Анализ и значение повышения квалификации персонала

По мнению Дональда Киркпатрика в большинстве случаев оценка проводиться для выявления возможности повышения эффективности обучения, а также способов его улучшения. Для определение направления улучшения программы обучения необходимо ответить на следующие вопросы сформулированные, кроме первого и последнего, как закрытые и предполагающие ответы да или нет:

. В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

. Является ли выбор лидера (преподавателя, тренера) оптимальным?

. Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

. Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

. Устраивает ли участников расписание занятий?

. Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

. Была ли координация программы удовлетворительной?

. Что еще может быть сделано для улучшения программы?

В большинстве случаев, по мнению Киркпатрика, оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение [37].

Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным.

Реакция - оценка определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае проведения обучения внутри организации, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Так как необходимость данного тренинга определяет руководство организации и обязывает их принимать в нем участие. Реакция участников является очень важной составляющей успешности тренинга по следующим причинам: если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к обучению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков [37]. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности успешного обучения; так как участники тренинга делятся своими впечатлениями от проведенного тренинга с руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжительности тренинга. Для получения объективной картины сильных и слабых сторон тренинга необходимо применять методы получения обратной связи, отвечающие следующим критерием: предоставляют полезную информацию для анализа, дают участникам свободу высказывания, не являются излишне подробными. Наиболее популярный способ обратной связи от группы - анкетирование. Его распространенность связана с низкими временными и денежными затратами.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. По мнению Киркпатрика изменение поведения участников в рузультате тренинга возможно только когда произойдет научение, то есть изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки [37].

Поведение - на данном уровне оценивается степень изменения поведения участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что если отсутствуют изменения в поведении участников, то это не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны случаи, когда научение произошло, реакция на тренинг была положительной, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены условия. Киркпатрик рекомендует в этих случаях проверить наличие следующих условий: желание участников изменить поведение, наличие у участников знаний о том, что и как делать, наличие соответствующего социально-психологического климата, поощрение участников за изменение поведения. Рассматривая социально-психологический климат, Киркпатрик имеет ввиду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов климата: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ [37].

Результаты - к результатам относятся изменения, произошедшие в связи с тем, что участники прошли обучение. Такими изменениями могут являться снижение текучести кадров, улучшение качества, увеличение продаж, увеличение производительности, уменьшение количества несчастных случаев. По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов: если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение); проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны; проводить оценку до и после программы (если это возможно); провести оценку несколько раз в ходе программы; сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью) [37].

В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик писал: Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете [37]. Но в 1991 году Джек Филипс доказал возможность расчета и предложил его алгоритм. К уже существующим четырем уровням добавился еще один - окупаемость инвестиций.

Для эффективности процесса оценки ROI (окупаемость инвестиций) в нем должны быть сбалансированы такие аспекты, как выполнимость, простота, достоверность и убедительность. Кроме того, менеджер по персоналу, топ-менеджеры должны понимать и принимать определенную методологию оценки ROI, чтобы использовать ее результаты.

Расчет ведется по формуле:

OI%= (Доход - Стоимость)/Затраты х 100%, если,OI >1, финансовая выгода от совершенных инвестиций,OI<1, вложения инвестиций не являются выгодными,OI=1, езубыточность инвестиций, затраты полностью окупаются.

Оценка учебных программ на четвертом и пятом уровнях проводиться не во всех случаях, она используется для особенно важных, дорогостоящих, требующих больших временных затрат программ обучения. Пятый уровень подразумевает, что человек, производящий оценку тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли.

Проблемы, возникающие при внедрении оценки ROI:

. Процесс оценки ROI увеличивает затраты времени и средств на проведение оценки программы, впрочем, не так уж существенно: полный процесс оценки ROI не может стоить более 4-5% всего бюджета кадрового подразделения на обучение.

. Многие сотрудники команды, проводящей обучение, представления не имеют о том, что такое ROI, и не обучены тому, как его оценивать. Типичная программа обучения и развития не концентрируется на результатах. Главное для неё - усвоение материала.

. Многие современные программы обучения и развития не имеют адекватной оценки потребностей. Некоторые из этих программ были проведены по ложным причинам, к примеру, в стремлении следовать модным течениям в отрасли.

. Некоторые кадровые отделы не проводят оценку ROI, потому что боятся провала, они могут опасаться каких-то нежелательных для себя последствий при получении отрицательного ROI.

. Успешное внедрение процесса оценки ROI требует планового и дисциплинированного подхода к его реализации. Для проведения требуется разработка плана внедрения, определения цели оценки, планы анализа ROI, план действий после завершения программы.

Несмотря на возникающие трудности при внедрении оценки ROI, польза от неё очень существенна:

. Сотрудникам службы по персоналу будет известен конкретный вклад от разных программ. ROI покажет, есть ли выгода от программы и превосходит ли она затраты.

. Вычисление ROI в разных областях покажет, какие программ вносят наибольший вклад в успех организации, что позволит поддерживать и развивать именно такие программы.

. Как и при любом процессе оценки, оценка ROI дает много данных для улучшения или изменения программы.

. Процесс оценки ROI - это процесс, который фокусируется на результатах всех программ, даже тех, которые не ориентированы на вычисления ROI.

. Процесс оценки ROI, если он правильно и полно реализован, может убедить руководство, что обучение - это инвестиция, а не только трата денег. Оценка ROI - важный шаг к построению партнерских отношений с руководством, привлечению внимания к обучению и развитию.

. Как правило, результаты ROI, когда о них докладывают в различных аудиториях, меняют отношение к обучению участников и руководства.

Эти выгоды делают оценку ROI очень привлекательным занятием для отдела кадров [37].

Для расчета ROI необходимо провести оценку затрат и прибыли от программы обучения по следующим этапам:

. Собираются данные для четвертого уровня оценки, задав вопрос - возможно ли оценить выгоду от применения новых знаний, навыков.

. Эффекты обучения изолируются от других факторов, влияющих результат обучения.

. Полученные результаты переводятся в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на категории hard и soft. Категория hard подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации, данная информация объективна, легко измерима и легко переводиться в материальный эквивалент.

Категория включает в себя: получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами); качество (измеряется количеством брака, переделок); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами); затраты.

Категория soft включает такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие); инициатива (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).

. Рассчитывается общая сумма затрат на обучение.

. Проводиться сравнение денежного эквивалента полученных выгод с затратами.

. Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.

Методика ROI, разработанная Филипсом, позволяет перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем сравнить общую сумму прибыли с общей суммой затрат. Коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат [9].

Одна из важнейших выгод использования ROI в течение определенного периода времени, является то, этот подход изменяет роль обучения и развития в организации.

Этот процесс фокусирует внимание на соответствии требованиям, диктуемым бизнесом, способствует совершенствованию проектирования, разработки и доставки учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение, поддержку и приверженность различных групп, в том числе ответственных руководителей.

При внедрении оценки ROI организация получит возможность:

. Показать, что увеличение продуктивности организации напрямую зависит от обучения сотрудников.

. Оценить программу обучения как бизнес-инструмент.

. Оправдать затраты на обучение.

. Улучшить программу обучения.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ. АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «КАМЕНСКВОЛОКНО»

2.1 Анализ обеспеченности ОАО «Каменскволокно» трудовыми ресурсами

От обеспеченности предприятия персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе зависит объем продукции и ее качество, эффективность использования оборудования, себестоимость продукции и другие экономические показатели. При анализе трудовых ресурсов следует учитывать то, что персонал работающий на предприятии представляет собой главную ценность.

Анализ структуры работающих должен проводиться в нескольких аспектах. Прежде всего, изучается социально-профессиональная структура персонала предприятий, т.е. удельный вес производственного персонала в общей численности работников предприятия; удельный вес отдельных категорий (рабочих, ИТР) в общей численности производственного персонала. Изменение структуры производственного персонала оказывает существенное влияние на показатель производительности труда. В частности, повышение удельного веса рабочих в общей численности персонала при прочих равных условиях обеспечивает более высокий рост производительности труда в расчете на одного работающего.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих (состав работающих по возрасту, стажу работы, уровню образования и квалификации, охват рабочих производственным и иным обучением и.т.п.), так как производительность труда во многом зависит от качественной характеристики рабочих, а уровень организационной, технической и экономической работы - от качественной характеристики руководителей, специалистов, служащих. Рассмотрение информации о составе работающих в динамике позволяет выявить закономерности в изменении состава работников предприятия.

Анализ возрастной структуры (т.е. удельного веса отдельных возрастных групп работников в общей их численности) важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы (см. приложение 1).

Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда. Обеспеченность предприятия работниками нужных профессий необходимой квалификации способствует увеличению выпуска продукции, улучшению ее качества и росту производительности труда и зависит от проведения мероприятий по подготовке кадров и повышению их квалификации.

Анализируя возрастную структуру работников предприятия, можно сделать вывод о том, что основную часть среди рабочих производственного персонала составляют работники, возраст которых 40-50 лет; далее следует молодежь, возрастом до 30 лет. Это говорит о достаточно высокой степени трудоспособности коллектива и высокой доли занятости молодежи. Та же тенденция наблюдается и среди ИТР.

Практически половина работников ОАО «Каменскволокно» имеют стаж работы на данном предприятии менее 3-х лет.

В отношении образовательной структуры можно заметить, что большинство рабочих имеют лишь начальное профессиональное образование, т.о. у работников данного предприятия наблюдается недостаток профессиональной подготовки.

Однако в настоящее время профессиональная подготовка кадров для любого предприятия является одним из основных направлений вложения денежных средств, равно как и вложение в основные фонды, направленных на долгосрочную перспективу.

В последние годы стало распространенным мнение о том, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств вкладывается в людей. Без планомерных инвестиций в сотрудников невозможно обеспечить поступательное развитие экономики.

Одной из концепций, отражающих новое отношение к человеческим ресурсам, стала концепция обучающейся организации. Это организация, рассматривающая обучение в качестве одной из стратегических целей собственного развития, формирующая общее видение и знания компании, создающая все условия для эффективного применения полученных знаний во внутренней среде организации. В качестве примера обучающейся организации часто приводят компанию «Студия Уолта Диснея» образца 1990-х гг. - в компании была сформирована комплексная система обучения, каждый сотрудник знал планы повышения собственной квалификации. Одной из интересных находок Уолта Диснея было создание так называемых мультиспециальных команд - когда сотрудников разного профиля и образования сознательно объединяли в одну команду для решения неких проектных задач. В процессе совместной работы участники команд получали представление о разной реакции на деловые ситуации и особенностях решения проблем, характерных для сотрудников разных специальностей. Например, объединение в одну команду программистов и дизайнеров помогло первым научиться творческим, нетрадиционным подходам к решению задач, вторым - умению просчитывать и предсказывать абсолютно все возможности развития событий. В результате, в командах специалистов возникло общее видение, помогающее им более эффективно понимать друг друга [11].

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, поэтому правильнее подстраивать западные концепции под уже имеющиеся бизнес-условия.

Современная бизнес-среда характеризуется переходом от индустриального бизнеса к информационному. Это значит, что главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации. Знания могут быть аккумулированы как в явном виде - инструкции, патенты, описания процессов, так и в неявном, включающем в себя квалификацию персонала, неформальные отношения и структуру организации, представления людей о существующем порядке вещей и способах поведения. При этом, знания, накопленные в неявном виде, не менее важны для существования и успеха организации, чем те, которыми она обладает явно.

Таким образом, человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано в том числе и с тем, что кадры - самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов.

Таким образом, люди становятся основным конкурентным преимуществом и ресурсом компании. А обучение персонала является таким же вложением капитала, как и вложение в основные средства.

Оптимальное число показателей, характеризующих сферу обучения и развития, может меняться в зависимости от сферы бизнеса компании. Как правило, большим количеством показателей характеризуются динамичные, высокотехнологичные и наукоемкие направления бизнеса, такие как производство микроэлектроники, химическая и фармацевтическая промышленность.

Набор показателей, характеризующих направление обучения и развития, может быть следующим:

. Удовлетворенность работников;

. Текучесть кадров;

. Доход в расчете на одного работника;

. Добавленная стоимость на одного работника;

. Продолжительность цикла переподготовки (срок, необходимый для того, чтобы поднять квалификацию имеющихся работников на новый уровень);

. Доля работников, имеющих личные производственные задания, связанные со стратегией предприятия;

. Стратегический охват информацией (доступность текущей информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней);

. Доля работников, имеющих прямые контакты с потребителями и доступ к электронной информации о них.

Данная группа показателей характеризует практически все информационные процессы в организации - не только эффективность, сбалансированность и оперативность обучения как такового, но и такие факторы, как возможность персонала обучаться самостоятельно, используя доступную информацию о процессах, происходящих в организации, клиентах и партнерах.

Эффективным методом определения потребности в обучении на уровне конкретного сотрудника является оценка эффективности использования персонала на предприятии.

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Объем производства, своевременность выполнения работ и услуг, качество изготовляемой продукции и экономическая эффективность деятельности хозяйствующего субъекта во многом зависят от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Поэтому в современных условиях особое значение имеет анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования [43]. К основным задачам данного анализа относятся:

. Оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами;

. Изучение состава и структуры кадров и выявление изменений в них;

. Анализ показателей движения работающих, изучение причин текучести кадров;

Прибыль на одного работника предприятия в 2008 году составила 20,52 т.р., в 2009 году - 31,67 т.р., таким образом, наблюдался ее рост на 11,15 т.р. Однако в 2010 году произошло уменьшение прибыли на одного работника на 2,24 т.р., в том числе за счет:

Понижения рентабельности продаж = (-0,015)Ч3,48Ч128,61=-6,71 т.р. (3),

Увеличения оборачиваемости капитала = 0,056Ч(0,39)Ч128,61=+2,81 т.р. (4),

Повышения капиталовооруженности труда работников = 0,056Ч3,87Ч(+6,41)=+1,39 т.р. (5),

Общее влияние -2,24 (-6,71+2,81+1,39) = 5,62 (6).

Таким образом, отрицательное воздействие на рентабельность персонала оказало только понижение рентабельности продаж, однако, за счет увеличения оборачиваемости капитала и повышения капиталовооруженности труда, это воздействие было несколько уменьшено.

Проанализируем также уровень текучести кадров. Это важнейший показатель динамики рабочей силы, он рассчитывается как соотношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) и среднего числа занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Эффективно и грамотно выстроенная система обучения персонала позволяет повысить эффективность компании за счет роста организационного знания.

Каково бы ни было организационное знание, именно оно, а не сумма знаний сотрудников является свойством компании в целом. В связи с этим при планировании обучения очень важно учитывать то, как повлияет изменение квалификации сотрудника на изменение организационного знания в целом. Организация может потратить миллионы на специальное техническое образование сотрудников, но все равно останется на прежнем, неэффективном уровне развития, несмотря на то, что отдельные ее сотрудники имеют блестящие способности.

Индивидуальное обучение - необходимое, но недостаточное условие для увеличения организационного знания. Важнейшим фактором является не только то, чему и как учатся сотрудники, но и то, насколько эффективно они переносят свои знания и навыки в компанию. В направлении повышения эффективности применения знаний, полученных в процессе обучения, существует два подхода - усовершенствование самого процесса индивидуального обучения и изменение организации таким образом, чтобы знания, полученные людьми, быстрее и эффективнее становились организационным знанием в целом.

В индивидуальном обучении можно выделить две основные составляющие - обретение знания и обретение навыка. Обе части одинаково важны в бизнесе и в реальной жизни, при этом перекос в какую-либо сторону неизбежно ведет к невозможности использовать плоды обучения в реальной деятельности. Правильно организованное обучение предполагает получение как знаний, так и навыков в равных пропорциях, необходимых для успешной работы. Организация индивидуального обучения - непростой процесс, отчасти это обусловлено тем, что взрослые не обладают такой восприимчивостью к знаниям, как дети, кроме того у взрослых во многом другая мотивация к обучению и другой жизненный опыт. Вот несколько утверждений, касающихся организации индивидуального обучения:

. Обучение происходит всегда и везде, обучение в классах - только малая часть приобретения знаний, которое происходит в основном на рабочем месте;

. Социальное и активное обучение намного эффективнее пассивного и индивидуального;

. Один из наиболее важных и трудоемких моментов - обучение подразумеваемым правилам, организационной культуре, опыту, здравому смыслу и интуитивным выводам в противовес обучению нормам и инструкциям, зафиксированным на бумаге.

Исследователи обучения взрослых утверждают, что самое эффективное обучение является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:

человек имеет конкретный, полученный на рабочем месте опыт;

человек размышляет об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему;

опыт является фундаментом для построения концепций и обобщений с помощью размышлений;

выработанные концепции и обобщения испытываются эмпирическим путем;

человек получает новый опыт в результате применения новых концепций, затем цикл повторяется.

План обучения всегда строится на основании стратегических целей компании и перспектив ее развития. План будет наиболее эффективен, если в нем учитываются и сочетаются все виды обучения - внешнее, внутреннее, обучение на рабочих местах и система адаптации новых знаний в производстве.

Как будет происходить обучение - на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Рассмотрим преимущества и недостатки методов обучения.

2.3 Характеристика видов и методов обучения персонала на ОАО «Каменскволокно»

Рассмотрим обучение сотрудников отдела бухгалтерии по специальной программе семинаров по финансовому менеджменту. Обучение проводилось независимой компанией Премиум Консалтинг (Premium Consulting). Оно состояло из 4-х семинаров по следующим направлениям:

1)Управленческий учет - 1;

2)Управленческий учет - 2;

3)Управление финансами;

4)Оценка долгосрочных финансовых решений: инвестиционное проектирование и анализ.

Цель данного семинара состояла в том, чтобы ознакомить его участников с сущностью управленческого учета и наиболее общими целями его применения. Также исследовались различия между управленческим и другими основными видами учета - бухгалтерским и финансовым. Руководству любого предприятия необходимо знать о затратах своей организации на производство товаров или предоставление услуг, если оно хочет принимать компетентные решения и повысить эффективность предприятия до максимального уровня. Кроме того, внимание фокусировалось на том, как инвестиционные решения можно сделать более эффективными, чтобы улучшить положение и внутренний рост предприятия. Рассматривался также процесс разработки инвестиционных предложений, качественных или не связанных с денежными потоками факторов и прогнозирования движения денежных средств, а также метод дисконтированного движения средств, который часто используется для отражения временной стоимости денег.

Семинар проходил в течение 8 дней. После его посещения участники смогут:

стать более дальновидными в своем подходе к управлению и оценке информации, связанной с процессом управленческого учета;

использовать затраты на производство конкретного продукта или предоставляемой услуги как основу для принятия более продуманных решений с более полным пониманием процесса расчета подобных затрат;

устанавливать изменения в расчетах затрат и прибыли, вызванные изменениями в уровнях производственной деятельности предприятия;

принимать активное участие в процессе планирования деятельности предприятия;

более эффективно оценивать результаты деятельности отдельных подразделений в масштабе предприятия;

с большей эффективностью принимать объективное решение в ситуациях, когда деятельность отдельных подразделений не совпадает с целями, стоящими перед предприятием в целом;

готовить расчеты для представления финансовых предпосылок политики в отношении оборотного капитала и давать подходящие рекомендации;

определять концепцию финансовой зависимости и структуры капитала;

определять факторы, влияющие на принятие решения о структуре капитала;

рассчитывать цену капитала;

определять и оценивать факторы, влияющие на дивидендную политику;

разобраться в сути инвестиционных решений;

принимать инвестиционные решения на основе оценки инвестиционных проектов;

узнать, как формируется инвестиционный портфель, что такое финансовый риск и как он количественно оценивается.

По окончании семинара была проведена аттестация работников, целью которой было выявление уровня знаний по вопросам управленческого, бухгалтерского учета, налогообложения и бюджетирования. По результатам аттестации аттестационная комиссия может дать одну из следующих оценок деятельности работника:

1)Соответствует занимаемой должности;

2)Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

)Не соответствует занимаемой должности.

В состав аттестационной комиссии входили: генеральный директор ОАО «Каменскволокно» - председатель комиссии; директор кадрового управления - заместитель председателя; начальник отдела управления персоналом - секретарь комиссии, также 8 членов комиссии.

Прошли аттестацию 29 человек, все они были признаны соответствующими занимаемым должностям, 3 человека заслужили быть включенными в резерв на выдвижение.

Величина издержек на одного обученного работника организации уменьшилась, что связано с непропорциональным ростом количества обученных сотрудников по сравнению с ростом издержек на обучение.

Однако, с постоянно возрастающей мощностью предприятия, созданием новых подразделений и цехов, выходом на мировой рынок по отдельным направлениям деятельности, предприятию необходимо постоянно улучшать и совершенствовать систему подготовки и переподготовки кадров. Ведь в условиях инновационной экономики основой производства конкурентоспособной продукции являются именно научные знания и информация. Без планомерных инвестиций в сотрудников невозможно обеспечить поступательное экономическое развитие предприятия.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «КАМЕНСКВОЛОКНО»

3.1Необходимость повышения эффективности образовательной системы в связи с использованием программы менеджмента качества и зарубежного опыта

Присоединение Российской Федерации к Всемирной торговой организации усиливает аргументацию актуальности проблемы подготовки кадров, по причине того, что качество рабочей силы есть ведущий принцип стандартизации продукции и услуг. Структурой реализации требований стандартизации должна стать система по профессиональному развитию персонала. Ведущим условием повышения эффективности службы внутрифирменного обучения является приоритет международных стандартов менеджмента качества персонала, рынка труда, образовательных услуг. Качество подготовки и переподготовки кадров является условием обеспечения качества продукции и услуг согласно проекту Концепции национальной политики России в области качества продукции и услуг.

В соответствии с разделом 6 ГОСТа ИСО 9001-2001 (Менеджмент ресурсов) персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. У работника должны быть компетентность, осведомленность и подготовка. Для этого организация должна:

. Определить необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

. Обеспечивать подготовку или принимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

. Оценивать результативность предпринятых мер;

. Поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.

Переход к рыночным формам хозяйствования обусловил заинтересованность самих предприятий и работников во внутрифирменной подготовке и переподготовке, освоении смежных профессий с целью успешной конкуренции, как на производстве, так и на рынке труда. Проводимая работа способствует созданию на предприятиях стабильных коллективов, ядром которых являются высококвалифицированные кадры.

Эффективность и качество обучения персонала должны определяться по ведущему параметру - соответствия качества обучения международным стандартам.

Анализ зарубежного опыта в сфере профессионального обучения персонала в развитых странах ЕС позволил выявить четыре наиболее эффективные стратегии:

. Широкое внедрение таких подходов к организации обучения персонала, которые в максимальной степени учитывают специфику национального менталитета граждан (так как прямой перенос зарубежного опыта и подходов к оценке эффективности внутрифирменного обучения в практику деятельности российских предприятий показывает их отторжение коллективами этих предприятий);

. Максимальное применение в отборе и обучении персонала высокоточных диагностических компьютерных комплексов и педагогических технологий, позволяющих обеспечить реализацию целей организации;

. Разработка обучающих программ, позволяющих выявить индивидуальные достоинства работника и согласовать их с потребностями организации;

. Переход к стратегическому управлению персоналом, когда меняется вся система управления организацией, и она приобретает новое качество «обучающей организации» [23].

Наиболее эффективными в мировой практике признаются следующие подходы в организации внутрифирменного обучения:

. Включение обязательств по повышению квалификации в индивидуальные контракты работников, что формирует общие как для работника, так и для организации цели и ценности. Работник знает, каковы его перспективы на предприятии, чем укрепляется его уверенность в завтрашнем дне;

. Обучение в организации должно снизить противоречие между интересами наемных работников и собственниками предприятий. В развитых рыночных странах все формы обучения способствуют укреплению роли и числа собственников-акционеров. В российской практике наоборот, число их резко сокращается. Руководители российских предприятий фактически превращаются в единоличных, семейных, групповых собственников, что существенно ограничивает потенциал обучения и воспитания персонала;

. Рост прибыли и эффективность предприятия должны стать общим интересом, как руководителей, так и всего персонала. В этой логике появляются обучающие программы для разных групп специалистов и подразделений предприятия по их вкладу в достижение прибыли. Она становится источником поощрения, производственного и социального развития;

. Зарубежные исследователи рассматривают предприятие как производственный социум, где процесс обучения носит постоянный характер и охватывает не только производственные, но и психологические, социальные, моральные и другие аспекты;

. Обучение должно способствовать изменению организационно-функциональной структуры управления персоналом. Функции - это направления управления. Обучение персонала управлению есть обоснованное вложение инвестиций, что дает больший эффект в общих достижениях организации.

Анализ зарубежной практики позволил выявить типичные специализированные программы обучения, определяющие качество и эффективность подготовки персонала:

1)«Управление поведением персонала»;

2)«Вовлечение персонала в принятие управленческих решений»;

3)«Учет и оценка затрат на персонал, определение экономической и социальной эффективности»;

4)«Формирование персонала»;

5)«Проектирование и планирование рабочих мест» [13].

Отдельная роль в повышении квалификации персонала отводится активным методам обучения. Дело в том, что они позволяют слушателям приобрести прежде всего прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми и работы в команде. Особое место в системе активных методов обучения занимают деловые игры. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся «игроков» предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы предприятия.

В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

Одним из принципов, пронизывающим разработки деловых игр, является отсутствие проекта деловой игры как нормативного документа. Преподаватель не имеет права заранее устанавливать, в каком направлении будет проходить игра и какие результаты нужно получить. Запрещение точных установок должно ориентировать на гибкость в принятии решений.

Примером подобной деловой игры для работников ОАО «Каменскволокно» может служить игра INTOP Workshop.

3.2 Обучение управленческого персонала предприятия методом деловой игры INTOP Workshop

INTOP-III ѕ олигополистическая деловая игра. В нее могут играть от трех до десяти компаний (команд), включающих по три- восемь участников каждая. Организационная структура компании может быть устроена согласно производимым изделиям, задачам (производство, сбыт, финансы), или трем рынкам.

Каждый период для принятия решения составляет три месяца. После детальной оценки всех решений за квартал, каждой компании будут давать:

. Балансовый отчет,

. Отчет о прибылях и убытках,

. Отчет о фактической ликвидности,

. Две дополнительных информационных ведомости относительно объемов продаж по изделиям, качества, и рынка, остатков готовых изделий и сырья, анализ производственных затрат, число заводов и коммерческих офисов, разработанных уровней качества, стоимости производства и коэффициентов,

. Два отчета об исследованиях рынка. В конце каждого 4-ого периода, каждой компании будут давать объединенные финансовые отчеты конкурентов последнего квартала соответствующего года.

Организации могут работать на следующих рынках: внутренний (российский) рынок (рынок 1), внешний (мировой) рынок (рынок 2), и смешанный рынок (рынок 3). Как в реальной жизни, каждый рынок имеет особенности относительно размера, структуры спроса и предложения, и экономических и политических условий. Действия компании могут включать любую комбинацию производства, продажи произведенных или купленных изделий, закупки и продажи лицензий.

Маркетинговые решения наиболее важны из-за количества изделий и большого количества уровней качества и рынков с различными характеристиками спроса; эластичность спроса по цене изменяется от изделия к изделию, от уровня качества к уровню качества, и от рынка к рынку. Посредством соответствующих рекламных расходов каждая компания может значительно улучшать свои рыночные возможности после некоторого времени. Продажа на различных рынках может осуществляться агентами или коммивояжерами или через посредников. Эти три альтернативных метода распределения не сказываются на объеме сбыта; издержки реализации, однако, являются различными. Компания может также транспортировать собственные изделия от одного рынка до другой и продавать их потребителям там.

В INTOP-III, финансирование имеет не меньше важность чем в действительности.

Игра преднамеренно структурная, чтобы повысить уровень образования в области "административной экономики" и "международного управления". Этого можно достичь, если принять во внимание большое число разнообразных факторов, т.е. факторов функциональных областей, таких как приобретение, производство, материально-техническое обеспечение, торговля, финансы, исследование и разработка, бухгалтерский учет, налоги и управление.

Деловая игра INTOP III, как предполагается, реализует восемь образовательных целей:

Участники устанавливают финансовые цели и определяют подходящие стратегии. Цели должны быть приспособлены к экономическим условиям мира INTOP III. В соответствии с целями, участники должны использовать перспективное планирование так, чтобы были способными делать свои решения на основе этого перспективного планирования в каждом квартале. Поскольку время идет, цели могут быть приспособлены к фактическому экономическому развитию. Они должны быть определены относительно их содержания, степени, и отношения времени, т.е. доход от акций после налогообложения должен составить больше 4 процентов за квартал, обеспечение собственными средствами должно превысить 30 процентов в любое время, и ликвидность должна быть больше чем ноль в любое время.

Участники должны установить отношения между решениями, последствиями и новыми решениями. Это весьма легко, потому что результат решения представлен после короткого времени, например после 1,5 часов.

Изучение выполнением, как предполагается, стимулирует участников использовать их предварительно приобретенные знания.

Играя несколько периодов, этот результат изучения должен быть предписан, и должен быть достигнут дополнительный результат обучения.

С INTOP III участник должен также думать глобально, потому что его частичные решения также будут влиять на все другие области в его фирме. Таким образом, это - главная цель семинара игры - передать специальное знание о результатах частичных решений относительно других функциональных областей и на фирме в целом. Это означает, что взаимозависимости между различными функциональными областями будут проясняться.

Участник должен стремиться принимать решение в максимально сжатые сроки. Он должен также знать, что время может быть сэкономлено при разделении труда с последующей координацией частичных решений в бригаде. Таким образом, участники сталкиваются с проблемами управления работой команды. Из-за сложности принимаемых решений, эффективное разделение обязанностей внутри каждой команды, представляющее собой управление компанией, - необходимое условие для выживания компании.

В конечном счете, участник должен учиться оценивать значение критических управленческих документов на основе его собственного опыта.

Участник должен понять, что на успех, как и в реальной жизни, может повлиять случай, однако случай и эффективность близко связаны.

Среди особых различий между INTOP III и другими деловыми играми можно выделить процесс принятия решения, требующий ряда действительно стратегических решений относительно целей и принципов. Большинство других игр, обеспечивая участников исчерпывающим набором данных, первоначально указывают тактику стратегии и проблемы. Команды должны определить желаемые рынки сбыта своей продукции. Определение желаемого размера предприятия, т.е. инвестиционной и финансовой политик так же как маркетинговой и производственной программ, составляет другое первичное решение. Если эти стратегические решения приняты, за ними следует ряд решений относительно других функциональных областей в INTOP III-компаниях. Решение этих проблем заставляет участников объединить свои деловые цели, стратегии, тактику и действия логически.

Таким образом, каждая команда должна определить свои цели и стратегии и разработать бизнес-план, исходя из планируемых объемов продажи в соответствующих кварталах. Финансовые цели и стратегические планы должны быть переданы координатору игры. Тем не менее, они могут изменяться или дополняться дальнейшими целями в любое время. Сама глубина, инновационность и внутренняя согласованность этих планов, их изменения и дополнения служат в качестве критериев для оценки работы команды. Финансовые отчеты всех организаций опубликовываются не только в конце игры, но также после 4-го квартала каждого года в ходе игры. Это позволяет каждому участнику постоянно изучать достижения компании в сравнении со своими целями и также по сравнению с другими компаниями. Схема принятия решений (см. приложение 2).

Использование данной игры в рамках предприятия позволит более детально изучить реальные проблемы развития данного предприятия, ориентироваться в поиске альтернативных ситуаций, более детально изучить возможные изменения внешней среды, выработать стратегию развития.

Стратегия развития предприятия (см. приложение 3).

3.3 Оценка результатов от обучения персонала на ОАО «Каменскволокно»

Оценка результатов деятельности является важной частью процесса планирования и контроля. Ее цель - установить насколько хорошо что-либо или кто-либо работает в отношении запланированного уровня деловой активности. Под словом «что-либо» может подразумеваться оборудование, дочерняя компания или организация в целом. Слово «кто-либо» может определять отдельного сотрудника, руководителя или же группу людей.

Важным элементом оценки результатов деятельности является сопоставление фактических результатов деятельности с запланированной целью, которая может быть стратегической целью, плановой (тактической) целью или краткосрочной оперативной целью.

Критерием оценки результатов деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений может служить добавленная экономическая стоимость или EVA. Этот критерий был разработан американской фирмой Stern Stewart, специализирующейся на управленческом консалтинге.

Добавленная экономическая стоимость (EVA) - это оценка того, насколько предприятие или бизнес-единица увеличило экономическую стоимость организации в целом. Ее можно определить следующим образом:

EVA=скорректированная операционная прибыль после налогообложения - (скорректированный вложенный капитал Ч средневзвешенная стоимость капитала)

Ее основная концепция заключается в том, что как результаты деятельности предприятия в целом, так и результаты деятельности центров инвестиций внутри предприятия должны оцениваться, исходя из того, насколько данная организация или центр инвестиций увеличила экономическую стоимость предприятия за рассматриваемый период.

Добавленная экономическая стоимость рассчитывается довольно просто. Чтобы увеличить экономическую стоимость, организация должна получить больше чистой операционной прибыли после налогообложения, чем обошелся доступ к тому суммарному количеству капитала, которое было использовано, чтобы произвести эту прибыль.

Компания Stern Stewart считает, что если организация увеличивает свою экономическую стоимость, то она должна также увеличить свою суммарную рыночную стоимость. Поэтому добавленная экономическая стоимость тесно связана с изменениями стоимости предприятия. Компания Stern Stewart подкрепляет эту точку зрения, утверждая, что от 60% до 85% всех изменений, влияющих на рыночную стоимость предприятия, объясняются ростом экономической стоимости за данный период.

Из-за этой тесной корреляции между добавленной экономической стоимостью и изменениями стоимости предприятия добавленная экономическая стоимость является лучшим критерием оценки результатов деятельности предприятия или подразделения, чем прибыль или чем остаточная прибыль. Предприятие считает, что добавленная экономическая стоимость обеспечивает такую основу для оценки результатов деятельности, которая гораздо теснее связана со стратегическими задачами предприятия, чем ее бухгалтерская прибыль. Она показывает увеличивается ли стоимость предприятия в рассматриваемый период или же уменьшается.

Добавленная экономическая стоимость может быть использована:

1)Для установки целей для результатов деятельности подразделений и предприятия в целом;

2)Для оценки фактических результатов деятельности;

)Для принятия решений в отношении инвестиций. Добавленная экономическая стоимость представляет собой четкий контрольный показатель для оценки эффективности вложений капитала.

Основные преимущества применения добавленной экономической стоимости состоят в следующем:

. Это критерий оценки результатов деятельности, тесно связанный с изменением стоимости компании (добавленной рыночной стоимости) за период. В данном качестве она представляет собой лучший критерий оценки результатов деятельности, чем бухгалтерская прибыль или бухгалтерская прибыль на используемый капитал;

. Ее можно применить как для оценки результатов операционной деятельности предприятия в целом, так и для оценки результатов деятельности на уровне центра инвестиций;

. Как и бухгалтерскую прибыль, ее можно отслеживать за четко определенные периоды времени.

Определим эффективность от обучения персонала на ОАО «Каменскволокно» при помощи использования критерия экономической добавленной стоимости.

Система управления на основе показателя EVA - это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям собственников.

Расчет стоимости ОАО "Каменскволокно" методом чистых активов (см. приложение 4, таблица 14).

За анализируемый период величина стоимости чистых активов увеличится на 14612 т.р.; с учетом параметров инфляции величина стоимости чистых активов снизится на 10 146,8 т.р.

Для того чтобы принять более обоснованное решение о целесообразности инвестирования средств в рассматриваемое предприятие ОАО "Каменскволокно", необходимо рассчитать как изменялась величина добавленной экономической стоимости (EVA) (приложение 4, таблица 15).

Вывод: за 2010 будет наблюдаться рост стоимости предприятия. ОАО «Каменскволокно» эффективно использует имеющийся в ее распоряжении капитал (как собственный, т.е. средства акционеров, так и заемный, т.е. кредиты банков). Таким образом, капитал предприятия обеспечивает норму возврата на вложенный капитал, установленный собственником компании, и будет приносить дополнительный доход (добавленную стоимость). ОАО «Каменскволокно» планирует заработать добавленную стоимость компании за 2011 год в размере 1 277 т.р.

...