Менеджмент организаций связи

Блок «Стратегия, инфраструктура, продукт» включает бизнес-процессы планирования и управления жизненными циклами инфраструктуры и продуктов. Эти процессы отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, планирование, разработку и управление развитием инфраструктуры и продуктов, развитие и управление цепочками поставок. В еTOM под инфраструктурой понимают совокупность сетевых и IT-ресурсов, непосредственно поддерживающих продукты и услуги, но и эксплуатационную и организационную инфраструктуру, необходимую для поддержки процессов маркетинга, продаж, цепочки поставок и т.д. Бизнес-процессы данного блока осуществляют управление и обеспечивают возможность выполнения процессов блока «Операционная деятельность».

Блок «Управление предприятием» содержит совокупность основных бизнес-процессов, необходимых для функционирования и управления любой организации независимо от вида экономической деятельности. Эти процессы направлены на постановку и достижение стратегических корпоративных целей и задач, на обеспечение функционирования различных вспомогательных служб, необходимых для работы предприятия, например, таких, как бухгалтерия, архив, отдел кадров и т.д. Процессы данного блока направлены на общую поддержку выполнения любых функций и могут взаимодействовать почти с любым бизнес-процессом компании.

Помимо трех основных блоков бизнес-процессов компании, концептуальный уровень модели показывает структуру функциональных группировок, представленных в виде четырех горизонтальных срезов. Эти функциональные группировки отражают области компетенции и сущность, содержащихся в них бизнес-процессов.

Группировка «Маркетинг, управление продуктовым портфелем и отношением с клиентом» содержит процессы, связанные с взаимодействием с клиентами, от управления каналами продаж и формирования продуктового портфеля до управления заказами и биллинга.

Блок «Развитие, управление и эксплуатация услуг» объединяет процессы связанные с услугами, включая разработку и внедрение услуг, контроль и оценку качества.

Группировка «Развитие, управление и эксплуатация ресурсов» включает процессы по развитию и управлению сетевой и IT-инфраструктурой компании.

И, наконец, группировка «Развитие и управление системой поставок и отношениями с поставщиками/партнерами» содержит процессы, связанные со взаимодействием с партнерами и поставщиками, от планирования цепочек поставок до непосредственного взаимодействия в процессе работы. На первом уровне декомпозиции концептуальной модели рассматривается деятельность компании в целом (рис. 17).



Рисунок 17 Группировка бизнес-процессов уровня 1

Такое представление совокупности бизнес-процессов компании полезно ее руководству, т.к. эффективность представленных процессов предопределяет успех деятельности компании в целом. Для более конкретного описания и анализа используется бизнес-процессы уровня 2. Семь вертикальных группировок процессов, содержащихся в двух основных блоках, представляют сквозные бизнес-процессы, необходимые для обслуживания клиентов и управления бизнесом. Под сквозным, или межфункциональным процессом понимают создающий ценность для внешних и/или внутренних клиентов бизнес-процесс, в котором участвуют несколько структурных (функциональных) подразделений компании.

Среди вертикальных группировок основное внимание уделено процессам, непосредственно отвечающим за предоставление услуг пользователю, которые собраны в трех вертикальных блоках: «Продажи/обработка заказов», «Управление качеством», «Биллинг».

Блок«Продажи/обработка заказов» объединяет бизнес-процессы, задача которых заключается в своевременном и надлежащим образом предоставлении клиенту запрошенного продукта. Личные и профессиональные потребности и пожелания клиента трансформируются в решение, которое может быть получено из конкретных продуктов продуктового портфеля компании. Процессы данной группы оповещают клиента о ходе выполнения заказа, следят за своевременным исполнением заказа и удовлетворенности клиента.

Процессы «Управление качеством» отвечают за принятие реагирующих и превентивных мер для организации обслуживания клиентов в соответствии с установленными требованиями и нормативами. Эти процессы осуществляют постоянный мониторинг состояния и эффективности использования ресурсов для выявления потенциальных проблем прежде, чем они отразятся на качестве обслуживания клиента. В задачи процессов входит принятие жалоб от клиентов на сбои, снижение качества предоставления услуг, информирование клиента о ходе работ по решению проблемы, обеспечение восстановления обслуживания.

Группировка «Биллинг» объединяет процессы, связанные со сбором статистики обслуживания для целей биллинга, выписки корректных счетов, своевременной их доставкой клиенту, сбором платежей. Процессы данной группы отвечают за запросы клиентов, касающиеся начисления оплаты, занимаются разрешением спорных вопросов, касающихся оплаты, осуществляют поддержку предоплаты услуг.

Для более конкретного описания и анализа бизнес используется бизнес-процессы уровня 2.

4. Аутсорсинг бизнес-процессов

Понятие «аутсорсинг» (от англ. outsourcing) в переводе означает «привлечение» или «использование чужих ресурсов». Существуют различные трактовки данного термина в зависимости от того, делает ли автор акцент на ответственность, стратегию, бизнес-процессы или же синтезирует их все. Следует подчеркнуть, что под термином «аутсорсинг» часто понимается передача второстепенных функций/компетенций/бизнес-процессов, но под термином «outsourcing» в англоязычном варианте предполагается перевод ресурсов или источников, что не означает их второстепенную роль в бизнесе. Объясняется это тем, что авторы стремятся ликвидировать один из недостатков аутсорсинга - риск потери контроля над деятельностью компании, следовательно, с целью минимизации риска, подразумевается передача только второстепенных и стратегически маловажных функций или бизнес-процессов. Аутсорсинг - основанная на стратегическом решении передача на длительный срок в целом или частично необходимых организации управленческих функций или бизнес-процессов вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов и, при необходимости, соответствующих ресурсов внешним специализированным аутсорсинговым компаниям (аутсорсерам) на контрактной основе для повышения эффективности деятельности организации.

Поскольку аутсорсинг представляет собой некий вид сотрудничества, то при его формировании необходимо соблюдение некоторых правил. В связи с этим, можно выделить следующие принципы, по которым могут формироваться отношения аутсорсинга:

-принцип замкнутости,

-принцип постоянных потребностей,

-принцип обеспеченности ресурсами,

-принцип информированности,

-принцип общности хозяйствования.

Осуществляя свою деятельность в рамках аутсорсинга, предприятия должны соблюдать эти принципы, которые помогают удержать обретенные преимущества, делать их доступными. Непосредственно для отношений в рамках договора об аутсорсинге характерны следующие принципы:

- принцип взаимодополняемости,

-принцип доступности, принцип всесторонних связей, принцип общности. организационный менеджмент связь аутсорсинг

Вслед за решением об использовании аутсорсинга руководство компании должно определить, каким образом будет организована совместная с партнером-аутсорсером деятельность. Различные формы партнерских взаимоотношений характеризуются различной степенью риска, который зависит от множества факторов, таких как:

- существующие правовые или экономические отношения с потенциальным аутсорсером;

- количество потенциальных партнеров;

- известность и деловая репутация аутсорсера на рынке, и его опыт в реализации аналогичных проектов.

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, поскольку зависит от конкретной ситуации в партнерских отношениях. На рисунках 18 и 19 представлены возможные варианты классификаций.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 18 Прикладная классификация видов аутсорсинга



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 19 Классификация видов аутсорсинга как объекта исследования

Обобщенную классификацию видов аутсорсинга, можно представить в виде следующей схемы (рис. 20)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 20 Обобщенная классификация видов аутсорсинга

Обобщенные данные о формах сотрудничества партнеров в рамках аутсорсинг-проекта представлены в таблице 4, которая содержит критерии, отражающие сущность отдельных форм аутсорсинга.

Таблица 4

Формы аутсорсинга и их характеристика

Критерии	Формы аутсорсинга	Качественные характеристики
Рыночная координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге	Внешний аутсорсинг	-высокая гибкость в выборе партнера-аутсорсера и условий соглашения; -рыночные факторы ценообразования; -аутсорсер - партнер по бизнесу;
Иерархическая координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге	Внутренний аутсорсинг	-высокий уровень контроля над деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выполняемых работ; -возможность непосредственного влияния на цену услуг;
Создание совместного предприятия	Внутренний аутсорсинг	-сохранение финансового контроля; -сохранение присутствия на рынке; -возможности диверсификации;
В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы организации-клиента	Частный аутсорсинг	Аутсорсер несет ответственность только за: -выполнение отдельных видов работ; -снижение рисков; -возможность развития ноу-хау -обучение в рамках проекта; -возможность подбора индивидуальных решений;
Выполнение работы полностью осуществляется за счет ресурсов аутсорсера	Полный аутсорсинг	Аутсорсер полностью отвечает за: -выполнение работы; -возможность применения стандартных решений; -снижение стоимости услуг; -сокращение уровней управления;
Вынесение за пределы организации взаимосвязанных функций (бизнес-процессов)	Аутсорсинг бизнес-процессов	-децентрализация управления; -декапитализация; -реструктуризация бизнеса

Каждая форма аутсорсинга имеет свои преимущества, выражаемые в повышении эффективности и конкурентоспособности организации в конкретных условиях реализации соглашения об аутсорсинге.

Выбор между частичным и полным аутсорсингом как формой организации бизнеса с целью наиболее эффективного использования ресурсов компании и ее собственных компетенций, оптимальным разделением ответственности и рисков может быть осуществлен при помощи матрицы «уровень - качество компетенций».

Для телекоммуникационной отрасли наиболее применимы следующие виды аутсорсинга: аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг. В целом, для отрасли связи могут быть применимы все приведенные классификации видов и форм аутсорсинга.

Аутсорсинг имеет ряд преимуществ и недостатков, которые необходимо учитывать при принятии решения об его использовании на предприятии. Наиболее часто встречающиеся причины перехода на аутсорсинг у российских компаний наглядно представлены на рисунке 21, в долевом выражении - на диаграмме (рисунок 22).

Аутсорсинг выгоден заказчикам, но при условии, что система взаимодействия с компанией подрядчиком (аутсорсером) выстроена правильно и внутри компании-заказчика бизнес-процессы выстроены рационально.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 21 Наиболее типичные причины использования аутсорсинга



Рисунок 22 Побудительные причины использования аутсорсинга

Основные преимущества аутсорсинга можно сгруппировать по следующим направлениям:

1. Концентрация на основном виде деятельности. Аутсорсинг позволяет перенести основное внимания топ-менеджеров с оперативной деятельности на стратегический анализ, выбор перспективных направлений работы, формирование системы целей и стратегическое планирование и, как следствие, - повысить производительность труда. Происходит перераспределение ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных направлениях, упрощение и повышение эффективности контроля.

2. Сокращение расходов. В зависимости от вида аутсорсинга, экономия затрат составляет от 10 до 40%, что достигается за счет сокращение расходов на непрофильные сферы деятельности предприятия. Исключение прямых затрат на выполнение данной работы собственными силами, снижает операционные расходы. Заключая договор аутсорсинга, заказчик может легко определить свои затраты, так как платит фиксированные суммы за предоставляемый объем услуг, что позволяет масштабировать аутсорсинговые услуги.

3. Повышение качества и надежности предоставляемых услуг, доступ к передовым технологиям. Высокие требования к услугам, оговариваемые в договоре, по сравнению с теми, что предъявлялись к собственным подразделениям и соблюдение аутсорсерами индустриальных стандартов и сертификации производственных процессов (сертификат ISO 9001) позволяют заказчику получить хорошее качество услуг и доступ к современным технологиям и высококвалифицированному персоналу.

Снижение рисков. Предприятия минимизируют финансовые риски и получают возможность перераспределить свои ресурсы, направляя их на процессы, которые в первую очередь увеличивают стоимость компании.

5. Повышение инвестиционной привлекательности компании. Внедрение аутсорсинга является значимым фактором в развитии отношений с иностранными инвесторами, поскольку это увеличивает инвестиционную привлекательность компании.

Многие из перечисленных преимуществ характерны и для использования аутсорсинга в отрасли связи. Рассмотрим достоинства аутсорсинга непосредственно для оператора связи, учитывая отраслевую специфику.

1. Снижение расходов за счет экономии на масштабе. Компания, предоставляющая услуги аутсорсинга, может обслуживать сразу несколько сетей, благодаря чему себестоимость обслуживания «единицы сети» снижается и ее клиентам услуга аутсорсинга обходится дешевле. Степень экономии на масштабе оценивается от 20 до 40% OPEX. При совместном использовании сети, благодаря снижению затрат на эксплуатацию, экономия возрастает. В этом случае возможно значительное снижение капитальных издержек (CAPEX).

2. Прогнозируемость издержек. Оператор получает возможность прогнозировать большую часть OPEX на несколько лет вперед. Некоторые операторы при этом достигают экономии на масштабе и со временем добиваются от подрядчика постепенного снижения цен.

3. Перевод CAPEX в OPEX. Передача оператором некоторой части активов сторонней компании довольно выгодна благодаря превращению капитальных затрат (включая амортизацию) в операционные расходы. Эффективность подобного решения возрастает, если подрядчик работает с несколькими операторами и издержки распределяются между операторами.

Более простой доступ к узкому кругу высококлассных специалистов, который может предоставить крупный подрядчик. Зачастую он обладает квалификацией высокого уровня в определенных областях, ориентируется на мировую практику.

5. Разделение рисков. Проектирование сети, разработка ее конфигурации и операторская деятельность обычно сопровождаются как финансовыми, так и технологическими рисками. Операторы ищут возможности разделения рисков, связанных с инфраструктурой, бэк-офисными системами и биллингом.

6. Реализуя схему аутсорсинга «управление емкостью» (Managedcapacity), оператор не покупает оборудование у поставщика. За возможность его использования он отчисляет поставщику часть прибыли, причем выплаты растут вместе с ростом прибыльности операторской деятельности. Если же бизнес-план составлен неудачно, то риск потерь ложится как на оператора, так и на поставщика. Например, крупный индийский оператор Bharti, работающий с Ericsson по схеме полного аутсорсинга, покупает у поставщика не оборудование, а эрланги (т.е. емкость сети).

7. Упрощение структуры компании. Аутсорсинг позволяет руководителям компании сосредоточиться на решении задач основного бизнеса, т.е. на работе с абонентами, что в долгосрочной перспективе является залогом эффективности бизнеса.

Использование представленных достоинств актуально и для других отраслей экономики, но наличие таких «узких мест» в деятельности организаций связи, как широкий набор процессов, громадный географический охват территории, необходимость использования самых современных технологий и оборудования делают эти преимущества очень востребованными именно для телекоммуникационной отрасли.

Следует учитывать, что практически невозможна одновременная реализация всех выше перечисленных преимуществ, поскольку существует ряд препятствий на пути использования аутсорсинга. Переход на аутсорсинговую модель ведения бизнеса и реализация этого проекта сопровождаются проблемами, которые необходимо учитывать в зависимости от целей организации.

Недостатки аутсорсинга можно классифицировать по следующим признакам:

1. Увеличение риска. В результате использования аутсорсинга возможно появление таких рисков, как риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании-заказчика, риск отказа от услуг аутсорсера и потери собственных знаний и навыков в конкретной области.

2. Потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от направления деятельности, переданного на аутсорсинг, могут привести к принятию неадекватных управленческих решений.

3. Снижение производительности труда собственных сотрудников при работе с аутсорсерами. Неверное представление о механизме перехода на аутсорсинг, порождает у персонала агрессивное отношение.

Рост издержек. Стремление сосредоточиться на основной деятельности и передать сторонней организации слишком много функций может снизить качество выполнения процесса при недобросовестности аутсорсера и, как следствие, увеличить затраты.

5. Кроме того, законодательная база в России по аутсорсингу не проработана, что сказывается на количестве заключаемых контрактов и продолжительности взаимоотношений. При организации аутсорсинга возникает треугольник "клиент - аутсорсинговая компания - сотрудник", и такая ситуация требует отражения в существующем законодательстве, прежде всего, законодательстве о труде. Необходимо четко регламентировать права, обязанности и ответственность каждого из участников этого процесса.

Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг.

Присущие аутсорсингу риски, могут быть разбиты на две категории:

1. Доконтрактные риски, возникающие при создании списка потенциальных поставщиков, оценке предложений, выборе предпочтительного поставщика, разработке контракта и в процессе обсуждения.

2. Пост-контрактные риски, которые возникают в течение срока действия контракта и связанные с управлением обслуживанием и средствами управления, отслеживанием производительности, изменениями контракта, соглашениями о прекращении действия контракта и тому подобным.

Риски, возникающие в ходе реализации проекта аутсорсинга, разделяют на прямые и косвенные. К прямым рискам следует отнести: нарушение стандартов деятельности компаний-аутсорсеров в связи с изменениями, вносимыми заказчиком после начала проекта, снижение качества работ в связи с недостаточной квалификацией персонала компаний-аутсорсеров, финансовые потери в связи с несоблюдением сроков выполнения проектов, недостаточное или нестабильное финансирование проектов, приводящее к задержкам.

К косвенным рискам относятся: отклонение от предполагаемого результата проектов в связи с нечеткой постановкой целей и задач проектов, потеря прав на интеллектуальные разработки при нечеткой формализации договоров, финансовые потери инвестированных средств, вызванные остановкой проектов.

Если рассматривать аутсорсинг как одно из направлений деятельности, то он может спровоцировать увеличение любого из рисков, присущих предприятию. В случае использования аутсорсинга возможно возникновение следующих видов риска: риск утечки информации и появления нового конкурента, риск отказа от услуг аутсорсера, риск потери собственных знаний и навыков в конкретной области, риск потери контроля над собственными ресурсами, риск отрыва руководства от части деятельности компании, риск составления неверного договора, риск снижения производительность собственных сотрудников, финансовый риск, правовой риск, риск потери сотрудников, риск потери контроля над поставщиком, риск неверной стратегии.

Для анализа рисков финансово-хозяйственной деятельности можно использовать классификацию, представленную на рисунке 23.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 23 Классификация рисков финансово-хозяйственной деятельности

При делегировании полномочий «во вне» необходимо оценить возможные убытки предприятия, связанные с наступлением рисковых событий. С этой целью требуется определить виды рисков, возникающих в ходе реализации аутсорсингового проекта, вероятность их возникновения и возможные размеры убытков (недополучения прибыли). Риск аутсорсингового проекта рассчитывается по формуле:

(1)

где TR - агрегированный риск аутсорсингового проекта;

P_i - вероятность реализации i-го риска;

L_i - размер возможных убытков при реализации i-го риска.

В результате внедрения аутсорсинга возможна двойственная ситуация в отношении рисков: финансовые риски снижаются, но возрастают стратегические, поэтому встает необходимость управления рисками. К управлению аутсорсинговыми рисками можно использовать следующие типы стратегий: уклонение от риска, снижение риска, овладение риском, локализация риска и передачи риска.

На рисунке 24 указаны основные элементы схемы функционирования аутсорсинга и те риски, на которые управляющей структуре стоит обратить внимание.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 24 Управление компонентами риска в рамках схемы функционирования аутсорсинга

В процессе осуществления управления описанная выше структура должна принимать во внимание изначальные цели и преимущества аутсорсинга. Среди таковых, например, могут быть:

- В переходный период: консолидация процессов и систем из многочисленных мест в едином сервисном центре при минимально допустимых сбоях в деятельности и оказании услуг;

- При сохранении функций на балансе организации: обеспечение подходящих сотрудников с соответствующими полномочиями для выполнения функций, оставленных в организации, разработка соответствующих правил и процедур для ускорения выполнения контракта;

- Поддержка функциональной модели: обеспечить оказание малозатратных услуг в области финансовых операций и бухгалтерского учета через передачу такой деятельности на внешний подряд, создав соответствующую инфраструктуру, обеспечивающую контроль, качество и эффективность;

- На долгосрочный период: обеспечить постоянное улучшение работы систем и процессов, функционирующих и осуществляемых в рамках аутсорсинга.

Выбор стратегии управления риском определяется общей стратегией развития, при которой необходим анализ внешней и внутренней среды деятельности предприятия. С этой целью возможно проведение полномасштабных маркетинговых исследований, либо их основных элементов, таких как STEP-анализ, SWOT-анализ, бенчмаркинг.

В соответствии с моделью, предлагаемой TheBostonConsultingGroup, проверка потенциала аутсорсинга бизнес-функции должна охватывать пять ключевых элементов:

- стратегическое влияние (будет ли создано стратегическое и конкурентное преимущество);

- финансовое влияние (есть ли возможность снизить затраты);

- бизнес-влияние (есть ли возможности улучшения качества, получения доступа к новым навыкам и технологиям);

- бизнес-риски (какие существуют риски при использовании аутсорсинга: стратегические, страновые, репутационные, операционные);

- осуществимость (каковы доступность необходимых услуг, стабильность рынка аутсорсинга, наличие юридических ограничений).

Существует множество методов и методик принятия решения о реализации и эффективности аутсорсинга. Методы позволяют принять решение на основе полученных количественных показателей, либо проанализировать график/матрицу. Наиболее распространенным методом является - матрица аутсорсинга Д. Хлебникова (рисунок 25)

«Матрица аутсорсинга» представляет собой метод разнесения по восьми основным квадратам матрицы 3х3 объекта рассмотрения, которым может быть как отдельное производство, так и подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста -- носителя некоей компетенции.

В рамках данной матрицы задано два измерения:

- стратегическая важность;

- качество компетенций/работ/результатов в сравнении с имеющимися на рынке.

Центральный квадрат имеет отдельное предназначение -- если при анализе объекта рассмотрения вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т. д. Разница есть всегда, и раз вы попадаете в центр матрицы, следовательно, вы получили для анализа недостаточно информации.

Рисунок 25 Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова

В рамках прикладного применения «матрицы аутсорсинга» достаточно задаться вопросами:

- насколько тяжелыми последствиями обернется немедленное исключение объекта/субъекта анализа из бизнес-системы? -- для шкалы «стратегическая важность»;

- насколько рассматриваемый объект/субъект анализа является монополистом по производимому результату в границах привычных рынков предприятия? -- для шкалы «…по сравнению с рынком».

Если стратегическая важность высокая, но бизнес неконкурентоспособен на рынке, то необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться, с тем, чтобы качество ее услуг или работ стало повышаться. Если компетенция примерно такая же, что и на рынке, а стратегическая важность сохраняется, необходимо развивать активы, технологическую базу. Это нужно для того, чтобы бизнес мог за счет инвестиций развиваться и, сохранив высокую стратегическую важность, перейти к доминирующему положению на рынке. Главная задача -- защищать.

Три квадрата с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью следует ликвидировать, а необходимую продукцию и услуги покупать на рынке.

Еще два квадрата матрицы показывают сферы, где деятельность конкурентоспособна на рынке, но не имеет стратегической важности для бизнеса в целом. Это база для диверсификации бизнеса. Как только выделяются определенные направления деятельности, работы, функции или производство во внешнюю среду, они становятся самостоятельным бизнесом, но уже стратегически важным. Появляется отдельное направление бизнеса, у которого стратегическая важность высокая.

Стратегическая важность и качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком -- довольно сложные параметры и их определение строится на экспертных оценках.



Литература

1.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник.4-е изд., перераб. и доп. Москва: Проспект, 2014. 2014. 616с.

2.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. Москва: Проспект, 2014. 320 с.

3.Герчикова И.Н. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебник/ Герчикова И.Н. Электрон. текстовые данные. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 511 c.

4.Исаев Р.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебник/ Исаев Р.А.-- Электрон. текстовые данные. М.: Дашков и К, 2013. 264 c.

5.Коротков А.В. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Коротков А.В. Электрон. текстовые данные. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 304 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10519. ЭБС «IPRbooks», по паролю.

6.Маренко В.А. Информационно-аналитические методы в маркетинговых исследованиях [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Маренко В.А., Лучко О.Н. Электрон. текстовые данные. Омск: Омский государственный институт сервиса, 2013. 130с. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/18253. ЭБС «IPRbooks», по паролю.

7.Маслова Е.Л. Теория менеджмента [Электронный ресурс]: практикум для бакалавров/ Маслова Е.Л. Электрон. текстовые данные. М.: Дашков и К, 2014. 160 c.

8.Сафонова Л.А., Смоловик Г.Н., Талдонова С.С., Мухина И.С., Меликов Э.М., Завьялова О.А., Скороход Д.С.Управление конкурентоспособностью организации: Монография. Новосибирск: СибГУТИ, 2016- 190 с.

9.Сафонова Л.А., Смоловик Г.Н. Методы и инструменты принятия решений: учеб. пособие / Сиб.гос. ун-т телекоммуникаций и информатики. Новосибирск, 2012. 299 с.

10.Сафронова Н.Б. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Сафронова Н.Б., Корнеева И.Е. Электрон. текстовые данные. М.: Дашков и К, 2015. 296 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10939. ЭБС «IPRbooks», по паролю.

11.Смоловик. Теория менеджмента: Учебное пособие / СибГУТИ. Новосибирск, 2015. 252 c.

12.Резникова Н.П. Маркетинг в отрасли инфокоммуникаций [Электронный ресурс]: учебное пособие для вузов/ Резникова Н.П., Кухаренко Е.Г. Электрон. текстовые данные. М.: Горячая линия - Телеком, 2013. 152 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/37123. ЭБС «IPRbooks», по паролю.

13.Филип Котлер Латеральный маркетинг [Электронный ресурс]: технология поиска революционных идей/ Филип Котлер, Фернандо Триас де Бес-- Электрон. текстовые данные. М.: Альпина Паблишер, 2016. 206 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/43680. ЭБС «IPRbooks», по паролю.

14.Фролов Ю.В. Анализ результатов маркетинговых исследований в системе Statistica (на примерах) [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фролов Ю.В., Игрунова О.М. Электрон. текстовые данные. М.: Русайнс, 2015. 248 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/48870. ЭБС «IPRbooks», по паролю.

Размещено на Allbest.ru

...