Управління процесами руху персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЧЕРНІВЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ЮРІЯ ФЕДЬКОВИЧА

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА ТА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Затверджено

Завідувач кафедри

____________________________

д.е.н., доцент Лопатинський Ю.М.

“____”_______________2018 року

ЗВІТ

ПРО ПРОХОДЖЕННЯ АСИСТЕНСЬКОЇ ПРАКТИКИ

Управління процесами руху персоналу

Студентки V курсу, денної форми навчання - Рожко Т.Р.

спеціальності 676 ПТБД «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»

Науковий керівник

к.е.н., доц. Никифорак В.А.

Керівник практики від кафедри

к.е.н., доц. Білик Л.С.

Чернівці - 2018

Щоденник асистентської практики

Рожко Тетяни Романівни

Число, місяць, рік	Завдання за планом	Фактичне виконання	Підписи наукового керівника та керівника від кафедри
24.04.18	Ознайомлення з навчальним планом та програмою відповідного курсу	виконала
24.04.18-02.05.18	Відвідування занять керівника практики та провідних викладачів кафедри	виконала
02.05.18	Складання розкладу проведення пар	виконала
05.05.18-07.05.18	Розробка плану-конспекту лекції по темі «Розвиток персоналу»	виконала
12.05.18-14.05.18	Розробка плану-конспекту семінарського заняття по темі «Розвиток персоналу»	виконала
19.05.18-21.05.18	Розробка плану-конспекту лекції по другій частині теми «Управління процесами руху персоналу»	виконала
26.05.18-28.05.18	Розробка плану-конспекту семінарського заняття по другій частині теми «Управління процесами руху персоналу»	виконала
04.06.18-23.06.18	Відвідування занять інших студентів практикантів	виконала
24.06.18-27.06.18	Оформлення звіту про проходження асистентської практики	виконала

Анкета

аналізу проведення лекційного заняття

Тема: «Розвиток персоналу (пит. 1-3)»

Дата проведення: 08.05.2018

Студентка: Рожко Тетяна Романівна

Спеціальність: Підприємництво, торгівля та біржова діяльність

Назва дисципліни: Управління персоналом

№ п/п	Показник	Кількість балів
1	План лекції, логіка викладання матеріалу курсу
2	Розмірність групування матеріалу за пунктами плану
3	Зміст лекції, вміння узагальнити матеріал, сформулювати висновки
4	Насиченість лекції фактологічними даними, їх аналізом, використання наочного матеріалу
5	Використання технічних засобів навчання
6	Ілюстративність та доведеність тенденцій економічних процесів їх узагальнення
7	Посилання на джерела
8	Рівень зацікавленості аудиторії матеріалом, що викладався, зворотній зв'язок з аудиторією
9	Мова лектора, темп викладання
10	Зовнішній вигляд та поведінка лектора
Рейтингова оцінка педагогічної майстерності (сума балів)

Керівник практики від кафедри

_____________________

к.е.н., доц. Никифорак В.А.

Анкета

аналізу проведення лекційного заняття

Тема: «Розвиток персоналу (пит. 4-5)»

Дата проведення: 08.05.2018

Студентка: Рожко Тетяна Романівна

Спеціальність: Підприємництво, торгівля та біржова діяльність

Назва дисципліни: Управління персоналом

№ п/п	Показник	Кількість балів
1	План лекції, логіка викладання матеріалу курсу
2	Розмірність групування матеріалу за пунктами плану
3	Зміст лекції, вміння узагальнити матеріал, сформулювати висновки
4	Насиченість лекції фактологічними даними, їх аналізом, використання наочного матеріалу
5	Використання технічних засобів навчання
6	Ілюстративність та доведеність тенденцій економічних процесів їх узагальнення
7	Посилання на джерела
8	Рівень зацікавленості аудиторії матеріалом, що викладався, зворотній зв'язок з аудиторією
9	Мова лектора, темп викладання
10	Зовнішній вигляд та поведінка лектора
Рейтингова оцінка педагогічної майстерності (сума балів)

Керівник практики від кафедри

_____________________

к.е.н., доц. Никифорак В.А.

Анкета

аналізу проведення семінарського заняття

Тема: «Розвиток персоналу (пит. 1-3)»

Дата проведення: 15.05.2018

Студентка: Рожко Тетяна Романівна

Спеціальність: Підприємництво, торгівля та біржова діяльність

Назва дисципліни: Управління персоналом

№ п/п	Показник	Кількість балів
1	План семінарського заняття
2	Наявність текстів, розрахункових, ситуаційних завдань
3	Вміння застосовувати активні методики, метод проблемних ситуацій
4	Посилання на джерела
5	Рівень зацікавленості аудиторії на семінарському занятті
6	Рівень активності студентів
7	Вміння перевірити та оцінити самостійну роботу
8	Вміння підвести підсумки семінарського заняття
9	Зовнішній вигляд, мова та поведінка магістра
Рейтингова оцінка педагогічної майстерності (сума балів)

Керівник практики від кафедри

_____________________

к.е.н., доц. Никифорак В.А.

Анкета

аналізу проведення семінарського заняття

Тема: «Розвиток персоналу (пит. 4-5)»

Дата проведення: 15.05.2018

Студентка: Рожко Тетяна Романівна

Спеціальність: Підприємництво, торгівля та біржова діяльність

Назва дисципліни: Управління персоналом

№ п/п	Показник	Кількість балів
1	План семінарського заняття
2	Наявність текстів, розрахункових, ситуаційних завдань
3	Вміння застосовувати активні методики, метод проблемних ситуацій
4	Посилання на джерела
5	Рівень зацікавленості аудиторії на семінарському занятті
6	Рівень активності студентів
7	Вміння перевірити та оцінити самостійну роботу
8	Вміння підвести підсумки семінарського заняття
9	Зовнішній вигляд, мова та поведінка магістра
Рейтингова оцінка педагогічної майстерності (сума балів)

Керівник практики від кафедри

_____________________

к.е.н., доц. Никифорак В.А.

Анкета

аналізу проведення лекційного заняття

Тема: «Управління процесами руху персоналу (пит. 3-5)»

Дата проведення: 22.05.2018

Студентка: Рожко Тетяна Романівна

Спеціальність: Підприємництво, торгівля та біржова діяльність

Назва дисципліни: Управління персоналом

№ п/п	Показник	Кількість балів
1	План лекції, логіка викладання матеріалу курсу
2	Розмірність групування матеріалу за пунктами плану
3	Зміст лекції, вміння узагальнити матеріал, сформулювати висновки
4	Насиченість лекції фактологічними даними, їх аналізом, використання наочного матеріалу
5	Використання технічних засобів навчання
6	Ілюстративність та доведеність тенденцій економічних процесів їх узагальнення
7	Посилання на джерела
8	Рівень зацікавленості аудиторії матеріалом, що викладався, зворотній зв'язок з аудиторією
9	Мова лектора, темп викладання
10	Зовнішній вигляд та поведінка лектора
Рейтингова оцінка педагогічної майстерності (сума балів)

Керівник практики від кафедри

_____________________

к.е.н., доц. Никифорак В.А.

Анкета

аналізу проведення семінарського заняття

Тема: «Управління процесами руху персоналу (пит. 3-5)»

Дата проведення: 29.05.2018

Студентка: Рожко Тетяна Романівна

Спеціальність: Підприємництво, торгівля та біржова діяльність

Назва дисципліни: Управління персоналом

№ п/п	Показник	Кількість балів
1	План семінарського заняття
2	Наявність текстів, розрахункових, ситуаційних завдань
3	Вміння застосовувати активні методики, метод проблемних ситуацій
4	Посилання на джерела
5	Рівень зацікавленості аудиторії на семінарському занятті
6	Рівень активності студентів
7	Вміння перевірити та оцінити самостійну роботу
8	Вміння підвести підсумки семінарського заняття
9	Зовнішній вигляд, мова та поведінка магістра
Рейтингова оцінка педагогічної майстерності (сума балів)

робочий персонал трудовий кар'єра

Керівник практики від кафедри

_____________________

к.е.н., доц. Никифорак В.А.

1. Лекційне заняття з курсу «управління персоналом» на тему: «Розвиток персоналу»

1.1 Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності

Розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників і вдосконалення соціальної структури персоналу.

Складові процесу розвитку персоналу організації наведені на рис. 7.1.

Розвиток персоналу забезпечується заходами:

- з виробничої адаптації персоналу;

- оцінювання кадрів з метою здійснення атестації персоналу;

-планування професійної кар'єри працівників і фахівців;

- стимулювання розвитку персоналу тощо.

Управління розвитком персоналу сприяє:

- ефективному використанню трудового потенціалу особистості;

- підвищенню її соціальної та професійної мобільності;

- виступає засобом профілактики масового безробіття;

- відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної та технологічної перебудови галузей економіки.

У таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці.

Розвиток персоналу забезпечує:

- підвищення загального інтелектуального рівня особистості;

- розширює її ерудицію та коло спілкування;

- поліпшується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації;

- підвищується мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним завданням організації;

- забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів.

Рис. 1. Складові процесу розвитку персоналу організації

Завданням розвитку персоналу організації є:

Ш здійснення професійної підготовки працівників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу шляхом запровадження гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;

Ш організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;

Ш забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження у практику нововведень, високих технологій і так підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;

Ш проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв'язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

Ш формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар'єри працівників, ефективного матеріального та нематеріального стимулювання їх розвитку, підвищення престижу та привабливості організації серед молоді й інших груп населення.

1.2 Первинна професійна підготовка кадрів у профтехучилищах, вищих навчальних закладах і на виробництві

Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється у професійно-технічних і вищих навчальних закладах І - ІV рівнів акредитації. В організації професійне навчання персоналу забезпечує первинну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників і фахівців.

До професійно-технічних навчальних закладів належать:

- професійно-технічне училище відповідного профілю;

- професійне училище соціальної реабілітації;

- вище професійне училище;

- училище-завод;

- центр професійно-технічної освіти;

- навчально-виробничий центр;

- навчально-курсовий комбінат, інші типи навчальних закладів, що надають професійно-технічну освіту громадянам.

Професійно-технічна освіта має три ступені:

На першому ступені професійно-технічної освіти забезпечується: формування відповідного рівня кваліфікації з технічно нескладних, простих за своїми виробничими діями й операціями професій, що дає змогу робітнику вільно працювати з раніше вивченими предметами, об'єктами, виконувати конкретні дії під контролем робітника з більшим досвідом роботи й вищим рівнем кваліфікації.

На другому ступені професійно-технічної освіти забезпечується: формування відповідного рівня кваліфікації з масових робітничих професій середньої технологічної складності у різних галузях економіки. Це дає змогу робітнику самостійно виконувати по пам'яті чи за допомогою технічних карт, інструкцій, креслень або іншої документації типові дії, роботи за встановленими нормами часу, забезпечувати необхідну якість.

На третьому ступені професійно-технічної освіти забезпечується формування високого рівня кваліфікації з технологічно складних, наукоємних професій і спеціальностей у різних галузях економіки, що дозволяє робітнику чи службовцю на основі отриманих знань та вивчених раніше типових дій, створювати алгоритми діяльності в нетипових ситуаціях. Навчання вимагає від учнів і слухачів повної загальної середньої освіти.

Вища освіта - рівень освіти, який здобувається особою у вищому навчальному закладі в результаті послідовного, системного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершується здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної атестації.

Вищими закладами освіти є: технікум (училище), коледж, інститут, консерваторія, академія, університет та інші.

Відповідно до статусу вищих навчальних закладів установлено чотири рівні акредитації:

- перший рівень - технікум, училище, інші прирівняні до них навчальні заклади освіти;

- другий рівень - коледж, інші прирівняні до них вищі навчальні заклади;

- третій і четвертий рівні (залежно від наслідків акредитації) - інститут, консерваторія, академія, університет.

Підготовка молодших спеціалістів, бакалаврів, спеціалістів і магістрів здійснюється за освітньо-кваліфікаційними рівнями згідно з відповідними освітньо-професійними програмами. Освітньо-кваліфікаційні характеристики фахівців з вищою освітою відповідних освітньо-кваліфікаційних рівнів ? це державні документи, що визначають цілі освіти у вигляді системи виробничих функцій, типових завдань діяльності та умінь, необхідних для вирішення цих задач.

Молодший спеціаліст - освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності.

Бакалавр - перший рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула базову вищу освіту, фундаментальні і спеціальні уміння та знання щодо узагальненого об'єкта праці (діяльності), достатні для виконання обов'язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності.

Магістр - другий рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для виконання професійних завдань та обов'язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності. Освітньо-професійні програми підготовки магістрів за спеціальностями реалізуються вищими навчальними закладами ІУ рівня акредитації.

Залежно від стратегії управління організацією первинна професійна підготовка робітників може мати різне спрямування - від орієнтації навчання на поточні інтереси, на підготовку вузькоспеціалізованих робітників, які здатні виконувати одну-дві конкретні операції, до орієнтації на довгострокові інтереси виробництва (підготовка робітників широкого профілю на базі належної теоретичної та практичної підготовки). Підготовка кваліфікованих робітників в організації проводиться відповідно до переліку професій, що наведені у Класифікаторі професій.

Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється шляхом курсового чи індивідуального навчання.

При курсовому навчанні безпосередньо в організації теоретичний курс учні вивчають у навчальних групах загальною чисельністю від 5 до 30 осіб, а виробниче навчання проводиться в два етапи:

Ш на першому етапі - навчання організовується у навчальній групі чисельністю 5-15 осіб під керівництвом викладача теоретичного навчання із числа фахівців (інструктора) або майстра виробничого навчання, якщо навчання здійснюється на створеній для цього навчально-виробничій базі;

Ш на другому етапі - на робочих місцях організації, що атестовані за умовами праці, індивідуально під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого робітника - інструктора виробничого навчання.

При індивідуальному навчанні робітник - вивчає теоретичний курс самостійно та шляхом консультацій у викладачів теоретичного навчання. Виробниче навчання проводиться індивідуально на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання. Робітників, які навчаються індивідуально, доцільно при можливості об'єднувати в групи чисельністю від 5 до 30 осіб для вивчення спільної частини теоретичного курсу, передбаченої навчальними планами та програмами.

Первинна професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється за робочими навчальними планами і програмами, що розробляються та затверджуються організаціями на основі типових навчальних програм. У робочих навчальних планах і робочих програмах відображаються зміни в техніці, технології, організації виробництва у відповідній галузі виробництва чи сфері послуг, вимоги організації та конкретного робочого місця. Первинна професійна підготовка робітників на виробництві завершується кваліфікаційною атестацією.

Професійне навчання кадрів на виробництві організовується відповідним структурним підрозділом, що займається цими питаннями, чи службою управління персоналу. Зокрема, на великому підприємстві зазначена робота може бути покладена на відділ підготовки персоналу.

1.3 Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу

Підвищення кваліфікації робітників - це професійно-технічне навчання робітників, що дає змогу розширювати і поглиблювати здобуті знання, уміння і навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг.

Підвищення кваліфікації робітників в організації здійснюється за такими формами (рис.7.2).

Підвищення кваліфікації керівників та фахівців здійснюється з метою удосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння ними новими функціональними обов'язками і особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації та перепідготовка керівників і фахівців в організації проводиться за такими формами (рис 7.3).

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється з метою отримання працівником додаткових спеціальних знань, вмінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Її тривалість не менше 500 годин.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Форми підвищення кваліфікації робітників в організації

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців в організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь і навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов'язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість установлюється від 72 до 500 годин.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійснюється з метою поглибленого вивчення ними певного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо. Його тривалість установлюється організацією залежно від мети і змісту навчальної програми, але не більше 72 годин.



Рис. 3. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців з вищою освітою

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців проводиться на виробництві на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником. Контроль за виконанням працівником плану самостійного навчання здійснюється їх безпосереднім керівником за участю фахівця служби управління персоналом організації.

Стажування керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов'язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління. Воно може відбуватися як в передових вітчизняних, так і зарубіжних організаціях.

Навчання у цільовій аспірантурі або докторантурі за темами, що цікавить організацію, призначено для розв'язання актуальних наукових проблем виробництва і підвищення рівня науково-педагогічної кваліфікації. Ця форма навчання керівників і фахівців проводиться в порядку, який передбачений чинним законодавством про підготовку наукових кадрів.

Перепідготовка осіб з вищою освітою - це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста чи магістра у межах одного чи різних освітніх напрямів і досвіду практичної роботи, що не зумовлює підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця.

Післядипломна підготовка фахівців - це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня.

1.4 Планування трудової кар'єри в організації

Кар'єра у загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або виробничої діяльності, досягнення популярності, слави. Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов'язані зі зміною становища працівника на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Трудова кар'єра у великій мірі залежить від потенційних можливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здібностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я і т.ін. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

Трудова кар'єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить у рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов'язаною з частою зміною робочих місць або посад.

Динамічну трудову кар'єру залежно від спрямування переходів підрозділяють на горизонтальну і вертикальну.

Горизонтальний тип кар'єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, робить професію престижною та привабливою, розглядається іншими людьми як успіх у певній сфері трудової діяльності.

Вертикальний тип кар'єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна підрозділити на висхідну кар'єру (систематичне просування вверх по службовій драбині) і низхідну.Тобто трудовий шлях працівника може мати періоди як підйомів, так і спадів.

Професійна кар'єра - це становлення працівника як професіонала у своїй справі, котра відбувається протягом всього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися в різних організаціях.

Планування трудової кар'єри має бути спрямоване на забезпечення зв'язку між цілями кар'єри персоналу, їх потребами відповідно зі стратегією управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоутвердження працівників виступають важливими чинниками удосконалення соціальної структури персоналу.

Однак планування трудової кар'єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників,

Розрізняють такі напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників:

Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування і оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.

Міжпрофесійне просування супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною. Робітник може перейти на роботу з іншою професією приблизно рівної за рівнем кваліфікації з метою поліпшення умов праці та збереження здоров'я робітника; підготовка робітника широкого профілю.

Лінійно-функціональне просування робітника має місце у разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування відбувається у випадку його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Планування трудової кар'єри фахівців і керівників в організації полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, які ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток фахівця, а другого ? послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов'язків на новому більш відповідальному місці.

Однією з найбільш поширених моделей управління розвитком кар'єри фахівців стала модель партнерства. Зазначене партнерство передбачає співробітництво трьох сторін - фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування і розвиток власної кар'єри. Одночасно Служба управління персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас здійснює управління процесом розвитку кар'єри фахівця в організації.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників в організації проводиться на основі:

· розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно- кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вченого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

· обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), в тому числі й типових варіантів;

· додержання принципів планомірності і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

· інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар'єри;

· об'єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з організаторськими здібностями та включення їх в резерв на посади керівників.

Робота щодо встановлення ступеня відповідності професійних, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді повинна здійснюватися службою управління персоналом організації у процесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестації працівників.

1.5 Створення та підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у:

· виявленні серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

· підготовці осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

· забезпеченні своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

· створенні належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників в організації відображені на рис. 5.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників організації можуть бути використані такі джерела інформації:

· матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

· підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

· результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат у резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

· дані особистої справи кандидата;

· інформація про освіту, рівень професійної підготовки і кваліфікацію кандидата до резерву керівників;

· результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

· відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників і колег, працівників служби управління персоналу тощо.

Рис. 5. Етапи процесу формування резерву керівників в організації

Вивчення й оцінка претендентів у резерв повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести й апаратурні методики, що визначають загальну й окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Основними формами підготовки резерву керівників є:

- стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов'язків керівників структурних підрозділів;

- навчання в Українській академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовки на курсах, у школах резерву;

- надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується фахівець, зарахований у кадровий резерв;

- відрядження в інші організації для ознайомлення з передовими методами та досвідом роботи;

- організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій тощо.

2. Лекційне заняттяз курсу «управління персоналом» на тему: «Управління процесами руху персоналу»

2.1 Припинення трудової угоди. Пристосування кадрів до економічних змін

За Українським трудовим законодавством, пiдставами для звiльнення працiвника (припинення трудової угоди) можуть бути:

-згода сторiн;

-закiнчення термiну дiї угоди, крiм випадкiв, коли трудовi вiдносини продовжуються i жодна з сторiн не вимагає їх припинення;

-призив на вiйськову службу;

-розiрвання трудової угоди з iнiцiативи працiвника,

-розiрвання трудового договору з iнiцiативи адмiнiстрацiї в випадках, коли:

1.особа працiвника та його дiяльнiсть не вiдповiдають посадi, яку вiн займає; недостатня можливiсть компенсувати недолiки - наприклад, неготовнiсть до роботи або навчання; виникла напруженнiсть в вiдносинах тощо;

2. вiдбулись змiни в умовах виробництва (змiна вимог до квалiфiкацiї працiвникiв при швидких змiнах в технiцi та технологiї; змiна структури -лiквiдацiя посад при концентрацiї виробництва, тимчасова бездiяльнiсть тощо; змiни в ринковому середовищi; змiни в соцiальному оточеннi, в принципах пiдприємництва);

- розiрвання трудового договору за вимогою профспiлкового органу;

-переведення працiвника за його згодою на iнше пiдприємство або перехiд на виборну посаду;

-вiдмова працiвника вiд переходу на роботу в iншу мiсцевiсть разом з пiдприємством, а також вiдмова вiд продовження роботи в зв"язку з суттєвими змiнами умов працi;

-засудження працiвника до позбавлення волi, виправних робiт не за мiсцем проживання тощо;

-направлення працiвника постановою суду в лiкувально-трудовий профiлакторiй;

-пiдстави, передбаченi контрактом.

Звiльнення працiвникiв за власним бажанням з поважних причин (у строк, про який просить працiвник) здійснюється в разі:

-переведення чоловiка або дружини на роботу в iншу мiсцевiсть, направлення на роботу або для проходження служби за кордоном,

-хвороба, яка перешкоджає продовженню роботи або проживання в данiй мiсцевостi (згiдно з висновками медичної комiсiї),

-необхiднiсть догляду за хворими членами сiм"ї (при наявностi медичного висновку) або за iнвалiдами 1 групи,

-переїзд в iншу мiсцевiсть в порядку органiзованого набору робiтникiв, сiльськогосподарського переселення, громадського призову, а також в iнших випадках, коли згiдно з рiшенням Уряду адмiнiстрацiя змушена безперешкодно вiдпускати працiвникiв для роботи на пiдприємствах та органiзацiях окремих галузей народного господарства,

-обрання на посади, якi замiщаються за конкурсом,

-зарахування в вищi, середнi спецiальнi або iншi учбовi заклади, в аспiрантуру, клiнiчну ординатуру,

-порушення адмiнiстрацiєю колективного або трудового договору,

-звiльнення за власним бажанням iнвалiдiв, пенсiонерiв за вiком, вагiтних жiнок, матерiв, якi мають дiтей вiком до 8 рокiв, працiвникiв, якi мають на своєму утриманнi трьох та бiльше дiтей, якi не досягли 16 рокiв (учнi - 18 рокiв),

-iншi поважнi причини

Розiрвання угоди з iнiцiативи роботодавця допускається у випадках:

1-лiквiдацiї пiдприємства, органiзацiї, скорочення чисельностi або штату працiвникiв,

2 -виявленої невiдповiдностi працiвника посадi або роботi, яку вiн виконує, внаслiдок недостатньої квалiфiкацiї або стану здоров"я,

3 -систематичне невиконання працiвником без поважних причин обов"язкiв, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрiшнього трудового розпорядку;

4 -прогул в тому числi вiдсутнiсть на роботi бiльше трьох годин протягом робочого дня без поважних причин,

5 -нез"явлення на роботу протягом бiльше як чотирьох мiсяцiв пiдряд внаслiдок тимчасової непрацездатностi, не рахуючи вiдпустки по вагiтностi та родах, якщо iнше не передбачене законом,

6 -поновлення на роботi працiвника, який ранiше виконував цю роботу,

7 -поява на роботi в нетверезому станi, в станi наркотичного або токсичного сп"янiння,

8 -вчинення за мiсцем роботи розкрадання (в тому числi дрiбного) майна власника, встановленого вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою органу, до компетенцiї якого входить накладання адмiнiстративного стягнення або застосування заходiв громадського впливу,

9 -додатковi пiдстави, якi застосовуються при певних умовах (однократне грубе порушення трудових обов"язкiв працiвником; виннi дiї працiвника, який безпосередньо обслуговує грошовi або товарнi цiнностi, якщо цi дiї дають пiдстави для втрати довiр"я до нього власника або уповноваженого ним органу; вчинення працiвником, який виконує виховнi функцiї, аморального проступку, не сумiсного з продовженням даної роботи.

Працiвники не можуть бути звiльненi з роботи за iнiцiативою адмiнiстрацiї пiдприємства без згоди профспiлкового комiтету, за винятком пп 1(тiльки в разi лiквiдацiї пiдприємства), 7, 9, а також в результатi незадовiльного випробування, обумовленого при прийняттi на роботу; при звiльненнi з сумiщуваної роботи у зв"язку з прийняттям на роботу iншого працiвника, який не є сумiсником; при звiльненнi працiвника, який не є членом профспiлки, що дiє на пiдприємствi, в установi, органiзацiї; при звiльненнi з пiдприємства, де вiдсутня профспiлкова органiзацiя.

Для звiльнення вiд роботи менеджера часто використовують такi можливостi:

-усунення вiд iнформацiї та прийняття рiшень;

-перемiщення на iншу посаду ("висилка" на неважливi, але непрестижнi посади);

-спонукання до узгодженого звiльнення ("золоте рукостискання");

-спонукання до розiрвання угоди через "виживання" (непосильнi вимоги);

-пряме звiльнення.

При скороченні чисельності чи штату працівників у зв'язку із змінами в організації виробництва і праці переважне право на залишення на роботі надається працівникам з вищою кваліфікацією і продуктивністю праці.

Ранги соцiальних критерiїв, якi враховуються вслiд за вищою квалiфiкацiєю та продуктивнiстю працi, наведенi в ст. 42 Кодексу Законiв про працю України. До них відносяться:

сімейний стан (наявність двох і більше утриманців):

відсутність в сім'ї інших працівників з самостійним заробітком;

тривалість безперервного стажу роботи на даному підприємстві, установі, організації;

навчання у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах без відриву від виробництва;

участь у бойових діях тощо;

наявність винаходів, корисних моделей, промислових зразків і рацілналізаторських проаозицій;

трудове каліцтво або професійне захворювання отримане на даному підприємстві;

тощо.

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi , як правило, розглядається в двох варіантах:

а)при дефiцитi кадрів:

-збiльшення робочого часу (понадурочнi, робота в вихiднi днi);

-набiр нової робочої сили;

б) при надлишку кадрів:

-скорочення працiвникiв;

-скорочення робочого часу;

-iншi методи (скорочення заробiтної плати, соцiальних виплат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніше система заходів пристосування кадрів до економічних змін при їхньому надлишку може включати такі чотири пункти.

Пристосування кадрiв при постiйному складi усього персоналу та постiйному робочому часi: зниження додаткових добровiльних послуг та особливих винагород; передача найманих працiвникiв iншим пiдприємствам; вiдмова вiд стороннiх послуг i передача їх для виконання власному персоналу (наприклад, огляд та ремонт виконуються власними силами); вибiр робiт, проектiв та навчання (наприклад, виробництво про запас, довготривалий технiчний догляд, пiдвищення квалiфiкацiї тощо); перенесення часу роботи та вiдпусток; внутрiшньофiрмовi перемiщення персоналу; скорочення iнтенсивностi працi (наприклад, вiдмова вiд вiдрядної працi).

2. Пристосування кадрiв при постiйному складi персоналу, але з скороченим робочим часом: скорочення часу понадурочної роботи; дозвiл неоплачуваних невиходiв на роботу (наприклад, неоплачуванi вiдгули та вiдпустки); введення неповного робочого дня (скорочення звичайного робочого часу на одного найманого працiвника); тривале скорочення регулярного робочого часу (як правило без компенсацiї зарплати).

3. Пристосування кадрiв шляхом скорочення складу персоналу без звiльнень постійного персоналу: припинення найму (мiсця, якi звiльняються, не замiщаються); тимчасовi трудовi угоди пiсля закiнчення термiну дiї не поновлюються); заохочення плинностi (допомога працiвникам в пошуках роботи); припинення трудових вiдносин зо згодою (як правило, з конмпенсацiєю); достроковий вихiд на пенсiю.

4. Пристосування кадрiв шляхом звiльнень постійного персоналу: окремi звiльнення; тимчасовi звiльнення; масовi звiльнення: а) з наданням допомоги у працевлаштуванні на інших підприємствах або пiдвищенні квалiфiкацiї; б) у вiдповiдностi з соцiальним планом (наприклад, виплата компенсацiй, тимчасова виплата зарплати пiсля звiльнення); в) без соцiальних гарантiй.

Пристосування кадрів до економічних змін, наприклад, на японських пiдприємствах, якi практикують систему "пожиттєвого найму", досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає, по-перше, наявнiсть чотирьох основних частин в системi оплати працi: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побiчних виплат (компенсацiй), бонусiв (премiй), пенсiйних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки в залежностi вiд доходiв фiрми. Ця система участi в доходах фiрми дає можливiсть японським пiдприємствам пристосовуватись до скорочення обсягiв продаж шляхом зменшення виплати винагород, а не зниження зайнятостi. Таким чином, фiнансовий тягар розподiляється на всiх. Кожен втрачає небагато, але нiхто не втрачає всього. За думкою захiдних економiстiв, в цьому полягає причина того, що японська економiка пiслявоєного перiоду характеризується порiвняно меншим рiвнем iнфляцiї та безробiття, нiж економiка бiльшостi промислово розвинутих країн.

По-друге, як правило, кожна японська фiрма веде переговори безпосередньо з своїми працiвниками. У останнiх є серйознi причини спiвставляти свої вимоги до заробiтної плати з можливостями фiрми, тому що в противному випадку пiд загрозою виявляться їх власнi робочi мiсця.

По-третє, гнучкостi витрат на робочу силу сприяє дотримання принципiв трудової моралi, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутрiфiрмової поведiнки при виникненнi економiчних труднощiв:

зменшення понадурочних робiт i витрат на їх оплату; скорочення заробiтної плати, починаючи зверху, причому високооплачуванi працiвники, як правило, самi подають заяви на зниження своєї заробiтної плати;

припинення найму нової робочої сили; керiвництво фiрми звертається до персоналу з проханням добровiльно залишити роботу з одержанням вихiдної допомоги тощо.

Аналiзуючи заходи роботодавцiв по пристосуванню персоналу до змiн на пiдприємствi, ми зустрiчаємось з таким поняттям як "трилистник": постiйнi працiвники, тимчасовi працiвники (неповний робочий час, сумiсництво тощо), периферiйна робоча сила (субподрядчики, надомники). “Листки” вiдлiтають, починаючи з останнього.

Пристосування персоналу до економiчних змiн добре видно з моделi органiзацiї робочого часу фiрмою "Контрол Дейта" (США). Для пiдтримання стабiльностi зайнятостi фiрма "Контрол Дейта" створила десять "захисних кiл" [5, с. 245].

Перше коло - це довгострокова стратегiя дослiджень та розробок, згiдно з якою в виробництво повиннi регулярно вводитись новi вироби (кращий захист вiд скорочення персоналу- це зростання виробництва, а також можливiсть випуску нових конкурентоспроможних виробiв).

Друге коло - це контроль плинностi робочої сили (де це можливо прагнуть не замiщати звiльнюванi робочi мiсця тих праiцвникiв, якi вийшли на пнсiю).

Третє коло - ефективне використання працiвникiв, зайнятих неповний робочий день. Цi працiвники забезпечують значну гнучкiсть в задоволеннi фiрмою мiнливого попиту на продукцiю, що виробляється.

Четверте коло - використання субконтрактiв. В хорошi часи фiрма здає в оренду стороннiм пiдприємствам роботу, яка не є трудоiнтенсивною, i знову повертає її для виконання власними силами в перiоди зниження дiлової активностi.

П"яте коло - виконання робiт за субпiдрядами по контрактах з тюремними органiзацiями, тому що праця ув"язнених є бiльш дешевою.

Шосте коло - використання внутрiшньофiрмових перемiщень працiвникiв.

Сьоме коло - надання неоплачуваних лiтнiх вiдпусток (приблизно 10% працiвникiв фiрми вибирають такий шлях, щоб побути лiтом з дiтьми або чоловiком-викладачем).

Восьме коло - неоплачуваний вiльний час (багато працiвникiв вiддлають перевагу чотирьохденному робочому тижню або навчальній мiнiвiдпустцi).

Дев"яте коло - подовженi святковi днi, якi частково не оплачуються.

Десяте коло - конкурентоспроможнiсть виробiв та висока продуктивнiсть.

Зiткнувшись з необхiднiстю звiльнень 4800 робiтникiв в перiод спаду 1982-1983 рокiв фiрма зробила свою першу спробу в здiйсненнi цiєї стратегiї i в результатi тимчасово звiльнила тiльки 600 чол. Проте в 1985 роцi вона вимушена була пiти на бiльш суттєвi звiльнення, тому що не було враховане десяте коло.

Отже, усі дії підприємства по приведенню фактичної чисельності у відповідність з необхідною можна звести в дві групи:

1) чисельна адаптація -- вивільнення зайвої чисельності або набір з зовнішнього ринку праці при виниклій потребі в робочій силі;

2) функціональна адаптація власної робочої сили до мінливих потреб виробництва шляхом:

-- використання нестандартних режимів робочого часу і наймання працівників;

-організації внутрішньозаводського руху робочої сили, у тому числі професійної мобільності.

Слід зазначити, що в даний час за рубежем використовується і такий різновид чисельної адаптації, як лізинг персоналу [3, с. 115].

Суть його полягає в тім, що самостійна фірма (кредитор) передає на певний строк своїх співробітників, з якими вона має трудовий договір, у розпорядження іншої фірми (позичальника), зобов'язуючи цих співробітників протягом терміну "оренди" працювати на фірмі-позичальнику. При цьому трудовий договір з фірмою-кредитором зберігає силу.

Передача власних працівників у розпорядження інших фірм одержала поширення навіть у Японії. У цих умовах лізинг персоналу часто виступає як спосіб позбутися недбайливих чи недостатньо перспективних працівників

Така форма наймання робочої сили дає певні переваги і фірмі-позичальнику, оскільки полегшує процес звільнення від робочої сили при скороченні потреби в ній: працівника повертають на свою фірму.

Практика передачі в "оренду" тимчасово зайвих працівників вимагає рішення ряду юридичних проблем, зв'язаних із соціальним захистом працівників.

Саме через нерозробленість нормативних актів стримується використання подібної практики трудових відносин на вітчизняних підприємствах.

2.2 Оцінка витрат, пов'язаних із заміною працівників

Облік витрат, пов'язаних з найманням і звільненням працівників, переслідує різні задачі. Необхідно знати, у що обійдеться підприємству задоволення потреби в робочій силі і чи варто йти даним шляхом, яка ефективність вкладення коштів у "людський капітал" [3, с. 142].

Для розрахунків часто використовується модульний принцип: виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є свого роду модулями. Так, підприємство несе витрати, пов'язані з процедурою прийому і звільнення працівника, з різною по тривалості підготовкою кадрів і т.п., а до збитку варто віднести втрати у випуску продукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні наймання працівника, втрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також у період адаптації і т.д.

При комплектуванні кадрів, а також при виборі своєї політики менеджменту персоналу підприємство буде виходити з конкретної ситуації і властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (витрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат.

Звичайно, реалізації такого підходу має передувати проведення досліджень економіко-соціологічного характеру з метою виявлення фактичних витрат кошьів і термінів тривалості процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників (наприклад, терміни навчання, терміни адаптації, витрати на звільнення, прийом працівника і т.п.). Природно, це не значить, що в кожному конкретному випадку, зв'язаному з звільненням чи набором працівників, потрібно буде проводити соціологічні дослідження. Може виявитися достатнім проведення одного дослідження для виявлення самих розмірів витрат і збитку, співвідношення їх складових, щоб визначитися з вибором політики менеджменту персоналу

Наприклад, заміна працівників новими може проходити, як уже зазначалося, з різних причин, наприклад, у зв'язку з плинністю (тобто з неорганізованим рухом кадрів з ініціативи працівників) або зі скороченням кадрів при зниженні обсягу виробництва і можливим набором нових працівників при зміні ситуації з виробництвом продукції в кращу сторону.

Приведемо основні складові збитку від заміни кадрів у зв'язку з плинністю:

недоодержання продукції через зниження продуктивності праці в робітників, що подали заяву про звільнення (чи в що скорочуються -- з моменту оголошення робітнику про його скорочення);

недоодержання продукції з робочих місць, що простоюють через звільнення працівника;

недоодержання продукції під час терміну навчання осіб, що перемінили професію при працевлаштуванні;

недоодержання продукції в період адаптації на робочому місці;

витрати на здійснкення робіт по найманню і звільненню робітників (утримання штату працівників відділу кадрів, рекламування потреби в робочій силі);

витрати на навчання робітників, прийнятих на місце звільнених через плинність.

Можливі й інші види збитку (чи упущеної вигоди).

Облік збитку від недокомплекту робочих кадрів має свої особливості.

Насамперед відзначимо, що якщо ніяких заходів для зниження цього збитку не приймається, його величина (кількість недоотриманої продукції) може бути розрахована як добуток кількості робочих місць, середньодобового обсягу продукції з одного робочого місця і середньої перерви (у робочих днях) з моменту звільнення до приходу нового робітника.

Якщо цей збиток занадто великий для виробництва і початі заходи для його зменшення на період перебування робочого місця в якості вакантного за рахунок, наприклад, уведення понаднормових робіт, величина його зменшується на величину вартості додаткового випуску продукції за рахунок ужитих заходів і збільшується на величину додаткових витрат на здійснення цих мір (оплати понаднормових робіт і т.п.).

Зміна персоналу в зв'язку зі скороченням штатів вносить свої корективи в набір складових збитку і витрат на робочу силу. Так, недоодержання продукції через зниження продуктивності варто очікувати протягом двох місяців, тому що саме за такий термін робітник повинний бути попереджений про звільнення. Разом з тим відпадає необхідність у розрахунку недоодержання продукції через відсутність робітника на робочому місці, тому що саме робоче місце ліквідується. Саме на цей показник приходиться найбільша частка збитку. Однак не виключено, що через якийсь час при сприятливій ситуації з попитом на продукцію знову виникне необхідність у функціонуванні даного робочого місця (виробництва) і буде потрібно укомплектування штатів. З цього моменту можливий збиток від недоодержання продукції через неукомплектування штатів. У відношенні інших складових збитку при скороченні штату (витрати підприємства, зв'язані з набором і навчанням і ін.) відмінностей немає. Разом з тим з'являються додаткові витрати підприємства, чого немає у випадку звільнення в зв'язку з плинністю кадрів, -- виплати працівнику в порядку соціального захисту в зв'язку зі скороченням штатів.

Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, зв'язаних з реалізацією кадрової політики, досить універсальний. Так, він може бути застосований і для оцінки ефективності створення і розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення і закріплення більш кваліфікованих кадрів. Витрати на створення і розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням ефективності виробництва від використання більш кваліфікованої робочої сили.

2.3 Вивільнення робочої сили

Вивільнення робочої сили з підприємств має багато в чому об'єктивний характер і зв'язано з орієнтацією на інтенсивний шлях розвитку виробництва: упровадженням технічних і технологічних новацій, організаційними змінами в сфері праці, економією живої праці, а також з реорганізацією чи ліквідацією нерентабельних, збиткових виробництв і т.п.

Зниження трудозатрат при випуску продукції досягається через абсолютне і відносне скорочення чисельності: при абсолютному скороченні працівники звільняються, при відносному -- зменшується потреба в них.

Кожний з видів вивільнення по-різному впливає на трудові, а через них і на економічні показники роботи підприємства. З позиції підвищення продуктивності праці, реального зниження собівартості продукції за рахунок економії фонду заробітної плати найбільш ефективно абсолютне скорочення працівників. Варто мати на увазі, що є два варіанти фактичного вивільнення п...