом, анкетирование персонала банка показало, что управление персоналом в отделениях Сбербанка работает не эффективно. Люди не удовлетворены работой в организации, наличием конфликтов, и большая часть персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Таблица 4 - SWOT - aнализ системы управления персоналом Зеленоградского отделения Сбербанка № 1756

Внешние факторы	Возможности	Угрозы
	1. Обслуживание	1. Изменение
	дополнительной группы	предпочтений и
Внутренние факторы
	потребителей.	потребностей
	2. Доступность новых	клиентов.
	финансовых ресурсов.	2. Изменение
	3. Повышение спроса	демографической
	клиентов.	ситуации.
	4. Формирование	3. Увеличение
	новых сегментов рынка.	продаж товаров-
	5. Расширение спектра	заменителей с
	услуг.	низким уровнем цен.
	6. Благоприятные	4. Увеличение
	экономические,	числа аналогичных
	политические и	предприятий.
	социальные ситуации.	5. Ужесточение
		конкуренции.
		6. Экономический
		кризис.
Сильные стороны
1. Наличие	Стратегия развития	Стратегия
сертифицированных
специалистов.
2. Наличие
собственного учебного		улучшения
центра для обучения		организационной
сотрудников.	персонала	структуры
3. Большое число	(совершенствование	персонала
успешных внедренных	системы управление	(внедрение
проектов.	карьерой)	социально-
4. Хорошая		психологических
квалификация		факторов в
сотрудников.		управление)
5. Известный
участник рынка.
6. Высокая репутация.
Слабые стороны
1. Нет сплоченности в	Стратегия	Стратегия
коллективе
2. Плохая
коммуникация между
управляющим персоналом
и подчиненными.	совершенствования	рационализации
3. Нет четкого	мотивации персонала
управления карьерой		(финансовая
персонала.	(создание ежегодного	поддержка отделений
4. В последние три	корпоративного	и дочерних
года наблюдается	мероприятия)	подразделений)
повышенный
коэффициент текучести
кадров.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования банка необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Совершенствование системы управление карьерой для раскрытия нереализованного потенциала сотрудников банка.

2. Внедрение социально-психологических факторов в управление мотивацией персонала банка.

3. Создание ежегодного корпоративного мероприятия.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что система мотивации в Сбербанк на данный момент находится на не достаточно высоком уровне. Данная ситуация требует внесения поправок и существенных перемен, которые помогут Сбербанку увеличить производительность, лояльность и удовлетворение персонала.

Разработка рекомендаций и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению мотивацией персонала ПАО Сбербанк

Первым мероприятием по улучшению системы управления мотивацией персонала будет совершенствование системы управления деловой карьерой сотрудников Сбербанка.

Управление карьерой должно являться неотъемлемой частью системы управления персоналом, в виде ее части развития и продвижения персонала. Задача менеджеров и начальников отдела состоит в координировании и консультационном обеспечении процесса управления карьерой персонала.

Механизм управления карьерой в банке должен включать совокупность организационно - административных, социально - психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение карьеры сотрудников. В рамках этого механизма должны применяться такие методы, как:

- создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках Сбербанка,

- материальное и денежное стимулирование развития в компании.

Процесс управления карьерой должен включать в себя организацию действий, направленных на достижение целей развития персонала, его отбора и продвижения в банке: постановку целей, анализ настоящей ситуации, выявление проблем, планирование и реализацию мер по их оперативному решению [33].

Для обеспечения успешного управления карьерным процессом в банке и индивидуальной карьерой каждого работника требуется детальная разработка организации управления карьерой, которая бы включала в себя весь прошлый положительный опыт управления, а также перечисленные в первой главе конструктивные подходы.

Управление карьерой в Сбербанке может состоять из простых программ в виде обучения, и более детализированных консультационных услуг по организации карьерного роста персонала. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, но способны оказать существенное мотивирующее воздействие на сотрудников.

В процессе управления карьерой, руководители отделений Сбербанка должны:

1. Предоставлять широкий спектр информации персоналу о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять.

2. Знакомить сотрудников с системой порядка перехода с одной позиции на другую должность.

3. Помогать сотрудникам установить цели карьеры.

4. Поощрять разговоры с персоналом и их непосредственными руководителями об организации их карьерного роста.

Информирование персонала является важнейшим инструментом влияния. Потребность быть информированным, преодолеть состояние неопределенности в отношении наиболее значимых вопросов для персонала, является одной из базовых потребностей сотрудников. Информирование затрагивает не только технические, но и эмоциональные аспекты работы в компании.

Основными требованиями к внутренней информированности персонала банка являются следующие:

- работники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией;

- к информации должны иметь доступ абсолютно все сотрудники банка;

- обеспечение информацией должно предоставляться персоналу стабильно и достоверно, а не статичными данными деятельности банка;

- информационная система банка должна иметь удобный и логичный интерфейс;

- сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и заработная плата.

Для построения эффективной системы информирования персонала необходимы:

1. Правильное определение содержания и объемов информации, которую необходимо доводить до персонала.

2. Определение сроков получения информации и ее периодичности.

3. Использование различных методов предоставления информации сотрудникам.

4. Создание форм предоставления информации от сотрудников начальству. Информационное обеспечение должно состоять из:

- стратегии и перспективах развития банка, его миссии, долгосрочных и краткосрочных целях;

- корпоративных ценностях банка;

- всех значимых событий в жизни Сбербанка;

- достижений банка;

- кадровых перемещений, т.е. основных назначениях и увольнениях в главном офисе Сбербанка;

- возможности обучения, его итогов, внутренних конкурсы на замещение вакантных мест, критериев и итогов аттестаций, показателей и критерией стимулирования персонала;

- социальных гарантий сотрудников и возможностях их получения;

- внутренней распорядительной документации;

- нововведений и их предварительных обсуждений;

- маркетинговой информации.

Программа развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должна:

- быть внедрена в систему управления персоналом в отделении Сбербанка;

- быть открытой для всех работников;

- постоянно модифицироваться и совершенствоваться.

Общей целью программы развития карьеры является сочетание потребностей и целей персонала с возможностями продвижения, имеющиеся в банке. Для оказания консультационных услуг сотрудникам банка по карьерному росту могут быть использованы неформальные консультации от работников системы управления персоналом.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои карьерные возможности. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания сотрдника, связанные с карьерой в банке. Руководители отделений должны быть готовы дать своим сотрудникам информацию о потребностях и возможностях не только в пределах отделения банка, но и в рамках всего Сбербанка.

Обязательным условием успешного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой в рамках банка является организация хорошей коммуникационной системы. При ее формировании будет использоваться публичное систематическое информирование о вакансиях во всем Сбербанке, как и говорилось выше. Информирование о вакансиях будет происходить следующим образом:

- персонал информируются не только о свободных местах, но и о происходящих перемещениях и продвижениях коллег;

- информация о вакансиях дается не менее чем за два месяца до объявления набора вне банка;

- правила принятия на должности должны быть открыты для всех желающих;

- стандарты отбора формулируются четко для каждой вакансии;

- каждый желающий сотрудник может попробовать свои силы:

- сотрудники, претендовавшие, но не получившие вакансию, должны быть извещены о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в банке. Также система карьерного развития может оказать значительную поддержку руководству банка в понимании системы мотивации персонала и осуществления корректировки используемых методов и систем его мотивации.

Эффективно работающая система коммуникаций позволит установить прозрачность во взаимоотношениях между руководством, транслируемыми целями банка и персоналом. В итоге возникнет высокая управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более высокое качество обслуживания клиентов и повышение мотивации персонала. С построением системы внутренних коммуникаций создастся единая система ценностей персонала и общие стандарты работы.

Таким образом, хорошо организованные усилия по развитию системы управления карьерой в банке могут помочь персоналу в определении собственных потребностей к развитию, давая информацию о подходящих возможностях карьеры, сочетая потребности и цели сотредников с целями банка.

Вторым мероприятием совершенствования системы управления персоналом отделения Сбербанка будет разработка системы социально- психологических факторов в управлении мотивацией персонала.

Важным условием использования социально-психологических методов стимулирования персонала служит открытость и доверительность в

отношениях между руководством и персоналом, а именно как уже говорилось постоянное и точное информирование о:

- производственно-экономической деятельности Сбербанка;

- об изменениях в банковской сфере;

- об ожидаемых перспективах банка;

- намечаемых действиях Сбербанка и успешности их реализации.

Можно выделить три основных направления совершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала отделения банка:

1. Информированность персонала банка (которая была рассмотрена выше).

2. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и развитие системы управления конфликтами в отделениях банка.

3. Формирование и развитие организационной культуры банка.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных двух оставшихся направлениях.

Помимо обеспечения информированности, управленческому персоналу банка необходимо управлять конфликтными ситуациями в коллективе, поскольку несмотря на неизбежность данных конфликтов необходимо стремиться их избегать. Деструктивный трудовой конфликт приводит к снижению удовлетворенности всего трудового коллектива, уменьшению их сотрудничества и эффективности работы. Начальнику следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в коллективе конструктивные конфликтные ситуации. В случае их возникновения, необходимо решить конфликт по существу, найдя причину и по возможности устранить ее или достичь определенного компромисса, стараясь при этом, на сколько это возможно, сгладить дисфункциональные последствия данного конфликта.

Для этого можно использовать следующие группы методов [32]:

1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение определенных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта.

2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели.

3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо его разрешению: создание системы стимулирования дружного коллектива и улаживанию конфликтов.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в банке может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций. Такая система может включать в себя ряд мероприятий:

- четкое определение и разъяснение требований к работе для всего персонала;

- создание и поддержание благоприятной обстановки в банке и культуры организации;

- развитие организационных целей банка;

- стимулирование участия персонала в решении общеорганизационных задач;

- совершенствование механизма обратной связи в системе внутренних коммуникации;

- создание корпоративных мероприятий для персонала;

- улаживание расхождения интересов и возникающих проблем в коллективе.

Для внедрения подобных методов в управление банка планируется отправить всех линейных руководителей на тренинг по управлению конфликтными ситуациями, которые будут проводится один раз в полгода.

Данное обучение позволит руководителям вовремя обнаруживать возникающие конфликты в коллетвиве, а также эффективно выявлять причины их возникновения, и оперативно начинать управление данными ситуациями. Сотрудников научат на данном курсе предотвращать последствия деструктивных конфликтов, такие как формализация отношений, психологический антагонизм, за которыми почти всегда следуют снижение общей результативности персонала. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в банке, а также поддержание благоприятного психологического климата в коллективе компании.

Основные методы совершенствования организационной культуры, которые могут быть использованы в отделении Сбербанка:

1. Совершенствование профессиональных навыков управления персоналом у руководителей банка.

2. Постоянное обучение персонала.

3. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

4. Создание организационные традиций и порядков.

Формирование и развитие организационной культуры позволит повысить: эффективность системы управления банком и заинтересованность персонала в результатах своего труда.

Третьим мероприятием по улучшении системы мотивации в отделинии Сбребанка будет создание корпоративного мероприятия. Корпоративные мероприятия можно условно разделить на 3 типа: обучающие, развлекающие и интеллектуальные.

Для сплочения коллектива Зеленоградского отделения Сбербанка № 1756 было решено выбирать развлекающее летнее корпоративное мероприятие. «Летний корпоративно» будет представлять собой семейный корпоративный отдых, куда все сотрудники будут приглашены со своими семьями. Поэтому у сотрудников будет не только возможность принять участие в корпоративном празднике, но и совместно провести время со своей семьей. Таким образом, банк будет подчеркивать значимость личностных ценностей персонала и повышать их лояльность к компании. Также одним из ценных фактов является то, что в процессе праздника члены семей персонала смогут узнать подробней о банке и отделении, где работают их родные.

Место проведения - Истра Холидей по адресу Солнечногорский р-н деревня Трусово, отель расположен в красивейшем, экологически чистом районе Подмосковья, на берегу Истринского водохранилища, в 45 км к северо-западу от Москвы.

Программа мероприятия на один день:

12:00 - Приезд сотрудников на территорию отеля.

12:30-14:00 - Проведение игры «Что? Где? Когда?» для взрослых, проведение мероприятия с аниматорами для детей / отдых на берегу Истры

14:00-15:00 - Обед (шведский стол)

15:00 - Отдых на берегу Истры, купание, батуты для детей. 17:00 - Кофе - брейк (кофе/чай и сладости)

18:00 - Отъезд домой.

В интеллектуальной игре «Что?Где?Когда?» команда из восьми- двадцати игроков ищет правильный ответ на любой заданный им вопрос при помощи мозгового штурма в течение 1 минуты. За правильный ответ команда получает очко, если ответ неверен - очко получает "противник", задавший вопрос. Побеждает сторона, набравшая 6 очков.

Цена на проведение всего мероприятия составит - 3000 р. за чел., включая игры для взрослых, питание и отдых на территории отеля и 2000 р. за каждого ребенка, включая игры для детей, аниматора, батуты, питание и отдых на территории отеля. Количество сотрудников - 75 чел., у 64 из них есть супруг/супруга или молодой человек/девушка, а у 38 сотрудников есть дети. Таким образом, такое мероприятие обойдется Сбербанку в 417 000 (за взрослых) + 114 000 (за детей) = 531 000 р.

Основные задачи проведения такого мероприятия:

1. Продвижение корпоративных ценностей компании.

2. Введение новых работников в коллектив.

3. Привлечение внимание СМИк компании.

4. Укрепление имиджа Сбербанка как работодателя.

5. Создание команды.

6. Формирование корпоративного духа в коллективе.

7. Разрешение конфликтных ситуаций.

Рассчитаем экономически потери при текучести 8% персонала в Зеленоградском отделении Сбербанка № 1756 в 2017 году.

Рассчитаем потери, которые были вызваны перерывами в работе из-за увольнений:

Nпр = В х Т х Чт,

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести. Nпр = 1 453,19 * 62 * 6 = 540 586,68 р.

Теперь рассчитаем потери на обучение новых сотрудников:

По = Зо х Ди,

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля текучести - кол-во уволенных человек.

Затраты на обучение одного работника составляют от 10% от его средней годовой зарплаты. Таким образом, экономические потери на обучение одного сотрудника составляют 10% * 50 000 т.р. = 5 000 р.

По = 5 000 * 6 = 30 000 р.

Далее рассчитаем затраты на проведение найма персонала:

З = Дт * Зз,

где Зн - затраты на набор;

Зз - затраты на замену одного сотрудника; Дт. - доля текучести.

Затраты на замену одного работника составляют от 15% от его средней годовой зарплаты. Таким образом, экономические потери на замену одного сотрудника состаляют 15% * 50 000 т.р. = 7 500 р.

З = 7 500 * 6 = 45 000 р.

Таким образом общие экономические потери от текучести персонала в 8% составили: 540 586,68 + 30 000 + 45 000 = 615 586,68 р.

Таблица 5 - Затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы мотивации в Зеленоградском отделении Сбербанка № 1756

Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс.руб.
1. Организация	Выпуск документации	Бумага - 350 р. / 3
обеспечения	для стендов и	мес. (пачка)
информированности	создание статей для	Надбавка одному из
персонала	сайтов о деятельности	специалистов в
	организации (каждый	системе управления
	месяц)	персоналом за
		создание статей для
		сотрудников - 2 000
		р./мес.
		Итого в год : 1400 +
		24 000 = 25 400 р.
2. Устранение	Профессиональная	Стоимость
конфликтов в	подготовка	проведения одного
коллективе	управляющего	тренинга на группу -
	персонала по	6 тыс. руб.
	конфликтологии в	Итого в год : 18 000 р.
	коллективе.
	Количество тренингов
	- 3 в год.
3. Совершенствование	Регулярные	Это прямая
организационной	отслеживания	обязанность системы
культуры	тенденции и	управления
	поведения персонала;	персоналом.
	и изменения для его
	лучшей мотивации и
	стимулирования.
4. Создание	«Летний корпоратив»	531 000 р.
корпоративного	- сплочение всего
мероприятия	коллектива и
	возможность
	провести выходной со
	своей семьей и
	коллегами.
Итого в год :	574 400 р.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница между потерями на перерывы в работе, замену и обучение новых сотрудников с высокой текучестью и пониженной текучестью персонала.

От внедрения вышеописанных мероприятий текучесть снизится до естественного значения - 3%, поскольку лояльность персонала и его мотивация повысится, а конфликтность в коллективе снизится. Это значит, что экономические потери в 2018 году на замену персонала составят:

Nпр = 1 653,19 * 62 * 2 = 204 995,56 р.

По = 5 000 * 2 = 10 000 р.

З = 7 500 * 2 = 15 000 р.

Итого: 229 995,56 р.

Экономический эффект от внедрения мероприятий составит: 615 586,68 - 229 995,56 = 385 591,12 р.

При этом, окупаемость данного проекта составит:

574 400 / 385 591,12 = 1,5 года

То, есть можно сделать вывод, что внедрение вышеописанных мероприятий:

1. Повысит мотивацию персонала банка.

2. Повысит лояльность персонала.

3. Понизит конфликтность и появление социально - психологических проблем в коллективе.

4. Повысит сплоченность коллектива.

5. Снизит уровень текучести персонала.

6. Принесет экономический эффект уже через год.

Таким образом, во второй главе была проанализирована деятельность Сбербанка за 2016 и 2017 года. Были изучена система управления персоналом и мотивацией в Зеленоградском отделении Сбербанка № 1756.

После анализа слабых сторон системы управления персоналом, были разработаны мероприятия, направленных на совершенствование мотивации персонала:

1. Информирование персонала.

2. Формирование системы управления карьерой.

3. Совершенствование социально-психологических методов мотивации персонала банка.

Выводы

Цель данной ВКР была повышение эффективности управления персоналом путем совершенствования системы мотивации отделения Сбербанка.

В работе были выполнены все задачи:

1. Определено значение системы управления персоналом

2. Исследован процесс мотивации и стимулирования.

3. Проанализирована система управления персоналом и методы мотивации в «Сбербанк».

4. Разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала банка.

5. Рассчитана экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Мотивация в управлении персоналом является процессом активизации мотивов сотрудников и создания стимулов для их побуждения к эффективной работе. Целью мотивации является формирование комплекса методов, побуждающих работника осуществить действия, направленных на достижение цели компании с максимальным эффектом. Сам процесс мотивации можно разделить на следующие этапы:

- выявление потребностей,

- формирование и развитие мотивов,

- управление мотивами с целью изменения поведения сотрудников, необходимого для реализации целей компании,

- корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов управления персоналом.

Проведенный анализ Зеленоградского отделения Сбербанка № 1756 показал, что основными слабыми сторонами существующей системы мотивации персонала банка являются следующие аспекты:

1. Нет мероприятий, направленных на качественные изменения рабочего коллектива, путем его сплочения. Плохая коммуникация между управляющим персоналом и подчиненными.

2. Нет четкого управления карьерой персонала.

3. В последние три года наблюдается повышенный коэффициент текучести кадров.

4. Плохая информированность персонала.

5. Большая конфликтность в коллективе.

Недостатки системы управления персоналом в банке наиболее явно проявляются в анализе текучести персонала за последние три года.

Основными направлениями развития системы мотивации персонала в Зеленоградском отделении Сбербанка № 1756 могут стать:

1. Создание системы управление карьерой для раскрытия нереализованного потенциала сотрудников банка.

2. Информирование персонала о необходимых сведениях о делах Сбербанка, путем собраний коллектива и отчетов о деятельности банка.

3. Внедрение социально-психологических факторов в управление мотивацией персонала банка.

Затраты на вышеперечисленные мероприятия составят 574 400 р. Оценка экономической эффективности от внедрения мероприятий составит 385 591,12 р. При этом, окупаемость данного проекта составит 1,5 года. А реализация предложенных мероприятий позволит снизить текучесть персонала в 2 раза, и повысить лояльность и мотивацию персонала к Сбербанку.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления банком.

Список литературы

1. Анцупов А.И., Ковалев В.А., Социально-психологическая оценка персонала. Теория и практика. - М: Проспект, 2018. - 432 с.

2. Алавердов А.Р., Управление человеческими ресурсами организации. Учебник - М: Синергия, 2017. - 411 с.

3. Асеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 550 с.

4. Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами - М: Питер СПб, 2017. - 362 с.

5. Артемов О.С., Архипова Н.П., Ермакова И.Л., Овчинникова Н.А. Теория и практика работы с кадрами. Учебное пособие - М: Синергия, 2016. - 514 с.

6. Архипова Н.С., Назайкинский С.Л., Седова О.Д., Современные проблемы управления персоналом - М: Проспект, 2018. - 218 с.

7. Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. «Управление персоналом» - М. Банки и биржи. ЮНИТИ. 2013. - 214 с.

8. Барков С.О., Зубков В.И. Управление человеческими ресурсами - М: Юрайт, 2017. - 214 с.

9. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: Academia., 2012. - 450 с.

10 .Батурин В.О. Общая теория управления - М: Юнити-Дана, 2017. - 487 с.

11 .Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. - М.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2014. - 349 с.

12 .Беляцкий Н.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами: Учеб., М., 2014. - 154 с.

13 .Бовыкин В.И. Новый менеджмент: - М., 2016. - 117 с.

14 .Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Слим, 2012. - 290 с.

15 .Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2015. - 415 с.

16 .Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2012. - 447 с.

17 .Верещагина Л. О. Психология персонала. Потребности, мотивации и ценности - М: Гуманитарный центр Харьков, 2017. - 232 с.

18 .Вдовина О.М., Резник С.Л., Сазыкина О.Н. Стратегия кадрового менеджмента.Учебное пособие - М: Инфра-М, 2018. - 385 с.

19 .Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Мисантаа, 2016. - 624 с.

20 .Дейнека, А.В. Управление персоналом: учеб.А.В. Дейнека - М.: Дашков и К, 2013. - 292 с.

21 .Дементьева А.К., Соколова М.О., Управление человеческими ресурсами. Теория и практика - М: Аспект Пресс, 2015. - 352 с.

22 .Десслер Г. Управление персоналом, - М.: БИНОМ, 2014. - 148 с. 23.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новг.: Дело, 2013. - 720 с. 24.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. - М.:

ИНФРА-М, 2015. - 3-е изд., перераб. и доп. - 463 с.

25 .Жданкин Н.П. Мотивация персонала. Измерение и анализ - М: Финпресс, 2018. - 304 с.

26 .Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности. - М., 2016 . - 241 с.

27 .Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2012. - 304 с.

28 .Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2015. - 201 с.

29 .Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. - 144 с.

30 .Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Новое знание, 2012. = 284 с.

31 .Карнеги Д. Мотивационные теории. - М: Инфра-М, 2016. - 105 с.

32 .Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2013. - 512 с.

33 .Ковалевич И.А., Ковалевич В.Т. Управление человеческими ресурсами.

Учебное пособи - М.: Инфра-М, 2018. - 331 с.

34 .Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2014. - 345 с.

35 .Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 354 с. 36.Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2015. - 301 с. 37.Лазарева Н.В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях С.-Петерб.

гос. ун-т. - СПб., 2015. = 148 с.

38 .Лапшова О.Д., Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум - М: Юрайт, 2017 - 641 с.

39 .Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления

- М.:Управление персоналом, 2014. = 122с.

40 .Машков В. Н. Психология управления: Учеб. пособие; Европ. ин-т экспертов. 2-е изд.- СПб. Изд-во Михайлова В.А., 2015. - 253 с.

41 .Менеджмент: учеб.пособие для вузов; С.А. Боголюбов, Г.М. Волков, С.П. Галенко; Под общ.ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание,2014. - 287 с.

42 .Меркурьева Ю.О. Управленческие решения. Учебник - М: Проспект, 2017. - 384 с.

43 .Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 2015. - 245 с.

44 .Минева О.Р., Горелова О.Л., Кочеткова Н.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие - М: КноРус, 2016. - 160 с.

45 .Михайлов Я.А., Мотивация трудового поведения персонала - М: Экономика, 2015 - 318 с.

46 .Мотивация как функция управления. Теории мотивации. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.nuru.ru/ek/com/052.htm (дата обращения 21.03.2018)

47 .Новиков Д.С., Методология управления - М: Либроком, 2016. - 214 с. 48.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для

студ. экон. спец. - М.: Финстатинформ, 2015. - 878 с.

49 .Панкратова Е.C., Смирнова И.K. Социологические исследования в управлении персоналом - М: Ленанд, 2018. - 321 с.

50 .Полушкина Т.И., Коваленко Е.А., Якимова О.Д., Социология управления. Учебник и практикум для академического бакалавриата - М: Юрайт, 2017. - 465 с.

51 .Пособие для слушателей MBA. - М.: Изд. центр БГУ, 2012. - 280 с. 52.Принципы научной организации управленческого труда [Электронный

ресурс] - Режим доступа: http://www.motivtruda.ru (дата обращения 21.03.2018)

53 .Семенов, А.К. Основы менеджмента: учеб. А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2012. - 576 с.

54 .Сбербанк [Электронный ресурс]: История. URL: http://www.sberbank.com/ru/about/history (дата обращения 21.03.2018) 55.Сбербанк [Электронный ресурс]: Мотивация и оплата труда

сотрудников URL: http://2017.report-sberbank.ru/sr/social- sphere/investing-in-human-capital/motivation-and-compensation-of- employees (дата обращения 21.03.2018)

56.Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. - М.: Элит, 2014. - 437с. 57.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -

СПб.: Канди, 2015. - 298 с.

58 .Управление персоналом организации: Учебник А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ. -2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра. 2017. - 637 с.

59 .Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2014.- 398 с.

60 .Чуланова О. П. Управление компетенциями персонала.Учебник - М: Инфра-М, 2018. - 401 с.

Приложение

Анкета для выявления неудовлетворенности персонала своей работой в банке

1. Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?

ѕ удовлетворяющая заработная плата;

ѕ возможный карьерный рост;

ѕ удовлетворяющий график работы;

ѕ другое.

2. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

ѕ полностью удовлетворен;

ѕ более удовлетворен, чем не удовлетворен;

ѕ более не удовлетворен, чем удовлетворён;

ѕ полностью не удовлетворен.

3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к банку ?

ѕ да;

ѕ нет;

ѕ сложно сказать.

4. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

ѕ руководитель всегда прав;

ѕ совместное сотрудничество;

ѕ всегда положительное отношение с сотрудниками.

ѕ чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

5. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

ѕ да;

ѕ нет.

6. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

ѕ подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте;

ѕ тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени;

ѕ предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала.

7. Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

ѕ премии (постоянные и единовременные);

ѕ создание условий для отдыха и разгрузки;

ѕ организация коллективных мероприятий;

ѕ более содержательная работа;

ѕ проявление творческих способностей;

ѕ другое.

8. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

ѕ в коллективе существует дружба, взаимопомощь;

ѕ межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют;

ѕ в коллективе все время существует конфликтная ситуация.

9. Насколько Вас информируют о деятельности и участиях Сбербанка в различных мероприятиях?

ѕ каждый месяц проходит собрание, где рассказываеттся о деятельности сбербанка и его дальнейших планах;

ѕ есть какая-то информация на стендах для сотрудников в банке;

ѕ вообще не информируют.

Размещено на Allbest.ru

...