Размещено на http://www.allbest.ru/

основные функции, принципы и стратегия управления персоналом

1.1 ПЕРСОНАЛ предприятия КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

управление персонал кадры коллектив

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX и XXІ в.в. сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как известно что, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. Поэтому начался поиск конкретных управленческих параметров предприятий (фирм), разработка систем управления как в краткосрочном (тактическом), так и в долгосрочном (стратегическом) планах и в их взаимосвязи.

Управление персоналом как социальная функция, таким образом, явилось объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций. Способность человека видеть (вообще) выразилась со стороны прежде всего самого себя. И зеркало стало таким средством. Оно ускорило эволюцию человека и прогресс человеческих организаций. Поэтому для предприятий (фирм), устремленных в будущее, в системе управления персоналом были найдены конкретные средства к самопознанию хозяйствующего субъекта и необходимый инструментарий конструктивной реализации знания.

Сказанное, по крайней мере, справедливо для общества, в котором среднее индивидуальное сознание мало отличается от общественного, не конфликтует с ним и не находится в непримиримой оппозиции. Это означает, что частные интересы в целом совпадают с интересами общества, а последние с интересами государства, т.е. во всех трех измерениях. Сегодня в России мы продолжаем в силу сложившихся стереотипов говорить об уровнях управления, автоматически признавая приоритет интересов государства над интересами людей и человеческих организаций. Тоталитарное сознание - это не только продукт (как следствие), но и причина возникновения тоталитарных форм управления, которые, по существу, исключают подход к управлению с позиции концепций управления персоналом. Эти два подхода противостоят друг другу как системы диаметрально противоположных взглядов на человека, его место в обществе и государстве. Для тоталитарного мышления государство и его конкретные формы являются первичным звеном, основой всякой человеческой организации. Поэтому в таких системах управления человек неизбежно подгоняется под стандартные схемы, вытекающие из схемы управления государством, что неизбежно ведет к деперсонализации управления и вырождению его в абстрактные, а точнее, условные человеческие формы.

Люди, персонал, рабочие, служащие, работники, сотрудники, человеческие ресурсы; способность руководства предприятия, цеха осознать их значение и содействовать решению проблем управления персоналом; как вести бизнес, связанный с людьми, - эти слова и мысли широко распространены в нашем современном обществе. Сегодня всевозможные популярные средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом в области управления персоналом.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде предприятия, организации. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Крупные, средние и малые предприятия ясно осознают: для того чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление персоналом (человеческими ресурсами) (Personnel / Humen Resourse Management - P/HRM) - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Взаимозаменяемые слова (синонимы) - люди, персонал, рабочие, служащие, инженерно-технические работники, сотрудники, человеческие ресурсы.

Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Технология управления персоналом - специфическое направление деятельности службы по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность.

Когда руководство предприятия, цеха действительно заботится о людях, их жизненный тонус и психологический климат в коллективе обязательно отражаются на эффективности деятельности. В этом учебном пособии описываются функции управления персоналом, выполняемые в организациях различными структурными подразделениями и способствующие наиболее эффективному использованию людей (рабочих и служащих) для достижения целей как предприятия (фирмы), так и индивидуальных.

Вначале нужно подчеркнуть следующие три момента, касающиеся управления персоналом:

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, управление персоналом использует правила, записи, но выделяет все же действия. Управление персоналом делает особое ударение на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных предприятием задач благодаря поддержке развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Насколько это только возможно, управление персоналом стремится рассматривать каждого служащего как личность и предлагает услуги и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.

3. Управление персоналом является перспективно ориентированным. Эффективное управление персоналом должно помогать коллективу через обеспечение его компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, человеческий фактор должен постоянно учитываться в долговременных стратегиях предприятий.

После изучения учебного пособия вы будете готовы:

а) дать определение понятию “управление персоналом”;

б) описать функции управления персоналом;

в) объяснить, почему персонал является ключевым фактором в стратегических планах предприятий;

г) обсудить роль менеджеров и специалистов в осуществлении функций управления персоналом;

д) перечислить направления деятельности структурных подразделений хозяйствующего субъекта по управлению персоналом;

е) описать, каким образом диагностическая модель может использоваться при изучении проблем управления персоналом;

ж) объяснить разницу между влиянием на управление персоналом внешних и внутренних условий деятельности предприятия;

з) обсуждать роль, которую играет управление персоналом в реализации стратегических планов предприятия или организации;

и) проанализировать, каким образом умелое управление персоналом воздействует на итоги работы предприятия.

1.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой организации. Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что предприятие будет жить и процветать. Организационная эффективность и ее недостаток описываются в терминах таких критериев и показателей, как выполнение задач; удовлетворенность работника; длительное отсутствие, непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы); количество острых конфликтов; количество жалоб, а также несчастных случаев. Для того чтобы предприятие жило и процветало, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов; по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели. В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее коллектива. Для того чтобы предприятие, цех эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенных людей, приводящих их в движение.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость предприятия. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит здесь в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающегося людей, состоит в том, что все другие ресурсы оцениваются в терминах денег, а люди, в настоящее время, в большинстве организаций - нет. Дан толчок к такой оценке людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность финансовых, материальных и человеческих активов предприятия.

Цели управления персоналом являются объектом такого подразделения, как служба по управлению персоналом, и заключаются в попытке достигнуть совершенства в управлении коллективом. Некоторые из специфических целей управления персоналом заключаются в том, чтобы:

1) обеспечить организацию хорошо подготовленными и хорошо заинтересованными (мотивированными) служащими;

2) доводить до служащих политику службы по управлению персоналом;

3) эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность сотрудников.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры рассматривают человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление персоналом должно обеспечивать развитие превосходных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Служба управления персоналом должна выполнять следующие основные функции и направления деятельности:

1. Организационно-кадровой функции (отдел кадров): планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

2. Учебно-воспитательной функции (отдел подготовки кадров): профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости.

3. Социально-экономической функции (отдел труда и заработной платы): трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия.

4. Исследовательско-проектной функции (отдел научной организации труда): исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья.

5. Психолого-педагогической функции (отдел психологии труда): решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива.

6. Информационно-аналитической функции (отдел социальной информации): анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров.

Эти функции и направления деятельности являются предметом различных разделов данного учебного пособия. Они также являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

Таким образом, управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности предприятия, включает следующее:

а) помощь предприятию в достижении его целей;

б) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

в) обеспечение хозяйствующего субъекта высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

г) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

д) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этом коллективе;

е) помощь в создании и сохранении хорошего морально-психологического климата;

ж) управление ростом карьеры (продвижением) к взаимной выгоде служащих и руководства предприятия.

Эти задачи являются наиболее значимыми для службы управления персоналом. Существуют, конечно, и другие задачи, различные пути их решения. Но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность менеджеров по управлению персоналом.

1.3 МЕНЕДЖЕРЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И МЕНЕДЖЕРЫ-РУКОВОДИТЕЛИ

В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители (мастера, бригадиры, начальники участков, цехов, отделов, вице-президенты) которые включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.

Поэтому менеджеры-руководители обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны не только за состояние оборудования и перевозку грузов и пассажиров, качество и своевременность выполнения работ, но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня менеджера-руководителя расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение проблем, которые непосредственно воздействуют на персонал. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы и найти пути предотвращения будущих трудностей.

Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждения.
По мере того как хозяйствующий субъект растет и расширяется, работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией. Менеджеры по управлению персоналом нанимаются в коллективах с числом служащих от 100-150 человек; а служба по управлению персоналом обычно образуется, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.

Между двумя группами служащих (менеджерами-руководителями и менеджерами по управлению персоналом), принимающими управленческие решения, могут возникать конфликты. Конфликт может иметь место из-за того, что менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом иногда не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях, или могут быть какие-либо другие противоречия между ними. Они имеют различные цели и ориентацию - “линия” (перевозка грузов и пассажиров) и “штат” (персонал). “Штатник” обычно поддерживает привычные функции, такие, как маркетинг и производство через подачу советов, обсуждение, информацию. Картина жизни предприятий отражает тот факт, что “штат” не оказывает прямого воздействия на “линейных” менеджеров-руководителей. Именно они имеют возможность принимать окончательные решения в отношении своих (вверенных им) операций. Однако специфические различия между этими группами менеджеров не настолько ясны в самих организациях (реальных, а не теоретических). Скорее часто, чем никогда, менеджеры по управлению персоналом имеют, что сказать о различных программах и действиях.

Рассмотрим практику набора и отбора кадров, а также роль, которую играют в этом специалисты по управлению персоналом. “Линейные” менеджеры обычно не слишком знакомы с юридическими требованиями относительно набора и отбора кадров. Поэтому они приветствуют включение экспертов по управлению персоналом и прямое их участие в выработке конечных решений (по этому вопросу).

Менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различную мотивацию, интересы, и даже склад личности у них различен. Менеджеры по управлению персоналом менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях и менее восприимчивы по отношению к внешним влияниям, чем менеджеры-руководители.

Конфликт между двумя группами менеджеров может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия физического труда, график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение) по служебной лестнице, планирование занятости. Исследования показывают, что менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различное мнение о степени влияния, которое может оказывать персонал на проект, замысел работы; на трудовые отношения; организационное планирование, а также на определенные виды вознаграждений, таких, как премии и продвижение по службе.

Важный способ сгладить конфликт - это показать менеджерам-руководителям, что выработка и реализация программ по управлению персоналом и приемов может оказаться полезной. Одним из направлений здесь является, например, совместное обсуждение тех или иных проблем управления персоналом.

Одни из способов избежать конфликтов - четкое разделение между теми проблемами, которые полностью передаются в ведение менеджеров-руководителей, и теми, которые находятся в исключительном ведении специалистов по управлению персоналом. Некоторые исследователи полагают, что там, где происходит такое разделение, обычно вес управления персоналом, его власть и авторитет как раз растут за счет менеджеров-руководителей.

Другой подход состоит в попытках обучения обеих групп специалистов тому, как идти вперед вместе, как улучшить совместные решения. Это обучение более эффективно в тех фирмах, где модель продвижения по службе позволяет перемещать менеджеров из одной группы в другую (“практиков” в “штатников” и наоборот). Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.

Если предприятие отводит особое место для функционирования управления персоналом, ответственность за достижение описанных выше целей прежде всего возлогается на менеджеров по управлению персоналом. Но исполнительное руководство по-прежнему несет ответственность за выполнение этих задач. На всех уровнях организации менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители обязаны работать вместе для содействия достижению поставленных целей.

Идеальный администратор понимает цели и задачи управления персоналом. В идеале, он обладает опытом менеджера-руководителя, как и опытом менеджера по управлению персоналом. Идеальный менеджер по управлению персоналом имеет превосходные способности общения с людьми, является творческой личностью. Жизненно важно, чтобы действующая администрация воспринимала менеджера по управлению персоналом прежде всего как сотрудника, заинтересованного в достижении общих целей организации, и лишь, во-вторых, как руководителя по проблемам управления персоналом. Это делает руководителя службы по управлению персоналом членом руководящей команды и открывает ему возможности для эффективной работы.

1.4 место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Насколько важным в иерархическом отношении является управление персоналом в высшем менеджменте? В прошлом ответ состоял в том, что роль управления персоналом не слишком важна. Но эта точка зрения изменилась после того, как менеджеры по управлению персоналом быстро продвинулись к вершинам управления, а руководители служб по управлению персоналом стали новыми героями в корпорациях. Действительно, управление персоналом быстро стало жизненно важным элементом в высшем управлении. В подразделениях ОАО «РЖД» руководители служб по управлению персоналом входят в совет директоров.

Многие президенты и руководящие работники подразделений ОАО «РЖД» предлагались на эти места после того, как они уже имели существенный опыт работы в управлении персоналом.

Это не имеет места во всех организациях. Однако это показывает, что тот, кто работает в системе управления персоналом, ищет и может найти свой путь к вершинам. Возможности такого рода для руководителей служб по управлению персоналом растут. Все больше становится число предприятий, где осознается, что служба по управлению персоналом должна быть интегрирована в систему общего руководства и стратегического планирования. Здесь не идет речь о смене ориентации управления персоналом. Наоборот, утверждается взгляд, что служба по управлению персоналом должна делать больше, чем просто сидеть и слушать, как вырастают и развиваются стратегические планы. Служба по управлению персоналом должена определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает его необходимым звеном в руководящей команде. Для того чтобы сыграть эту новую роль, менеджеры по управлению персоналом должны уяснить, что они в состоянии дать для достижения целей коллектива в пределах своей компетенции, оценить использование своих программ и удовлетворенность ими в других отделах (секторах, группах), научить управленцев и работников пользоваться услугами службы по управлению персоналом и показать их полезность. При этом, поскольку менеджеры по управлению персоналом играют все более заметную роль в стратегическом планировании, они должны ближе знакомиться с другими аспектами работы предприятия - инвестициями, маркетингом, рекламой, контролем перевозок, применением компьютеров, научными разработками и развитием.

И облик, и функции служб по управлению персоналом со временем изменились. Структуры по управлению персоналом стали различаться размерами, но в большинстве предприятий они небольшого размера. В самых больших корпорациях число работников этой службы не превышает 150 человек. Отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству занятых служащих на предприятии (или УП-соотношение) различно в различных отраслях.

Согласно одному из исследований, в США в среднем приходится один специалист по управлению персоналом на 200 занятых это показатель вполне подходит к ОАО «РЖД». В некоторых отраслях - строительстве, сельском хозяйстве, розничной и оптовой торговле, сервисе - их меньше. В других отраслях - на предприятиях общественного назначения, в производстве товаров длительного пользования, финансах, страховании, государственных структурах - число их приближается к среднему.

Самая значительная часть времени - 33 % расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующая по величине - компенсации и пособия - 28,5 %; далее - обучение, повышение квалификации -11 %; и, наконец, трудовые отношения -10 %. Другие направления деятельности отнимают 5 % и менее времени в работе отдела по управлению персоналом.

Цели службы управления персоналом (УП) это - суть, результаты, которые она стремится достигнуть, в этом смысл ее существования.

Предположим, например, что одна из целей управления персоналом состоит в том, чтобы повысить уровень удовлетворенности служащих своей работой, ростом возможностей.

Как достигнуть этой цели? Прежде всего необходимо оценить (имеющуюся) степень удовлетворенности ростом возможностей. Требуется найти подход к выяснению у служащих того, насколько они удовлетворены своей работой. Ключевая проблема - определение степени удовлет-воренности работой, связанной с ростом возможностей. Далее служба УП может использовать эту информацию для построения планов корректировки своей организации по управлению персоналом для устранения любых недостатков в этой области. Такие планы именуются “линией поведения” (политикой) и “процедурными правилами” (методами).

Линия поведения (политика) по управлению персоналом - общее направление в поиске решений. Они вырабатываются для имеющихся или потенциальных проблем, которые рассматриваются администрацией в качестве достаточно важных. Это освобождает менеджеров от необходимости принимать решения в областях, где они мало компетентны, или по поводу проблем, в которые они не желают вмешиваться. Менеджеры, таким образом, сосредоточиваются на тех решениях, для принятия которых у них более всего имеется опыта и знаний.

После того как построен наиболее ясный общий курс, разрабатываются (конкретные) процедуры и правила. Это более специфические планы, ограничивающие возможность выбора управляющих и работников.

Процедуры (методы) управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе организации.

Процедуры (методы) по управлению персоналом есть специфическое направление действия. Они говорят менеджеру, как производить некоторое частное действие. В больших коллективах эти правила собираются в руководства, обычно именуемые стандартными операционными процедурами.

Здесь, впрочем, нужно соблюдать известную осторожность. Некоторые коллективы в результате сводят на нет управленческую инициативу, пытаясь установить процедуры, регламентирующие все. Правила должны вырабатываться лишь для наиболее жизненно важных областей.

Организация службы по управлению персоналом. В большинстве организаций руководитель службы по управлению персоналом отчитывается перед высшим руководителем предприятия; правда, в крупнейших подразделениях - перед исполнительным директором (вице-президентом). Вице-президент по персоналу ответственен за все направления управления персоналом внутри ОАО «РЖД». В некоторых подразделениях служба по управлению персоналом делится на два отдела - персонал и трудовые отношения. В других - число отделов значительно больше.

В средних же (500-5000) и малых фирмах (менее 500) различные направления могут вестись в едином отделе. 30 % всех менеджеров по управлению персоналом в США работают на государственные структуры различных уровней.

Менеджеры по управлению персоналом располагаются обычно в управлениях предприятий, но более крупные могут разделять функции управления персоналом. Обычно большая часть сосредоточивается в специальном подразделении, но одновременно специалисты по управлению персоналом могут находиться и в других службах. В этих случаях они исполняют функции советников при соответствующих менеджерах, отвечающих за определенный участок работы.



1.5 ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Проблемы управления персоналом нуждаются в диагнозах, и помочь в них разобраться может диагностическая модель. Такая модель - это некоторая опорная структура, которая помогает менеджеру сосредоточиться на главных факторах, относящихся к рассматриваемой им проблеме. Модель - это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему как в целом, так и в наиболее важных ее деталях.

Изучая модель, мы увидим, что для эффективной работы с людьми нужно квалифицированно выполнять ту или иную последовательность действий. Добиться этой цели легче при использовании компонентов структурно-диагностической модели управления персоналом, которая включает три главных объекта анализа:

1) люди;

2) внешние и внутренние условия;

3) само предприятие или организация.

Модель управления персоналом показывает, какие из взаимодействий трех важнейших ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении той или иной частной задачи управления персоналом предприятия.

Поскольку функции управления персоналом выполняются не одинаковым образом во всех организациях, то можно привести обобщенную классификацию семи моделей фирм. Эти предприятия отличаются своими размерами (количеством занятых), сложностью технологий производства своих продуктов или услуг, стабильностью или изменчивостью (степень изменения конечного продукта во времени).

Модели организаций

1. Крупные размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Примеры: производство электровозов, вагонов.

2. Средние размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Пример: установка верхнего строения пути.

3. Малые размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Пример: замена одиночных шпал.

4. Средние размеры, умеренная сложность, умеренная стабильность. Пример: строительство социальных объектов.

5. Крупные размеры, высокая сложность, нестабильность. Пример: депо по ремонту локомотивов, вагонов.

6. Средние размеры, высокая сложность, нестабильность. Примеры: грузовые и пассажирские службы.

7. Малые размеры, высокая сложность, нестабильность. Примеры: продажа проездных белетов; небольшой конгломерат средств информации.

Таким образом, вы можете попытаться разместить вашу организацию на этой шкале и затем почерпнуть идеи по решению проблем управления персоналом.

1.6 ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Политика предприятия по управлению персоналом осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы влияния - факторы влияния вне предприятия, организации, например, такие внепроизводственные факторы, как федеральные законы, распоряжения Президента, постановления Правительства, иные формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и прочие. Внешние факторы оказывают значительное влияние на политику предприятия по управлению персоналом и ее программы. Рассмотрим это влияние более детально.

Профсоюзы разнятся между собой так же, как люди. Бывают профсоюзы, идущие на сотрудничество, а бывают драчливые, так же, как существуют быстро реагирующие и безответственные организации. Нельзя думать о членах профсоюзов просто как об объединении фабричных рабочих. Инженеры, управленцы, профессора, спортсмены, врачи и многие другие входят в профессиональные союзы. Итак, профсоюзы часто играют важную роль в программах управления персоналом.

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

- законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки и продвижения по службе и обучения;

- исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

- регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;

- регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;

- охрана здоровья;

- законы, регулирующие трудовые отношения и прочие.

Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

- регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам. Подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

- сроки принятия решений затормаживаются;

- регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;

- предписания устаревают, но тем не менее сохраняют силу.

Профсоюзы также оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, в первую очередь, при наборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на кадровую политику предприятия наличие конкуренции и условия на рынке труда.

1.7 ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ФАКТОРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Внутренние факторы влияния - внутренние (внутрипроизводственные) факторы, такие, как цели, организационная культура, стиль, задачи, рабочие группы, стиль руководства.

Характер общих целей, которые ставит перед собой предприятие, обычно бывает довольно широк. Перед любым предприятием стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. Различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальные цели, что другим целям уделяется лишь минимум внимания, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.).

Стиль управления предприятием имеет две основные крайности. Первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению. При таком подходе обычно преобладает централизм в принятии решений, контроль допускается лишь в ограниченных пределах, цели определяются “сверху”, связи поддерживаются через цепочки команд. При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализованно. Схема управления организуется (как бы расчленяется) по продуктам, а не по функциям. Планы определяются менее детально, расширяется перечень самостоятельно выполняемых видов работ.

Эти два стиля отражают два фундаментально различных управленческих взгляда на природу человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд на человека-работника переносится на идеи управления персоналом.

Существует множество подходов к организации производства, расположенных между двумя крайностями, и большинство предприятий практикует какие-то промежуточные подходы. Некоторые организации, например, предпочитают более формализованную кадровую политику, более жесткий контроль за работниками, связанное с непосредственной работой обучение, политику заработной платы, связанную с объемом работ и т.д. В свою очередь, различие организационных стилей оказывает обратное влияние на кадровую политику.

Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом. Ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с человеческой природой работников, выполняющих эти задачи. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые наиболее важные из них таковы:

- степень требуемых физических усилий. Контраст работы рабочих по замене одиночных шпал и рельсов и работы программиста-компьютерщика очевиден каждому. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;

- степень вредности: обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия;

- месторасположение работы. Одни виды работ выполняются на улице, другие - в помещении. Одни работы подразумевают нахождение на одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения. Предпочтения того или иного рода здесь могут быть весьма индивидуальными;

- продолжительность работы. Некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие - долгих часов менее сложной работы. На некоторых работах труд прерывистый, на других непрерывный;

- взаимодействие с другими людьми во время работы. Некоторые виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением осмотрщика вагонов, редко с кем-нибудь встречающегося и разговаривающего, и работой лиц, занимающихся организацией деловых переговоров;

- степень свободы при решении задач. Степень свободы и ответственности работника определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора железнодорожного университета и рабочего по ремонту локомотива);

- идентификация цели: речь здесь идет о степени цельности работы и чувстве работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком, - как противоположность затрачиванию сил на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.

Поскольку виды работ “не создаются природой”, инженеры и специалисты могут создавать их, уделяя при этом должную степень внимания описанным выше характеристикам.

Как эти факторы влияют на кадровую политику? Они очевидным образом влияют на набор и отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком и загазованном помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногим такая работа по душе. В противном случае менеджер должен найти способы улучшения этих условий.

Состав рабочей группы (бригады) играет важную роль в жизни работника. Когда человек приходит в организацию, на его работу в большой степени влияет рабочая группа.

Рабочая группа - двое или более людей, которые осознают себя в качестве группы, работают вместе для достижения общих целей, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной, если:

- ее члены действуют как одна команда;

- ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

- цели группы четко определены;

- имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

- члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.

Наиболее эффективны группы небольшие по размеру, так, что их участники имеют зрительный контакт и работают поблизости друг от друга. Эффективная группа обычно имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды. В ее состав входят люди, удовлетворение потребностей которых во многом зависит от группы. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать группы эффективными. Это также и в интересах работников, поскольку эффективная группа отвечает их социальным потребностям.

Однако, хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда цели группы расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы применением власти. Однако здесь возможны различные подходы и решения. В одних случаях можно ограничиться заменой некоторых членов группы. В других же потребуется изменение условий труда и его стимулирование для всей группы.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-руководителей - решающее звено в управлении персоналом. Руководители должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности индивидов. Их цель - способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли, руководитель использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он влияет на это желаемое поведение таким образом, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Руководитель является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации. Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.

1.8 ЛЮДИ В ДИАГНОСТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Целью организации системы управления персоналом в ОАО «РЖД» в настоящее время является создание структур, активно использующих экономические стимулы и социальные гарантии, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении экономических результатов. Это означает, что в области работы с кадрами наступает период, характеризующийся возрастанием роли личности работника в деятельности своих предприятий.

Человек со всеми его качествами - важнейший элемент диагностической модели. Люди разнятся своими возможностями, подходами, вкусами. У каждого из них свой стиль, интеллектуальные способности, способы выполнения работы. Рассмотрим эти характеристики немного подробнее.

Способности - это индивидуально-психологические особенности личности, необходимые для освоения определённой деятельности и её успешного осуществления.

Способности как свойство личности могут быть классифицированы на механические, двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из этих способностей обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (пример - беглость пальцев и быстрота реакции). Другие, такие, как мастерство общения и руководства, поддаются тренировке значительно легче. Навыки в этих областях человек получает дома, в школе и на работе.

Из-за различия возможностей людей степень, до которой они могут быть обучены той или иной профессии, различна. В большинстве случаев определенная склонность к чему-то может быть развита до уровня “способности” посредством тренировок и опыта. Но более разумно направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков. Образ мышления, склонности и предпочтения работника оказывают сильное влияние на его поведение на работе.

На людей оказывают влияние могучие силы эмоций, а сама работа всегда является источ-ником как возбуждающих, так и приятных эмоций. Работа создает возможность самовыражения и самосовершенствования работника. А количество энергии, отдаваемой работе человеком, связано с количеством энергии, отдаваемой им семье, личным отношениям, отдыху. Ряд программ управления персоналом создается специально для того, чтобы обеспечить положительную позицию служащего в отношении той работы, которая на него возложена.

Мотивация - внутреннее состояние, направляющее поведение человека; позиция, предрасполагающая субъекта действовать определенным целесообразным образом.

Мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Мотивация, таким образом, есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей.

Множество теорий стремилось объяснить функцию мотивации. Эти теории различны в своих предположениях относительно того, в какой степени сознательное и бессознательное определяют наше поведение. Каждая из этих теорий до какой-то степени подтверждается, но пока нет ни одной вполне установившейся. В настоящее время, пожалуй, главное внимание исследователей сконцентрировано на важности индивидуальной мотивации для достижения общих и индивидуальных целей.

Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные решения. Он может повысить заинтересованность работника, может создать ему условия, которые позволят сохранять эту заинтересованность. Это, несомненно, сложное дело. Ведь мотивация есть внутреннее свойство человека, и определить ее можно лишь по его поведению. Менеджер использует свои интуицию и понимание в этой области в целях более эффективного управления персоналом.

Каждый работник - уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным.

Индивидуальность - характерный способ мышления и поведения человека во внешней среде. Эта характеристика включает черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности (задатки), позицию, взгляды, эмоциональную возбудимость, возможности, склонность к саморефлексии, умственные способности индивида и т.п. Она же включает, помимо того, и явные для окружающих стандарты поведения индивида.

Специалисты в области психологии считают, что:

1. Работник проявляет как рациональные, так и интуитивно-эмоциональные черты склада характера в своем поведении. Его решения и поведение определяются не только рациональными (сознательными), но и эмоциональными (подсознательными) факторами, которые чаще всего выступают совместно.

2. Личность действует, с одной стороны, в соответствии со своими внутренними склонностями и решениями, а с другой - в соответствии с внешней обстановкой.

3. Любой человек уникален. Он действует и думает определенным образом, в зависимости от:

а) особенностей своей личности;

б) возможностей, данных ему природой либо развитых в процессе обучения;

в) имевшихся или сложившихся взглядов и вкусов;

г) мотивации деятельности, присущей ему от рождения или развитой.

Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в деятельности по управлению персоналом и важна для эффективности работы организации.

1.9 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегия управления персоналом - деятельность высших руководителей организации в области управления персоналом, показывающая, каких результатов надеются они достигнуть в течение длительного периода времени. Существуют также стратегические решения среднесрочного и краткосрочного характера. Действия руководства предприятия, связанные с формулировкой и реализацией стратегических решений на каждом из трех уровней, предпринимаются для достижения желательных конечных результатов, таких, как конкурентоспособные проекты и услуги.

Основным лейтмотивом в стратегии управления персоналом является акцент на комплексное, системное решение проблем управления персоналом. Хорошо разработанный стратегический план дает возможность отделу по управлению персоналом лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке.

Диагностический подход предлагает базировать разработку стратегических программ управления персоналом предприятия на комплексном, взаимоувязанном изучении личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы хозяйствующего субъекта и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность предприятия в целом, на повышение производительности труда.

Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на работу руководства служб по управлению персоналом. Важное значение для эффективной политики управления персоналом имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации, такие, как поставленные цели, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов, также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективной политики управления персоналом.

1.10 ОСОБЕННОСТИ НОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

Система управления персоналом в рамках рыночного управленческого мышления включает в себя специфические особенности:

1) подбора и выдвижения кадров;

2) принятия решений (методы решения проблем);

3) материального стимулирования;

4) определения статуса (способы признания).

Продвижение работника по службе в передовых компаниях базируется на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей и как успешно работает как лидер или член команды. Роль лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координировать усилия членов команды.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбежными. И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они (часто в силу просто своих личных качеств) были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Подобный подход, особенно ярко проявляющийся в японском управлении, делает весьма важным подбор и выдвижение кадров в рамках структур управления, основанных на сплоченных командах. В немалой степени продуманность и взвешенность системы подбора кадров в японских компаниях позволяют создавать видимость национальной исключительности японской рабочей силы как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет просто о грамотной кадровой политике, позволяющей обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (участком, цехом, бригадой, отделом) состоит в различных функциях лидера как такового и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда.

Лидер - член команды, за которым признаётся право принимать ответственные решения в значимых для команды ситуациях. Его основная задача - не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации (то есть поиском путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников). Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции, и, в первую очередь, находить и ставить проблемы перед другими членами команды.

...