Менеджмент организаций связи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Менеджмент организаций связи



1. Единая сеть электросвязи

Федеральную связь образуют все организации и государственные органы, осуществляющие и обеспечивающие электросвязь и почтовую связь на территории Российской Федерации. Материально-техническую основу федеральной связи составляют единая сеть электросвязи Российской Федерации и сеть почтовой связи Российской Федерации.

Единая сеть электросвязи Российской Федерации состоит из расположенных на территории Российской Федерации сетей электросвязи следующих категорий:

_{_}-сеть связи общего пользования -предназначена для возмездного оказания услуг электросвязи любому пользователю услугами связи на территории Российской Федерации и включает в себя сети электросвязи, определяемые географически в пределах обслуживаемой территории и ресурса нумерации и не определяемые географически в пределах территории Российской Федерации и ресурса нумерации, а также сети связи, определяемые по технологии реализации оказания услуг связи. Сеть связи общего пользования представляет собой комплекс взаимодействующих сетей электросвязи, в том числе сети связи для трансляции телеканалов и (или) радиоканалов, и имеет присоединение к сетям связи общего пользования иностранных государств.

-выделенные сети связи - предназначены для возмездного оказания услуг электросвязи ограниченному кругу пользователей или группам таких пользователей. Выделенные сети связи могут взаимодействовать между собой, не имеют присоединения к сети связи общего пользования, а также к сетям связи общего пользования иностранных государств. Технологии и средства связи, применяемые для организации выделенных сетей связи, а также принципы их построения устанавливаются собственниками или иными владельцами этих сетей. Выделенная сеть связи может быть присоединена к сети связи общего пользования с переводом в категорию сети связи общего пользования, если выделенная сеть связи соответствует требованиям, установленным для сети связи общего пользования.

-технологические сети связи- предназначены для обеспечения производственной деятельности организаций, управления технологическими процессами в производстве. При наличии свободных ресурсов технологической сети связи часть этой сети может быть присоединена к сети связи общего пользования с переводом в категорию сети связи общего пользования для возмездного оказания услуг связи любому пользователю на основании соответствующей лицензии.

-сети связи специального назначения- предназначены для нужд органов государственной власти, нужд обороны страны, безопасности государства и обеспечения правопорядка. Эти сети не могут использоваться для возмездного оказания услуг связи, услуг присоединения и услуг по пропуску трафика, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации

-сеть почтовой связи- представляет собой совокупность объектов почтовой связи и почтовых маршрутов операторов почтовой связи, обеспечивающих прием, обработку, перевозку (передачу), доставку (вручение) почтовых отправлений, а также осуществление почтовых переводов денежных средств.

Основой электросвязи Российской Федерации является Взаимоувязанная сеть связи (ВСС России), обеспечивающая предоставление услуг электросвязи пользователям на территории России.

Взаимоувязанная сеть связи Российской Федерации - это комплекс технологически сопряженных сетей электросвязи на территории Российской Федерации, обеспеченный общим централизованным управлением, независимо от ведомственной принадлежности и форм собственности на средства связи и организационно-правовой формы операторов сетей.

Состав ВСС России вытекает из определения, данного в Федеральном законе "О связи": это сети общего пользования, ведомственные сети и сети связи, организуемые в интересах управления, обороны, безопасности и охраны правопорядка. Состав ВСС России представлен на рисунке 1. Строится ВСС РФ на оборудовании связи: коммутационном, систем передачи и терминальном оборудовании пользователя. В ВСС России не входят внутрипроизводственные, технологические и выделенные сети.

Рисунок 1 Состав ВСС России

Входящие в ВСС России ведомственные сети связи и сети связи, организуемые в интересах государственного управления, обороны, безопасности и охраны правопорядка, относятся к сетям ограниченного пользования (ОгП), имеющим ограничения на предоставление услуг абонентам.

Сети связи ОП и ОгП, входящие в ВСС, в процессе функционирования взаимодействуют друг с другом в интересах их комплексного использования, повышения эффективности и устойчивости ВСС. Взаимодействие двух сетей между собой включает в себя три аспекта: технологический, экономический и правовой.

Под технологическим взаимодействием сетей понимается совместное их функционирование с целью выполнения общих задач, под экономическим - взаимные финансовые расчеты между операторами сетей, под правовым - правовые отношения между операторами сетей.

Экономическое взаимодействие основывается на принципе взаимной выгоды и принципе возмещения затрат операторов связи при передаче сообщений по технологически взаимодействующим сетям.

Правовое взаимодействие операторов сетей основывается на существующей и разрабатываемой нормативной базе.

ВСС России является иерархической системой и включает в себя три уровня. Первый уровень включает первичные сети, второй уровень - вторичные сети, третий уровень образует системы (службы) электросвязи определенного типа в зависимости от вида предоставляемых абонентам услуг электросвязи. Архитектура ВСС России приведена на рисунке 2.

Первичные сети ВСС России предназначены для организации и предоставления во вторичные сети типовых сетевых трактов, типовых каналов передачи и типовых физических цепей.

По территориальному признаку первичные сети подразделяются на магистральную, внутризоновые и местные сети связи.

Магистральная первичная сеть общего пользования (СМП) - часть первичной сети ОП ВСС России, обеспечивающая соединение между собой типовых каналов передачи и сетевых трактов разных внутризоновых первичных сетей ОП на всей территории Российской Федерации.

Внутризоновая первичная сеть общего пользования (ВзПС) - часть первичной сети ОП ВСС России, обеспечивающая соединение между собой типовых каналов передачи и сетевых трактов разных местных первичных сетей ОП одной зоны нумерации телефонной сети.

Местная первичная сеть общего пользования (МСП) - часть первичной сети ОП ВСС России, ограниченная территорией сельского района или города с пригородами.

Основными элементами СМП и ВзПС общего пользования являются сетевой узел, сетевая станция и линия передачи.

Рисунок 2 Архитектура Взаимоувязанной сети связи Российской Федерации

Сетевой узел (СУ) представляет собой комплекс технических средств, обеспечивающий образование и перераспределение типовых сетевых трактов, типовых каналов передачи и типовых физических цепей, а также предоставление их вторичным сетям ОП и другим пользователям.

Сетевая станция (СС) представляет собой комплекс технических средств, обеспечивающий образование и предоставление вторичным сетям типовых физических цепей, типовых каналов передачи и типовых сетевых трактов, а также транзит их между различными участками первичной сети.

Границей местной первичной сети являются оконечные устройства первичной сети. Оконечные устройства первичной сети представляют собой технические средства, обеспечивающие образование типовых физических цепей или типовых каналов передачи для предоставления их абонентам вторичных сетей и другим пользователям.

Линия передачи (ЛП) первичной сети представляет собой совокупность линейных трактов систем передачи и(или) типовых физических цепей, имеющих общие линейные сооружения, устройства их обслуживания и одну и ту же среду распространения в пределах действия устройств обслуживания.

Линии передачи присваивается наименование в зависимости:

- от вида первичной сети, к которой она принадлежит (магистральная, внутризоновая, местная);

- от среды распространения сигналов (кабельная, радиорелейная, спутниковая, воздушная).

Линия передачи, соединяющая между собой СУ и СС, является соединительной линией. Соединительная линия передачи входит в состав той первичной сети, к которой относятся рассматриваемые СУ и СС.

Создаваемые на базе первичных сетей вторичные сети подразделяются на: международные, междугородные, внутризоновые и местные (городские и сельские).

Магистральная первичная и междугородная вторичная сети связи - технологически сопряженные сети электросвязи, образуемые между центром Российской Федерации и центрами субъектов Федерации, а также центрами субъектов Федерации между собой.

Внутризоновые первичные и вторичные сети связи - технологически сопряженные сети электросвязи, образуемые в пределах территории одного субъекта Федерации.

Местные первичные и вторичные сети связи - технологически сопряженные сети электросвязи, образуемые в пределах административной или определенной по иному принципу территории, не относящиеся к региональным сетям связи.

Международные сети связи - сети электросвязи, технологически сопряженные с сетями связи других государств. Международные сети связи создаются на базе магистральной первичной сети и международных центров коммутации.

В настоящее время, учитывая цифровизацию сетей электросвязи, трехуровневое представление первичной сети ОП ВСС все чаще заменяется двухуровневым: на транспортную сеть и сеть доступа (абонентскую сеть).

Магистральная, внутризоновые и часть местных цифровых наложенных первичных сетей являются основой транспортной цифровой сети связи России. Местные первичные сети на участке "местный узел - оконечное устройство" в соответствии с новой терминологией являются сетью доступа (рисунок 3).

В структуру ВСС России входят следующие системы электросвязи ОП: телефонной связи (СТфС), телеграфной связи (СТгС), факсимильной связи (СФС), передачи газет (СПГ), передачи данных (СПД), распределения программ звукового вещания (СРПЗВ), распределения программ телевизионного вещания (СРПТВ).



Рисунок 3 Двухуровневая структура построения первичной сети ОП

По мере развития средств связи структура систем связи ВСС России может претерпевать изменения за счет интеграции ряда систем и образования их новых видов.



2. Организационная структура организаций связи

Организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают функционирование и развитие этих элементов как единого целого.

Организационная структура отражает состав организации, систему подчинения в общей иерархии управления, связи между подразделениями и работниками. Организационная структура обычно изображается в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур изображены производственные подразделения (цеха, участки), то она называется организационной структурой предприятия. Организационная структура состоит из трех ключевых элементов:

1.Звено- это графическое изображение подразделения или работника.

2.Связь - это графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений.

3.Уровень. Различают: верхний, средний и низший уровни управления.

Связи в организационных структурах управления принято делить на:

-вертикальные - это связи подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

-горизонтальные - это связи согласования. Как правило, являются одноуровневыми.

-линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

- функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В основе построения организационных структур менеджмента лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда иначе называется департаментизация. Примерами такого разделения могут быть:

- функциональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента. Это может быть управление персоналом, сбытом, финансами и т.д.;

- региональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, где она выполняется (для небольшой, например, торговой компании, - это могут быть районы города; для более крупной организации - это города или даже страны, где располагаются филиалы);

- по виду выпускаемой продукции;

- по виду потребителя - наиболее распространенным является деление на оптовых и индивидуальных покупателей (в отрасли связи - это могут быть подразделения по работе с индивидуальными и корпоративными пользователями);

- проектное разделение - при этом за определенным количеством исполнителей закрепляется выполнение какого-либо проекта.

Вертикальным называется разделение труда по уровням управления. Оно обусловлено необходимостью управлять трудом большого количества людей. Один человек делать это не в состоянии. Поэтому он набирает себе штат помощников и наделяет их соответствующими полномочиями. Классификация организационных структур в соответствии с типом разделения управленческого труда представлена на рисунке



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 Классификация видов организационных структур

По признаку департаментизации выделяют:

- функциональные,

- региональные,

- продуктовые,

- потребительские,

- проектные структуры.

Следует учитывать, что речь идет о департаментизации на одном уровне управления. Возможны структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на среднем - функциональная. Если на одном уровне управления проведенадепартаментизация по нескольким признакам, то тогда говорят о матричных структурах менеджмента.

По виду передаваемых полномочий различают структуры:

- линейные,

- штабные.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник. Он выполняет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику (рис. 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Линейная структура

Преимущества такой структуры заключаются в быстроте принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкости контроля работы подчиненных.

В качестве недостатка следует отметить высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне управления.

Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Различают плоские (рис.6) и многоуровневые линейные структуры (рис.7).

Плоская линейная структура характеризуется небольшим количеством уровней управления и большим диапазоном управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 Плоская структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 Многоуровневая структура управления

Штабная структура менеджмента возникает в том случае, если руководитель приглашает в организацию группу экспертов, создавая, таким образом, штаб (или аппарат) специалистов.

Штаб - это специальное подразделение при линейных руководителях, не обладающее правом принятия решений, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций. Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (Эксперт 3), так и функциональными (эксперты 1 и 2). В последнем случае линейные руководители более низкого уровня кроме прямых указаний, получаемых от вышестоящего линейного руководителя, обязаны выполнять рекомендации штабных специалистов.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 Линейно-штабная структура управления

Линейный руководитель - лицо, которое руководит линейным подразделением.

Линейное подразделение - это подразделение, в котором решаются задачи по непосредственному производству продукции. Например, цеха, участки внутри цеха, бригады на участке.

К штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, группа сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба. При больших масштабах организации штабы могут формироваться не только на верхнем уровне организации, но и на более низких уровнях.

Работа штабных подразделений позволяет обеспечить более высокое качество решений, выдаваемых линейными руководителями, снижают уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям, но увеличивают временя принятия решений, а рекомендации экспертов могут противоречить друг другу, что затрудняет работу подчиненных.

Рост организации, диверсификация её деятельности и усложнение технологических процессов в условиях стремительно меняющейся внешней среды требуют изменения структуры управления. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрироваться на конечных результатах деятельности организации. Именно с этой целью был разработан новый подход к формированию структур управления, названный дивизиональным (от англ. Division - отделение).

Дивизионы могут строиться по функциям, регионам, продуктам, потребителям. Соответственно, к дивизиональным структурам относятся:

- функциональные,

- региональные,

- продуктовые,

- потребительские организационные структуры.

В функциональной структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется выполнение определенных функций. Набор этих функций зависит от вида деятельности организации и её целей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 Функциональная структура организации связи

Такая структура позволяет стимулировать профессиональную специализацию сотрудников и руководителей. Вместе с тем:

- в крупных организациях цепь команд от руководителя до исполнителя становится очень длинной, следовательно, характерна замедленная реакция на внешние изменения.

- подразделения компании в большей степени ориентированы на достижение целей своих подразделений, а не целей всей компании, т.к. они не несут за них ответственности.

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях, так как они для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность на международном уровне, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В региональной структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется определенный регион. Такой тип структуры используется в очень крупных организациях, работающих на больших территориях как в пределах одной страны, так и за рубежом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 Схема региональной структуры

Организационная структура позволяет учесть специфику региональных рынков и предоставляет региональным отделениям компании относительную самостоятельность в решении многих вопросов.

В продуктовой структуре менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляется определенный вид выпускаемой продукции.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 Схема продуктовой структуры

Недостаток продуктовой структуры -- увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Создание организационной структуры, ориентированной на потребителя обусловлено тем, что многим организациям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции или услугам. Наиболее характерным примером здесь может служить выделение подразделений, ответственных за предоставление услуг индивидуальным и корпоративным клиентам.

Кроме того, пользователей можно разделить на группы по уровню платежеспособности, уровню требований к качеству предоставляемых услуг (по уровню требований к скорости передачи информации),

Проектная структура менеджмента предназначена для обеспечения эффективного управления ряда крупных проектов. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для реализации конкретного проекта.

Для этого создается рабочая группа из квалифицированных работников и руководителя. По окончании реализации проекта эта группа расформировывается, а специалисты направляются в другие отделы.

Под проектом понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе. Например, освоение новых видов деятельности (введение нового вида услуг), модернизация производства, строительство нового объекта и т.д. При этом все полномочия и права распорядительства ресурсами (материальными, трудовыми и т.д.) передаются одному человеку - руководителю проекта. Проектная структура менеджмента может быть представлена в виде следующей схемы (рис.12)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 Схема проектной структуры

Проектная структура не получила широкого распространения по следующим причинам:

1. при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги иногда необходимы;

2. ограниченность времени выполнения проекта;

3. при выполнении проектов возникает необходимость использовать дорогостоящее оборудование и если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступным.

По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен переходить из одного структурного подразделения в другое. Это, кроме организационных неудобств, оказывает и отрицательный эмоциональный эффект. Он может проявляться в том, что у сотрудников возникает чувство неопределенности, чего особенно не любят специалисты высокой квалификации. Частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности труда, т.к. затрачивается время на адаптацию в новом коллективе. По этим причинам организации предпочитают переходить к матричным организационным структурам.

Матричные структуры объединяют в себе два начала структурного деления - проектное и функциональное. Матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей: специалист с одной стороны - подчиняется непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой - руководителю проекта. Сотрудники функциональных подразделений подчиняются руководителю проекта временно по ограниченному кругу вопросов.

В качестве преимуществ такой системы следует отметить:

1. высокую адаптивность системы, т.к. проектные группы при необходимости можно легко перестраивать, не изменяя структуры организации в целом;

2. профессиональную специализацию руководителей подразделений;

3. разграничение сфер ответственности.

Основными недостатками системы выступают:

1. сложные механизмы координации;

2. возможность конфликтов из-за двойного подчинения (нарушение принципа единоначалия). Еще в Древнем Риме существовало выражение: «Раб, у которого два хозяина, уже не раб, а свободный человек».

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и в других крупных компаниях, например, занимающихся производством и реализацией продукции в разных регионах. Многогранность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования: структура должна отражать цели и задачи организации, а также функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, соответствовать социально-культурной среде. При построении структуры управления организации необходимо учитывать условия, в которой ей предстоит функционировать.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13 Схема матричной организационной структуры

Операторы связи имеют сложную дивизионально-функциональную структуру и охватывают пользователей на больших территориях, в связи с чем возникают значительные трудности в организации взаимосвязей между однотипными процессами, одинаковыми услугами, преодолеть которые можно путем создания при администрации корпоративных процессов.

Рассмотрим организационную структуру ПАО «Ростелеком» (рисунок 13). По данным рисунка видно, что во главе правления стоит Президент ПАО «Ростелеком», который несет ответственность за управление компанией.

Президент ПАО «Ростелеком» при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (президента общества). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13 Организационная структура компании ПАО «Ростелеком»

Главным управляющим органом ПАО «Ростелеком» является совет директоров. Во главе ПАО «Ростелеком» президент компании, который осуществляет руководство всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью ПАО «Ростелеком», организует всю работу, несёт полную ответственность за его состояние и результаты деятельности. Генеральный директор руководит предприятием с помощью заместителей и помощников: директор по эксплуатации, директор по кадрам и социальным вопросам, директор по экономике, директор по технологии и механизации, директор административной дирекции.

3. Процессный подход в менеджменте в организациях связи

Анализируя современный телекоммуникационный рынок России, можно выделить несколько этапов его формирования.

Первый этап (1992-1994 г.г.) -приватизация предприятий электросвязи, которая осуществлялась в основном по первому варианту, предусматривающему безвозмездную передачу трудовому коллективу привилегированных акций в размере 25% от уставного капитала и закрепление в государственной собственности51% обыкновенных акций, составляющих 38%уставного капитала. Оставшиеся 37% подлежали продаже на закрытых и открытых чековых и денежных аукционах, а также на инвестиционных торгах. В результате было создано 127 акционерных обществ электросвязи, включая 88 региональных ОАО«Электросвязь» для оказания услуг местной и зоновой связи региональным предприятиям электросвязи (РПЭ). Оператором междугородных и международных услуг электросвязи стало акционерное общество ОАО «Ростелеком», в состав которого вошли все предприятия связи соответствующего назначения на территории России.

Второй этап (1995-2002г.г.) начался после частичной приватизации для обеспечения интересов государства в отрасли связи и привлечения дополнительных инвестиций в развитие сети электросвязи общего пользования в соответствии с Постановлениями Правительства Российской Федерации № 1297 от 25.11.1994 г. и № 742 от207.95 г. Было создано Открытое акционерное Общество «Инвестиционная компания связи» (ОАО «Связьинвест»), в уставный капитал которого были внесены контрольные пакеты обыкновенных акций приватизированных предприятий электросвязи: 81 РПЭ, 4 городских оператора, 4 телеграфа и 2 оператора дальней связи и др. С целью наполнения бюджета в 1997 г. правительство Российской Федерации продало через инвестиционные торги пакет ОАО «Связьинвест» (25% + 1 акция) за 1,875 млрд. долл. США кипрской компании «MustcomLtd.», представляющей интересы консорциума, в который вошли группа ОНЕКСИМ-МФК, группа Ренесанс-Капитал, Дойче Морган Гренфелл, Морган Стенли и группа Квантум. В 1996 году на рынке услуг связи функционировало около 3 тысяч хозяйствующих субъектов различных форм собственности.

Третий этап развития рынка телекоммуникаций России начался в 2002 году после очередной реорганизации ОАО «Связьинвест» и создания открытого рынка телекоммуникационных услуг, включающего компании электро- и мобильной связи. Наряду с традиционными операторами сетей общего пользования, созданных на базе государственных предприятий связи в результате процесса их приватизации и реорганизации, на телекоммуникационном рынке появилось около 4500 новых операторов, работающих, в основном, на высокодоходных сегментах рынка. В общем объеме рынка телекоммуникационных услуг доля новых операторов составила 46% при доминирующем положении таких крупных операторов как МТС, ВымпелКом, Мегафон.

Четвертый этап стартовал в 2009 году, когда наметилась тенденция снижения доли ОАО «Связьинвест», замедления темпов роста финансово-экономических показателей и капитализации, падения инвестиционной привлекательности, и как следствие, низкого роста продуктов и услуг.

Для повышения конкурентоспособности и имиджа компании руководством был запущен проект по внедрению ISO 9001:2008, а уже в декабре 2011 года система менеджмента компании (СМК) была сертифицирована на соответствие этому стандарту французским сертификационным органом AFNORCertification с выдачей сертификата единого международного образца международной сети сертификацииIQNet.

Реорганизация ОАО «Связьинвест» была продолжена путем объединения региональных операторов связи на базе ОАО «Ростелеком».

24 марта 2012 года Президент РФ подписал Указ №340 « О реорганизации ОАО «Ростелеком»», согласно которому на базе ОАО «Ростелеком» создана единая компания путем присоединения к нему ОАО «Связьинвест» со всеми его активами. В результате была создана единая транспортная телекоммуникационная среда внутри России и за ее пределами, обеспечивающая передачу информационных потоков региональных операторов связи, повышение конкурентоспособности и рыночной капитализации объединенной компании.

Конкуренция на рынке телекоммуникационных услуг становится жестче при выравнивании технологических преимуществ. Развитие реальной конкуренции на телекоммуникационном рынке приводит к необходимости внедрения новых методов управления. Ориентация менеджмента на процессное управление уже давно признано эффективным инструментом достижения поставленных целей и запланированных результатов.

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации. Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур.

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов.

Главное понятие, которое использует процессный подход - это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы».

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

§ Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

§ Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

§ Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

§ Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

§ Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

§ Вход процесса -элементы, претерпевающие изменения входе выполнения действий (материалы, оборудование, документация, различная информация, персонал, финансы и пр.).

§ Выход процесса -ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия.

§ Ресурсы - элементы, необходимые для процесса( в отличие от входов ресурсы не изменяются в процессе).

§ Владелец процесса - человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат.

§ Потребители и поставщики процесса - поставщики обеспечивают входные элементы процесса, потребители заинтересованы в получении выходных элементов.

§ Показатели процесса - набор количественных и качественных параметров.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

В таблице 1 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием.



Таблица 1

Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием

Преимущества	Недостатки
- четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; - четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; - наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; - быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; - в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.	- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; - управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; - наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании

Однако противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и тот, и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов / функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?». Противоречий между двумя подходами не должно быть - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.

В таблице 2 приведен сравнительный анализ двух подходов в управлении. Описанные в таблице преимущества процессного подхода перед функциональным позволяет сделать вывод о том, что в условиях динамично развивающегося рынка с точки зрения конкурентоспособности процессно-ориентированное управление организацией представляется более эффективным.

Таблица 2

Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению

Элементы системы	Функциональный подход	Процессный подход
Объект управления	Функция	Процесс
Определение подхода	Управление организацией с разделением на структурные элементы по функциональному признаку	Управление бизнес-процессами, как совокупностью видов деятельности, которое по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
Потребители	В качестве потребителя результатов деятельности отдела выступает функциональный руководитель, т.е. удовлетворение потребности идет в направлении вверх по уровням иерархии	В качестве потребителя результатов процесса выступает следующий процесс в цепочке, т.е. удовлетворение потребностей идет вдоль предприятия в направлении конечного потребителя
Поставщики	В качестве поставщика выступает сотрудник или руководитель отдела предприятия, предоставляющий сотрудникам другого отдела ресурсы для обработки, что ограничивает возможность исполнителей напрямую влиять на характеристики предоставляемых материалов. При этом сотрудники другого отдела не заинтересованы в удовлетворении требований коллег из других отделов, если эти требования не исходят напрямую от функционального руководителя	В качестве поставщика выступает предыдущий процесс в цепочке, что позволяет напрямую выдвигать и согласовывать требования к предоставляемым материалам. Предыдущий процесс является заинтересованным в удовлетворении выдвигаемых требований
Распределение ответственности	Ответственность фрагментарна, распределена между функциональными руководителями, ограничивается сферой влияния отдельной функции и сосредоточена в большей степени в высших уровнях иерархии. Таким образом, ответственность за конечный результат деятельности предприятия в полной мере ложится только на высшее руководство предприятия, которое имеет возможность влияния на деятельность только после возникновения проблем	Ответственность четко распределена и возложена на «владельца» процесса, который контролирует все этапы процесса, наделен правом принятия решений и, соответственно, имеет возможность оперативно воздействовать на ход процесса. Таким образом, ответственность за результаты процесса приближена к конкретным исполнителям работ
Функции высшего руководства	Согласование целей различных подразделений предприятия, разрешение возникающих между функциональными отделами спорных вопросов и конфликтов, принятие решений по текущим вопросам зачастую не оставляет времени на решение стратегических задач	Освобождение от оперативного управления за счет делегирования ответственности и полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на анализе деятельности и решении стратегических вопросов
Компетенция и карьерный рост сотрудников	Объединение сотрудников функциональные отделы способствует профессиональному росту. Карьерный рост определяется продвижением по уровням иерархии	Объединение сотрудников по процессам снижает возможности профессионального роста. Стремление к «плоской» организационной структуре с минимальным числом иерархических уровней затрудняет перспективы карьерного роста

Типовые бизнес-процессы телекоммуникационной компании представлены в таблице 3.

Таблица 3

Типовые бизнес-процессы телекоммуникационной компании

Наименование бизнес-процесса
Бизнес-процессы развития
Стратегическое планирование
Маркетинговое планирование
Разработка и внедрение продуктов
Планирование и развитие сети связи
Управление инвестиционной деятельностью
Слияние и поглощение
Операционные бизнес-процессы
Эксплуатация и операционно-техническое управление сетями связи
Продажа услуг
Оперативный маркетинг, реклама и продвижение бренда
Подключение и отключение услуг
Биллинг
Расчеты за услуги связи
Обслуживание клиентов
Закупки
Выставление счетов за услуги связи
Доставка счетов
Бизнес-процессы поддержки
Управление финансами
Бухгалтерский учет и отчетность
Связь с общественностью и инвесторами
Организационное развитие и управление персоналом
IT-обеспечение
Управление дочерними и зависимыми компаниями
Правовое обеспечение
Обеспечение безопасности
Административное, документационное и организационное обеспечение
Поддержка международной и внешнеэкономической деятельности
Управление операционной эффективностью
Корпоративное управление

Для решения проблемы регламентации бизнес-процессов телекоммуникационной компании выбран подход типовых моделей системы качества, построенный на основе ИСО 9001:2008 и используемый в различных отраслях. Этот подход позволяет повысить общий уровень информационной прозрачности компании, ее филиалов, бизнес-процессов, минимизировать все виды рисков. В качестве базовой бизнес-модели использован международный стандарт TL 9000 «Руководство по требованиям с системам менеджмента качества», основанный на широко известной модели eTOM для телекоммуникационной компании. Самым верхним уровнем детализации в этой модели является концептуальный уровень (уровень 0), который предполагает максимально общую картину бизнес-процессов, протекающих в компании (рис. 16).



Рисунок 16 Концептуальный уровень еTOM

На данном уровне четко разделены бизнес-процессы, относящиеся к стратегическому развитию и операционной деятельности организации.

Процессы блока «Операционная деятельность» традиционно являются центральными в деятельности поставщика услуг связи, а, следовательно, в еTOM. Данный блок включает процессы, осуществляющие предоставление услуг клиентам и управление отраслевой инфраструктурой, процессы, направленные на обслуживание и взаимодействие с клиентами (продажа, поддержка и т.д.) и взаимодействие с поставщиками и партнерами, необходимое для предоставления услуг.

...