Анализ управления внутриорганизационными взаимодействиями сотрудников ООО "Дружите.ру"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

На современном этапе развития детского отдыха очень важен вопрос о создании и проведении программ для детей обучающего и развлекательного характера.

Актуальность выбранной темы обусловлена заинтересованностью клиентов в данной программе, в зависимости от ее тематики, сюжета. Это является одним из наиболее важных аспектов продаж путевок в детские лагеря.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ управления внутриорганизационными взаимодействиями сотрудников ООО «Дружите.ру» и разработка рекомендаций по совершенствованию детских программ

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- Изучить теоретические основы и варианты внутриорганизационных взаимодействий в разных кампаниях, в том числе в кампаниях, которые занимаются организацией детского отдыха;

- Рассмотреть порядок подготовки сотрудников к детским программам;

- Провести исследование разработанных программ ООО «Дружите.ру»;

- Разработать рекомендации по совершенствованию и улучшению детских программ на разных этапах.

Объектом исследования выпускной работы выступает сеть детских лагерей «Дружите.ру»

Предметом исследования является изучение внутриорганизационных взаимодействий сотрудников.

В работе присутствуют различные методы исследований - эмпирический (сравнение, наблюдение), эмпирическо-теоретический (анализ, моделирование), теоретический (предположение).

Исследуется развитие старых программ и внедрение новых, анализируются результаты по внедрению, изменению, преобразованию программ.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы - разработка плана мероприятий для увеличения количества клиентов, выявление наиболее эффективных мероприятий.

1. Теоретические основы управления внутриорганизационными взаимодействиями сотрудников в рамках детских программ

1.1 Внутриорганизационные взаимодействия

В любой организации внутри подразделений или общей структуры образуются различные группы, что возникает в результате деятельности определенных организационных структур и разделения труда в организации. Процесс формирования и распределения сотрудников кампании в группы может происходить внутри подразделений в ходе совместной деятельности в зависимости от технологических цепочек, т.е., возможно, возникновение групп - это реакция на внедренный технологический процесс, который предполагает наличие постоянных пространственных контактов определенных сотрудников организации, их взаимозависимость, взаимодополняемость и совместное достижение общих целей.

Группы могут возникать и самостоятельно, неформально, когда некоторые члены организации или группы видят себя как отдельную группу, осознают границы, возможные действия своей группы по отношению к другим структурным единицам, группам и социальным общностям внутри организации.

Группы могут появляться в результате заранее спланированных и согласованных действий руководства кампании как часть формальной структуры. Бывает, что возникают неформальные структуры организации из- за непланируемых социальных процессов. В связи с этим необходимо определить мотивы и особенности функционирования формальных и неформальных групп в организации. [30]

Формальные группы. Формальные группы - это группы внутри организации, сознательно созданные для достижения коллективных целей организации. Подобные группы выполняют формальные функции: выполнение необходимых работ, генерирование и осуществление идей, поддержание связей и т.д., что способствует достижению целей организации.

Достижение любой цели требует разработки определенной структурной единицы (в некоторых случаях нескольких структурных единиц), которая действует достаточно самостоятельно, но должна соответствовать требованиям кооперации и осуществления коллективной трудовой деятельности. Все структурные единицы организации необходимо формально связать между собой.

Формальные группы не всегда создаются по плану, часто сотрудники организации объединяются искусственно в зависимости от порученных им должностных ролевых предписаний и заранее сформированной структурой организации. Преимущественно важными качествами формальной группы выступают обозначение поставленной задачи от высшего руководства организации, официально закрепленной, максимально стандартизованной системы поведенческих норм, ролевых требований, санкций т.е. формальной роли. По мнению Д. Джексона, любая формальная роль включает в себя описание порядка и процессов работы, набор предписаний, которые выражают требования руководства организации или ее подразделений. В таком случае в качестве отличий формальных статусов и ролей являются: формально описанные полномочия в соответствии с иерархической структурой организации; формальное название должности и ее место среди других должностей организации; награды, поощрения и наказания, возможно применимые к данному субъекту в зависимости от его статуса; награды, поощрения и наказания, применимые данным работником по отношению к другим работникам организации в зависимости от своего места в ее иерархической структуре; физическая локализация определенного работника внутри организации, степень и количество разрешенной ему информации.

Формальные группы чаще всего сохраняются относительно устойчиво, но состав людей вокруг группы может изменяться. Это можно объяснить безличностью формальной структуры -- в группах существуют только статусы сотрудников организации, что не зависит от индивидов, занимающих эти статусы. В организации могут и будут создаваться временные формальные группы, в связи с дополнительными задачами, реализация которых осуществляется сезонно или единовременно. Формальные группы можно классифицировать по многим признакам: по количественному значению, по важности и срочности выполняемых задач, по позициям в организационной структуре. [35]

Неформальные группы. В формальной структуре каждой организации присутствуют неформальные группы. В основе таких групп в большинстве случаев находятся межличностные отношения, удовлетворение (или неудовлетворение) социальных и психологических потребностей, которые не связаны с формальными целями и задачами. При данном раскладе члены социальных групп в организации в первую очередь обращают внимание не на социальные статусы и роли, а на первичные межличностные отношения. В подобных группах формируется и развивается взаимозависимость, ее члены регулярно производят воздействия на поведение и оказывают содействие в удовлетворении личных потребностей друг друга, например, в общении, в иных социальных мотивациях, отсутствующих исключительно в рабочих моментах, в большей мере в профитных фирмах или в условиях промышленных предприятий.

Нахождение в неформальной группе возможно прекратить через формальную структуру, например, путем перемещения работника в иную, часть организации, отдаленную от предыдущей части, или перевода по вертикали на другой руководящий уровень. [22] При определенных обстоятельствах неформальная группа может в то же время быть формальной группой или ее частью (например, актив отдела, управления, сектора, организации в целом).

Внутри неформальной группы чаще всего выбирают лидера, этот человек имеет неформальную власть только в рамках данной группы. Обычно, неформальный лидер передает установки, ценности и решения членов группы, способствует разрешению конфликтов, направляет группу к достижению целей, налаживает связи группы с организацией, другими формальными и неформальными группами, что способствует адаптации и развитию группы в условиях организации. Неформальный лидер группы может меняться, зависит от ситуации. В определенных ситуациях неформальный лидер также выполняет роль формального лидера. Но такой вариант распределения очень редко характерен для организации, так как неформальный лидер, который получил формальный статус, часто теряет неформальный авторитет, вынужденный в данном статусе применять к членам группы какие-либо формальные санкции.

Предположим, неформальный лидер группы назначен начальником отдела. Раньше он очень часто общался с коллегами на уровне первичных связей, выручал их, в свободное время встречался с рабочей компанией, но в дружеской обстановке. При повышении до начальника отдела он получил дополнительные полномочия и теперь выполняет иные ролевые требования, в том числе должностной контроль за действиями сотрудников отдела, что с неизбежностью отдаляет бывшего неформального лидера от исполнителей, ставит некие рамки в общении, наносит ущерб его неформальному авторитету. [19]

Неформальные группы сильно значительны для благоприятной деятельности организации, в связи с этим даже предпринимаются способы искусственного создания подобных групп. Естественные группы, включающие в себя три-шесть сотрудников, которые в ходе выполнения различных задач, развили высокий уровень доверия и привязанности друг к другу, необходимо поддерживать руководством организации. В обратном случае естественная неформальная группа либо не будет сильнее развиваться, либо будет развиваться в формах, которые нежелательны для организации и мешают достигать высокий уровень при выполнении целей и заданий. [25] Возможно искусственное создание естественной группы и ее превращения в «семейную» группу из 6-30 членов. Последующий процесс развития и закрепления чувства привязанности (полтора года - год) следует направить на формирование довольно большой одной организованной группы, которая состоит из связанных разветвленной сетью коммуникаций, охватывающих всю организацию «семейных» групп, в каждой из которых находится несколько естественных групп. Подобную организованную труппу можно анализировать как общественную организацию, в которой все члены связаны общими планами и идеями.

Подводя итог, в организациях встречаются формальные и неформальные группы; неформальные группы не входят в состав формальной организационной структуры; их могут возглавлять сотрудники, имеющие даже небольшую власть (или вообще не имеющие формальной власти) в организационной структуре. Но нельзя забывать, что подобные группы могут быть очень сильными и приносить много пользы при выполнении заданий.

Все участники группы, особенно лидеры, оказывают давление на своих коллег, чтобы они соответствовали нормам и правилам групп, к которым относятся: нормы поведения, речь, внешний вид, производительность труда, отношение к руководству, производству, технике безопасности, сверхурочной работе, целям организации и т.п. Это способствует “социализации” и адаптации работников в организации. [15]

Причины формирования групп. [9] Сотрудники включаются и в формальные, и в неформальные группы так как имеется необходимость достижения целей организации и выполнения заданий, а также потребность в общении в ходе социальных процессов, и на основе чувств удовлетворенности или неудовлетворенности, симпатии или антипатии, приязни или неприязни. Можно выделить несколько основных причин формирования социальных групп:

1. сотрудники приходят к осознанию, что достижение многих целей возможно только на основе соединения, комбинирования знаний усилий и участия нескольких человек из организации;

2. в процессе трудовой деятельности любому человека требуются советы, понимание и поддержка коллег по работе, индивид выбирает некоторых членов организации, с которыми от строит не только деловые, но и доверительные и дружеские отношения;

3. в ходе идентификации у определенной части работников организации появляется ощущение ингруппы, что формирует систему более тесных связей, отделяет данную ингруппу от остальных членов организации, проводит групповые границы;

4. некоторым сотрудникам необходима защита своих желаний и потребностей, что возможно достичь лишь при сочетании усилий в условиях организации, включении работника в социальные институты, осуществляющие свои функции в основном через деятельность организации;

5. работникам требуется контроль за основными нормами поведения, которые могут выступать как правила организации. Это необходимо, потому что у индивидов существует потребность в социальном порядке и сохранении устойчивых социальных отношений;

6. у каждого сотрудника имеются потребности в общении, отдыхе, проведении свободного времени в кругу сослуживцев, для реализации этих потребностей необходима социальная группа.

Сотрудники испытывают множество ожиданий относительно выгоды, которую они получают, находясь в социальных группах. Группа является непрерывным источником мотивации и удовлетворенности трудом, главной детерминантой эффективности функционирования в рамках организации. Руководители кампании должны понимать важность деятельности групп, как можно точнее улавливать взаимосвязи между группами, используя их для более эффективного достижения целей организации.

Процесс развития социальных групп в организации. Три главных вопроса поведения групп в организациях: 1) о механизме формирования групп; 2) о причинах функционирования группы как единого целого; 3) о причинах эффективности деятельности группы. Поиски ответа на вопрос о механизме привели к формированию ряда теоретических концепций, среди которых самой влиятельной получилась концепция американского социолога Дж. Xоманса.

Рассматривая данную концепцию, любая социальная система, к которым естественно относится и социальная группа из организации, существует в трехмерной среде: физической (климат, местность, материальное окружение), культурной (цели, нормы и ценности) и технологической (уровень знаний и навыков). Такая комбинированная среда производит воздействие определенного типа на взаимодействия между участниками данной системы, которое вызывает у людей эмоции и чувства (настроения) по отношению к окружающей среде и к друг к другу. [11]

Вырисовывающаяся комбинация действий, эмоций, взаимодействий и чувств (настроений) изначально исходит от окружающей среды, благодаря чему ее можно назвать внешней системой (соответствует определению формальной структуры). Действия, взаимодействия, эмоции и чувства зависят друг от друга: чем чаще члены группы общаются и больше узнают коллег, тем больше шансов, что возникнут позитивные чувства, из этого следует повышение уровня взаимодействий, но неприязнь, отрицательные чувства также могут увеличивать силу. [36]

Но внешняя система не может существовать сама по себе. При увеличении количества взаимодействий формируются разные чувства, не предписанные и напрямую не зависящие от внешней среды, а также новые нормы и дополнительные виды деятельности. Так создается новая система -- внутренняя система (неформальная организация). Внутренние (неформальные) и внешние (формальные) системы развивают нормы, которые определяют, как должна выглядеть и как организовать жизнедеятельность таких систем, способы действий, поведения, установки.

При изменениях во внешней среде приводят к изменениям в формальной и в неформальной рабочей группе. В итоге деятельность правила и нормы внутренней системы внесут изменения в физическую, культурную и технологическую среду. Участники групп, которые используют для принятия решения производственных проблем неформальные методы, начинают генерировать новые идеи в области технологий, развивать новые нормы взаимоотношений между сотрудниками и руководителями. Например, добавление сотрудниками собственного контроля за качеством продукции, который ранее производился линейными руководителями, данная система однозначно приведет к изменению взаимоотношений сотрудников внутри этих групп.

В пределах концепции группового поведения Хоманса различают обязательное и неожидаемое поведение. Если в ходе деятельности необходимо совершить какие-либо действия, они обязательно сопровождаются рядом взаимодействий и появлением какого-либо чувства на счет таких рабочих действий. Например, работник отдела сбыта создал контакт с клиентом, который решил приобрести у него партию компьютеров, получается вступил с ним в определенные отношения -- сообщил информацию о параметрах и возможных технических характеристиках компьютеров.

Отношения продавец-покупатель могут складываться по- разному, на основании какого-либо чувства (доверия, тревоги, беспокойства и т.д.) Обязательность такого поведения связана с выполнением должностных требований и напрямую связана с достижением целей всех участников взаимодействия.

Но в процессе продажи компьютеров сотрудники отдела сбыта могут быть вовлечены в иной вид деятельности, который вызывает разные виды взаимодействий и настроений.

В зависимости от случая, продавец может интересоваться образом жизни покупателей, их позициями, испытывать чувства антипатии и симпатии к некоторым клиентам, отмечая их среди других; проявлять реакцию на шутки, радость, глупость и грубость, вежливость покупателей не как член организации, а просто как человек.

Такое поведение члена организации нельзя предсказать, особенно те, кто дает работнику ролевые задания и контролирует качество те, кто дает ему задания и осуществляет контроль качества действия.

1.2 Стадии развития группы в организации

Эффективность деятельности формальных и неформальных групп сильно зависит от стадии развития.

Согласно концепции Б. Такмана и М. Дженсена, группы проходят пять четко определенных стадий развития: стадия возникновения группы, стадия конфликта, стадия принятия групповых норм, стадия исполнения и стадия прерывания деятельности. Процесс развития группы и перехода от стадии к стадии возможен как быстрый, так и медленный, не каждая группа проходит все пять стадий, часть из них остаются на середине развития, в результате деятельность группы теряет эффективность. [33]

1. На стадии возникновения группы устанавливаются первоначальные контакты между членами группы, ведется поиск первичных и ингрупп для усиленного взаимодействия внутри группы. На данном этапе каждый член группы узнает принятые в окружении ценности, доминирующие установки и настроения. Большинство членов новой группы испытывает чувство неуверенности и неопределенности, для них важен лидер, поддержка в социальном и психологическом пространстве группы.

2. Конфликтная стадия (стадия самоутверждения) -- наиболее сложный период развития группы, в котором индивиды различными способами пытаются самоутвердиться, показать свою значимость, выявить отношения взаимозависимости и иерархии внутри группы.

3. Стадия нормообразования и принятия норм. Внимательно рассматривается основной процесса производства продукта, изучение технологий. В процессе работы индивиды ближе узнают друг друга, появляется поддержка. На этой стадии основная задача состоит в ответах на вопросов, касающихся процесса производства продукта: кто, что, где и каким образом будет делать, чтобы достичь общую цель. Налаживаются взаимоотношения между другими группами организации, растет объем новой информации для членов группы, которые тем самым больше открываются.

4. Исполнительная стадия. На момент данной стадии группа полностью развита, у нее уже создана эффективная рабочая структура основной функцией которой выступает выполнение целей и задач. Но не каждая группа развивается до данной стадии, часть из них останавливаются на более ранних стадиях, менее продуктивных для процесса производства продукта в организации. Отношения на этом этапе уже являются доверительными, челны группы оказывают друг другу взаимопомощь, готовы работать в любом составе внутри своей группы. Между индивидами происходят различные чувства конкуренция и сотрудничество, понимание значимости и важности общих целей, ответственности. На этой стадии работа группы уже выступает как деятельность, решающую проблемы организации.

5. Стадия прерывания является итоговым этапом развития группы, расформированием из-за невозможности достижения групповых целей. Каждая группа через какое-то время приходит к данной стадии, при таком раскладе руководству необходимо создавать новую команду, ввести корректировки в цели группы. Процесс развития группы начинается заново.

Данная модель развития группы прошла большое количество исследований, может выявить проблемы, связанные с работой групп в организации.

Анализ стадий развития группы в организации. Опираясь на модель Такмана и Дженсена руководство или заинтересованное лицо могут понять на каком процессе развития находится рабочая группа.

Первое направление изучает насколько эффективна групповая деятельность для выполнения поставленных задач (качество понимания целей и задач; уровень сплоченности и взаимодействия при выполнении заданий; точность обмена информацией внутри группы; распределение функций членов группы, для включения в производственный процесс и т.д.)

Второе направление опирается на социальные и эмоциональные взаимоотношения внутри группы (количество неформальных контактов в группе, уровни взаимозависимости, сплоченности, конфликтности и т.д.)

При проведении анализа высчитывается сумма баллов, определяющая уровень развития группы по модели Такмана и Дженсена.

Социальная группа может рассматриваться как общество в миниатюре. В любой группе существует несколько различных систем: иерархическая, система коммуникаций и система властных отношений; разрабатывается нормативный кодекс, правила и традиции, группа стремится к некоторым целям, которые обеспечивают условия выживания, формирует наиболее важные ценности для членов данной группы. [30]

Сплоченность группы и совместное выполнение заданий. Социальное взаимодействие -- естественная функция человеческого поведения, но существенные групповые взаимосвязи для эффективной групповой деятельности задача не из легких. Если даже группа сплоченная, она не сможет достичь максимально эффективной работы, если цели организации и цели группы имеют различия.

Факторы, оказывающие влияние на сплоченность группы в организации. [38] Для улучшения эффективности деятельности групп в организации, ее руководству необходимо брать во внимание различные факторы. На сплоченность внутри группы больше всего влияют факторы, связанные с условиями добавления индивида в группу: численность группы (обычно у небольших групп возможностей для создания сплоченного коллектива больше, чем у групп с большим количеством индивидов), постоянство участников группы, психологическая совместимость, и самое важное -- идентификация любого члена группы с группой, развитое чувство ингруппы.

Также отмечают внешние факторы, влияющие на сплоченность группы, основным параметром является рабочее окружение группы, т.е. вид и сложность выполнения целей и задач, представляемых в форме заданий, физическое окружение группы (место работы, условия труда, бонусы, пространственная дифференциация членов группы и др.), систему коммуникаций в группе, разработанные технологии в организации.

Дезинтеграция сплоченных групп в организации. Чтобы повысить эффективность работы группы руководитель, оказывать влияние используя внешние и внутренние факторы, организовывать и сохранять правильное функционирование групп с высокой степенью самоконтроля и сплоченности. Но если посмотреть с другой стороны, то внутренне сильные и сплоченные группы могут быть опасными для организации, если цели организации и цели группы отличаются. [8]

Межгрупповые конфликты могут появляться в организации, если:

· одна из групп стремится показать более высокий статус в организации;

· одна из групп стремится показать свою максимальную функциональную значимость или независимость в ущерб иным группам в организации;

· одна из групп считает, что другие группы менее важны и эффективны в организации, в связи с чем требует дополнительного вознаграждения для членов своей группы.

Дух кооперации как характеристика деятельности групп в организации. Важной особенностью эффективной работы группы является дух кооперации, с помощью которого члены группы начинают работать как единое целое, дополняя и помогая друг другу.

Культурные основы группового поведения. Наиболее эффективное управление в организации можно достичь, если руководство берет на вооружение атмосферу в группе, различные социальные и психологические факторы. Типологии культуры, существующие в группах:

1. Гомогенизированная групповая культура отличается одинаковыми статусами в группе. В группе отсутствует лидер, а точнее единый лидер.

Может возникать даже разобщенность членов группы, что обнаруживается в эгоизме, члены коллектива отстаивают только свою точку зрения, не прислушиваются к другим членам группы. Нормы и ценности потеряны в гомогенизированной культуре, возможно это не верный ход руководства или просто плохой состав группы, который не ладит между собой или в принципе не заинтересован в решении данной проблемы.

2. Институционализированная групповая культура представлена так, что каждый член группы знает свою роль, у него есть четко обозначенный статус. В такой группе самоуправление исключается, лидерство целиком определяется структурой организации и официальным статусом, а ее деятельность максимально регламентирована. Любые действия в группе организованные, плановые и официальные. Все личные варианты и предложения практически не рассматриваются.

3. Автократичная групповая культура обязательно имеет жесткого формального или неформального лидера. Он в данной группе играет огромную роль, только он может выписать вознаграждение или штраф, контролируя поведение членов группы, их идеи, инициативы. Принимает решения только лидер, любое действие должно быть согласовано с лидером.

4. Целенаправленная групповая культура. Основное отличие целенаправленной групповой культуры состоит в том, что все члены группы знают и принимают свои ролевые требования, которые основаны на потребностях лидера и группы, целей организации. Здесь лидер выбирается за счет личностных качеств, характера, присутствия особых знаний, навыков и способностей. Лидер является авторитетом в группе, его можно назвать экспертом. В процесс исполнения ролей каждый член группы проявляет высокую степень самостоятельности, активно участвует в создании вариантов групповых решений.

Социальные роли в группах. Чтобы организация смогла наиболее выгодно, точно и с минимальными временными затратами реализовать поставленные цели ей необходимы согласованные действия отдельных ее членов. Система групповых ролей, закрепленная за членами группы, сильно упрощает задачу. Концепция ролевого поведения является важной для представления процессов функционирования групп, культурных и социальных отличий. Основную взаимосвязь между членами организации выполняет ролевая дифференциация, также она влияет на формирование организационной структуры. [1]

Под социальной ролью будем считать систему ожиданий, которые были предъявлены к члену группы в зависимости от занимаемой им роли или групповым статусом. В процессе коллективной деятельности любой член группы должен проводить ряд определенных действий, которые члены группы от него ожидают (на данной позиции), также вправе корректировки и ожидания от других, чтобы они выполняли свои ролевые требования. При этом каждая роль в группе должна иметь определенную функцию -- поэтому выполняя групповую роль, любой член в группе должен вносить определенный вклад, который намечен социальной позицией или статусом вклад в деятельность организации.

Формальные взаимодействия в организации (линейные и функциональные, горизонтальные и вертикальные и т.д.) могут восприниматься как виды ролевых взаимодействий. Задачи, которые работникам нужно реализовать в организации, являются итогом действия ситуационных факторов: правила по завершению поставленных задач, достижению целей, к стилю управления (или лидерства), позиция в сетях коммуникации, жесткость внешнего контроля, перемена культурных норм и ценностей; личностных факторов -- ценностей и инструкций, необходимостей и мотивации, способностей и индивидуальных качеств.

Роль, которую выполняет индивид в первой группе, может сильно отличаться от роли, которую он выполняет в любой другой группе. Плюс ко всему в каждой группе перед каждой ролью ставится ряд необходимых требований.

Личностная ролевая система. Помимо ролевых взаимосвязей внутри собственной группы -- руководителями, коллегами, подчиненными -- индивид, находясь вне собственной группы, соединен некоторым количеством ролевых взаимодействий с различными группами в организации, также с заказчиками, поставщиками и многими другими представителями внешнего окружения. Каждая из подобных взаимосвязей формирует личностную ролевую систему. В нее входят не только прямые взаимосвязи, но и косвенные, которые являются всего лишь предполагаемыми связями, но довольно сильно влияют на выполнение ролевых требований.

Можно разделить факторы на несколько групп по степени значимости и важности для ролевых целей: [15]

· напрямую оказывающие влияние извне на осуществление индивидом групповых ролей в определенных ситуациях;

· оказывающие только косвенное внешнее воздействие на реализацию индивидом ролевых обязанностей;

· личностные факторы, которые принадлежат только выбранному индивиду, могут сильно отличаться у разных личностей, определяются уровнем знаний, способностей, навыков и интуиции индивида.

Определение команды. Команду можно описать как определенного рода группу. Но далеко не каждая группа является или может стать настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, которые собрались вместе по причине сходства интересов, или потому что относятся к одному социальному сообществу, или для получения удовлетворения от разнообразных вариантов потребностей, связанных с привязанностью друг к другу, безопасностью, опорой и поддержкой, отданием почестей. Группы на подобии комитетов, члены которых показывают интересы различных групп и встречаются для обсуждения новых перспектив или других интересующих их вопросов -- нельзя назвать командами.

Команда -- это группа людей, которые объединены достижением общей цели, во многом симпатизирующей личным целям каждого.

Основные командные признаки:

· команда состоит из двух и более человек;

· члены команды в зависимости от порученных им ролей участвуют в меру своей возможности и компетентности в коллективном достижении поставленных целей;

· каждая команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, которое обычно не совпадает с личными качествами ее членов;

· для команды присущи различные образовавшиеся связи внутри команды и за ее пределами;

· команда содержит четкую, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

· команда периодически оценивает свою эффективность.

Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ. [23]

Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно подтверждают примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а следовательно, решить задачу в установленные жесткие сроки.

Различие между командой и группой. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы -- ее самоцель, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.

Очевидно, что команды и группы -- частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой “одиночек”. [12]

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Ниже суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы -- в команде или группе.

Предпочтительнее работа в одиночку или в группе Предпочтительнее работа в команде При решении простых задач или “головоломок” При решении сложных задач или “проблем” При удовлетворительной кооперации При условии, что для решения необходим консенсус При ограниченном разнообразии мнений При неопределенности и множественности вариантов решения При условии срочного решения задачи При необходимости высокой самоотдачи При достаточности узкого диапазона компетентности При необходимости широкого диапазона компетентности При наличии неустранимого конфликта интересов участников При возможности реализации целей членов команды При условии, что организация предпочитает работу с частными лицами При условии, что организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии При необходимости оптимального результата При необходимости разностороннего подхода (однако при этом следует помнить о групповом мышлении) Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе -- решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению. Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

1.3 Типы и модели коммуникаций

В процессе выработки и осуществления управленческих решений используются следующие типы коммуникаций:

· межличностная коммуникация;

· функционально-ролевая;

· групповая;

· межгрупповая.

Межличностная коммуникация - это такой тип взаимодействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные индивиды. [35]

Для него характерны непосредственный контакт между субъектами общения, чем определяется ряд особенностей данного типа коммуникации, в частности тесная обратная связь, регулирующая процесс общения, множество используемых средств - не только вербальных (словесных), но и невербальных (мимики, жестов), двухсторонний обмен информацией, происходящий в форме диалога. Посланием является предоставляемая информация, каналом - звук или взгляд, а обратной связью - ответ каждого участника коммуникации.

Функционально-ролевой тип коммуникационных взаимодействий является специализированным и безличным. Правила коммуникации в данном случае соответствуют той социальной роли, которую человек выполняет в данной организации, социальному статусу и сложившейся социальной иерархии позиций господства и подчинения. Контакты между людьми при таком типе коммуникации чаще всего формализованы и четко ранжированы в соответствии с должностными позициями, которые занимают различные индивиды в данной организации.

Групповая коммуникация - тип коммуникационного взаимодействия, где общение происходит между несколькими людьми (2 и больше) конкретной социальной группы или организации в целях осуществления зависимых друг от друга действий и решения общих задач. Этот коммуникационный процесс может проявляться как в форме двух и более межличностных взаимодействий личной или ролевой направленности, так и в форме взаимной коммуникации между членами данной группы или организации. Обращая внимание, на то, что число отправителей и получателей информации увеличивается, появляется большая вероятность недопонимания и искажения информации. [24]

Межгрупповая коммуникация - тип коммуникации, в котором информационные потоки циркулируют между несколькими организациями или социальными группами в целях координации и реализации совместной деятельности или противодействия друг другу. К данному типу также относятся взаимоотношения организации с правительственным, государственным и региональным органом и общественностью. Межгрупповая коммуникация способна помогать сближению позиций двух и более групп (или организаций), увеличению внутригруппового единства или межгрупповой солидарности, или же, наоборот, приводит к различию интересов групп и организаций.

По используемым знаковым системам различают:

· вербальную (речевую) коммуникацию, которую можно поделить на письменную и устную речь;

· невербальную (бессловесную) коммуникацию, которая играет огромную роль в нашей жизни, порой мы даже неосознанно общаемся данной коммуникацией. Американский специалист А.Мехребиен проанализировал, что 55% сообщений воспринимается человеком через мимику, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и только 7% выходит на содержание слов, которые воспринимает получатель информации, во время разговора.

Невербальные средства общения довольно разнообразны. Они бывают аудиальными и визуальными, тактильными и ольфакторными.

Основные визуальные средства включают в себя мимику, жесты, движения туловища, особенности походки, позы, осанка, посадка головы, направление взгляда, кожные реакции, подчеркивание или сокрытие особенностей телосложения и т.д.

К аудиальным средствам общения относят паралингвистические, характеризующие качество голоса, его диапазон, тональность, тембр, ритм и пр., и экстралингвистические, т.е. речевые паузы, смех, плач, вздохи, кашель, аплодисменты.

Тактильные средства коммуникации включают все, связанное с телесным контактом собеседников - пожатие рук, объятия, поцелуи, хлопки по плечу.

Ольфакторные средства коммуникации включают в себя различные (приятные и неприятные) запахи окружающего пространства, а также естественные и искусственные запахи человека. [26]

На невербальные средства очень сильно влияет каждая конкретная культура. Поэтому невербальный язык другой страны необходимо учить он имеет большую важность, как и словесный.

Например, одна из западноевропейских фармацевтических компаний создала поставку партии нового болеутоляющего препарата в арабские страны. Препарат отлично покупали на европейском рынке, что давало большие надежды и возможности на успех. Для европейской рекламы размещались три картинки: на первой было изображение женщины, кричащей от боли, на второй - как женщина принимала лекарство, а на третьей - боль проходила, и она была в спокойном и расслабленном состоянии. Реклама была проста и понятно, решили не переделывать. В скором времени лекарство вообще перестали покупать в арабских странах. Естественно, знали, о том, что там читают справа налево, но что картинки воспринимаются также, просто не подумали. В итоге арабы получали рекламное послание «обратного эффекта».

Основные формы и методы коммуникации представлены в табл. 16.3.

Для проведения эффективной управленческой деятельности руководителям необходимо знать некоторые особенности каждого типа коммуникации, а также уметь и правильно использовать их на практике для управления своей организацией.

Формы и методы коммуникации в организации

Таблица 1.1

Форма коммуникации	Основные методы (средства) коммуникации
Устная	Конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один-на-один, неформальные беседы
Письменная	Письма, меморандумы, отчеты, письменные доклады, записки, правила и процедуры, приказы, электронная почта
Невербальная	Мимика, жесты, взгляд, тембр голоса, поза, смех, вздохи

2. Разработка рекомендаций по управлению внутриорганизационными взаимодействиями сотрудников сети детских лагерей ООО «Дружите.ру»

2.1 Описание компании ООО «Дружите.ру»

управленческий ролевой группа коммуникация

Сеть детских лагерей ООО «Дружите.ру» организовывает отдых детей от 7 до 17 лет по двум основным направлениям: ролевой фэнтези-лагерь «Штормград» и музыкальный рок-лагерь «Мыс рока».

В «Штормграде» любой ребенок сможет окунуться в мир сказок и приключений. Заменяя видеоигры, ребенок может сам попасть в необычный, захватывающий мир. Каждая смена - это приключение, в центре которого масштабная ролевая игра. Программы лагеря авторские и никогда не повторяются. «Мы используем полное погружение в волшебный мир, для

всестороннего развития личности ребенка. Наша цель - формирование у детей необходимый социальных и личных навыков, таких как - нравственные ценности, умение адаптироваться в сложных ситуациях, самоуважение и любовь к окружающему миру», - Александр Сахаров. В лагере которые ребенок выбирает самостоятельно: историческое фехтование, спортивное фехтование, стрельба из лука, исторические танцы, мастерская изделий из кожи, мастерская костюмов и украшений, кузница и многое другое. Большое количество походов, сражений и квестов не дадут детям заскучать. Природа и свежий воздух - идеально подходят для спортивных и ролевых игр. Дети возвращаются домой с незабываемыми впечатлениями.



Рисунок 1. Детский лагерь в цифрах

Второе основное направление «Мыс рока» наполнено драйвом, концертами и отличной музыкой. Для детей не требуется специальных навыков, нужно лишь желание, остальному научат талантливые и молодые музыканты - преподаватели лагеря. Обучиться игре на акустической гитаре, электрогитаре, ударных, бас-гитаре, синтезаторе, развить вокальные навыки, попробовать себя в роли продюсеру группы, узнать об основах звукорежиссуры и сведения музыки - все это возможно на смене. Многие ребята приезжают ради атмосферы, куда они с удовольствием погружаются с головой. Кульминацией смен являются финальные концерты как самих ребят, так и их преподавателей, и даже приглашенных известных музыкантов, которые привозят с собой не только концерты, но и мастер- классы, неформальное общение.

Реквизиты: Общество с ограниченной ответственностью «Дружите.ру» Дата регистрации: 14.10.2014, ИНН 7708823340, ОГРН 5147746223653,

КПП 774301001, ОКПО 40017699

Юридический адрес: 125080, г Москва, шоссе Волоколамское, дом 1 корпус А, этаж 1, помещение III, 1-6,8

Руководитель (Ген. Директор): Сахаров Александр Александрович

Таблица 2.1. Отчет о прибылях и убытках, в тыс. руб.

Наименование показателя	Код	2017	2016	2015
Выручка	2110	38 103	32 719	24 903
Себестоимость продаж	2120	(34 169)	(29 288)	(23 027)
Валовая прибыль (убыток)	2100	3 934	3 431	1 876
Прибыль (убыток) от продаж	2200	3 934	3 431	1 876
Прочие доходы	2340	0	0	4
Прочие расходы	2350	(935)	(219)	(95)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	2 999	3 212	1 785
Текущий налог на прибыль	2410	(448)	(475)	(256)
Чистая прибыль (убыток)	2400	2 551	2 737	1 529
	СПРАВОЧНО
Совокупный финансовый результат периода	2500	2 551	2 737*	1 529*

Выручка увеличивается каждый год, при этом прибыль увеличилась с 2015 на 2016 год, но немного уменьшилась (на 186 т.р.) с 2016 на 2017 год. Это происходит за счет расходов кампании. Программы дорабатываются, вводятся дополнения и улучшения, увеличивается количество необходимого реквизита и педагогического состава.

Таблица 2.2. SWOT-анализ по персоналу

Внешние факторы/ Внутренние факторы	Возможности: -востребованность детских программ в Москве и МО -большое количество новых форм и видов детских программ -высокая социальная ориентированность среди молодежи	Угрозы: -конкуренция -рост цен и сокращение количества клиентов -ужесточение требований государственных проверок
Сильные стороны: -готовность к коммуникациям -слаженная команда -желание развиваться -отсутствие глобальных конфликтов -индивидуальная ответственность -наличие постоянных клиентов -индивидуальный подход к клиентам	· Стратегия развития персонала (повышение квалификации сотрудников) · Стратегия мотивации персонала (разработка новых систем организации программ, улучшения, поощрения и бонусы сотрудникам)	· Стратегия маркетинга персонала (исследование рынка труда и поиск сотрудников) · Стратегия планирования персонала (разработка количественных и качественных планов по работе над программами)
Слабые стороны: -различия в нагрузке кураторов -нехватка работников необходимой квалификации -индивидуальная ответственность -средний уровень заработной платы	· Стратегия найма персонала (поиск необходимых сотрудников) · Стратегия развития фирменного стиля (достижение высокая узнаваемость и хорошие отзывы о компании)	· Стратегии кадровых инноваций (увеличение состава группы работы над программами) · Стратегия рационализации персонала (выборочный наем только недостающих работников)

При разработке, тестировании и доработке качественных планов работы над программами и сами программы приносят наибольший уровень успеха. Все это проводится как раз для развития персонала, а следовательно, и развития лагеря в целом. Достигается путем мотивации сотрудников, заинтересованностью сотрудников в программах, желании предлагать что-то свое и дорабатывать программы с коллегами.

Рисунок 2. Пирамида стратегий ООО «Дружите.ру»

Рисунок 3. Численность сотрудников ООО «Дружите.ру»

Базовый персонал - финансовый менеджер, юрист, менеджеры, кураторы смен, видеооператор, заведующий хозяйством (11 чел.)

Периферия - старшие вожатые, вожатые, мастера, врач, преподаватели, обслуживающий персонал базы (20-80 чел.)

Анализ системы управления организацией

Рисунок 4. Пирамида управления организацией ООО «Дружите.ру»

Рисунок 5. Классификация персонала организации ООО ««Дружите.ру»



Рисунок 6

Численность персонала и производительность труда в организации

Основные показатели оценки персонала:

1) Квалификация персонала:

К квал. работн. =

2) Явочная численность: Ч яв = 8 человек

3) Списочная численность: СЧ = 25 человек

4) Среднесписочная численность работников:

ССЧ =

5) Оборот по приему: Чп = 4 человека

6) Оборот по выбытию: Чв = 3 человека

7) Общий оборот кадров: Ч общ = 4+3 = 7 человек

8) Коэффициент приема (оборота по приказу) кадров:

К пк =

9) Коэффициент выбытия (оборота по выбытию) кадров:

К вк =

10) Коэффициент оборота кадров:

К ок =

11) Коэффициент текучести кадров:

К тек. =

2.2 Программы и разработки сотрудников ООО «Дружите.ру»

Рассматривая организацию ООО «Дружите.ру» с точки зрения ее развития, вариантов совершенствования и продвижения на рынке.

Рисунок 7. Направления создания целей «Дружите.ру»

Формы работы с детьми в лагере «Дружите.ру»:

· Ролевая игра (все события - от активных спортивных игр, до занятий в мастерских происходят в некоем выдуманном мире)

· Активные и подвижные игры. (массовые сражения; спортивные игры (матчи по футболу, волейболу и т.д.); фехтовальные игры (феодальный футбол, альянсная битва и др.); логические и интеллектуальные игры (фотоквест, сектора и т.д); маршрутные игры (передвижение от точки к точке с выполнением заданий); психологические игры (игры с сложным моральным выбором); ночные игры; игровая охота)



Рисунок 8. Формы работы с детьми в лагере

· Квесты (определенная последовательность действий игрока/игроков, которая должна привести его/их к конкретной цели)

· Занятия в мастерских с преподавателями (занятия позволяют получить прикладные навыки в определенном виде деятельности под руководством опытного педагога)

· Гильдии. Работа с «тренером» (гильдии - объединения по интересам, в рамках которых будет происходить развитие определенных навыков, главные тезисы их работы - постановка цели, ее достижение и конкретный итог)

· Творческая деятельность (в течение смены у ее участников предоставляется множество возможностей для творческой самореализации)

· Беседы и общение (харизматичные и опытные педагоги всегда готовы пообщаться с детьми, как в неформальной, так и в профессиональной обстановке)

· Настольные и словесные игры (позволяют с пользой занять свободное время, а также являются альтернативой активных игр в случае непогоды)

· Состязания (состязания по различным дисциплинам от спортивных (турниры по фехтованию, футболу и т.д.) до творческих (конкурсы) создают соревновательную атмосферу, дают возможность применить и проверить навыки на деле)

· Коллективная деятельность и сообщества (ролевая игра способствует формированию различных групп детей, объединенных одной целью)

· Праздники и церемонии, культурные события (яркие культурные события и праздники, позволяют детям отдохнуть в «мирное игровое время», способствуют общению детей в неформальной обстановке, а также приобщают их к культурным ценностям)

· Политические сборы и советы (в мире ролевой игры часто имитируется жизнь отдельного государства или нескольких, политическая игра способствует развитию у детей дипломатических навыков, умению грамотно и убедительно говорить, глобального мышления, чувства ответственности за свои решения)

· Науки и псевдонауки (в рамках ролевой игры и гильдий могут существовать различные науки, как и реально существующие (математика, физика, химия, моделирование и конструирование), так и не существующие (магия, алхимия, артефактоведение, рунная грамота и др.))

...