Варто зазначити, що українські консалтингові фірми складають цілком гідну конкуренцію західним, особливо в таких видах діяльності, як реструктуризація підприємств та організація бізнес-процесів, управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудит, кадровий консалтинг і навчання.

Консультанти, які працюють індивідуально і незалежно, спеціалізуються у вузьких технічних галузях. До їх сильної сторони можна віднести чітко індивідуалізований і гнучкий підхід та конкурентоспроможну ціну послуг. Часто незалежні консультанти об'єднуються у «команду» для виконання складних завдань у галузях, що виходять за рамки їх індивідуальної компетенції.

2002 р. Дублювання. Боротьба за ринок між вітчизняними консалтинговими компаніями, спрямовує їх на отримання більшого прибутку та боротьбу за сфери впливу на українському ринку. Така внутрішня боротьба надає змогу зарубіжним компаніям не лише поступово осісти на українському ринку, але й примусити працювати за західними стандартами.

2003р. Адаптація. Нинішні консалтингові послуги можна охарактеризувати як «західно-українські», оскільки вони балансують між західними стандартами і своєрідними підходами до вітчизняних підприємців, з урахуванням індивідуальних особливостей клієнта, що з успіхом демонструють наші менеджмент-консалтингові компанії. Спостерігається підвищення попиту на вітчизняні консалтингові компанії як з боку вітчизняних, так і з боку зарубіжних підприємств. Вітчизняні підприємства очікують від консультантів або пошуку ринку збуту, або залучення інвестицій, іноземні Ї потребують допомоги щодо виходу на український ринок.

Розвиток консалтингової діяльності на українському ринку 1990-2003 рр. схематично проілюстровано на рис. 1.7, з якого видно що за короткий проміжок часу вітчизняні менеджмент-консалтингові компанії змогли проявити себе як конкурентоспроможні. За останні три роки вони не лише не відстають від іноземних конкурентів, але й намагаються випереджати їх, оптимізуючи і розширюючи свою діяльність.

Рис. 1.7. Динаміка українського ринку консалтингу (1990-2003 рр.)

Вітчизняні консалтингові компанії уже не проводять «агресивної політики» боротьби за ринок, а передусім намагаються витіснити непрофесійно-демпінгові компанії, які шкодять їх професійній репутації. Але щоб стати дійсно конкурентоспроможними, насамперед необхідно розширити сфери спеціалізації надання консалтингових послуг і розробити гнучку систему розрахунків з тими підприємствами, які потребують консалтингових послуг.

Загалом натепер консалтинг залишається однією з галузей, яка найбільш динамічно розвивається. Особливо це стосується тих сфер консалтингу, де застосовують передові інформаційні технології. Постійно збільшується кількість консалтингових фірм, розширюється перелік послуг, що ними надаються, підвищується якість робіт. На нашу думку, подібні тенденції будуть зберігатися і в майбутньому, до того ж, ринок дедалі більше узурповуватиметься компаніями, що спеціалізуються на наданні послуг у сфері інформаційних технологій і електронної комерції. Ті компанії, що спеціалізуються на традиційних послугах, поступово витіснятимуться з ринку.

Традиційно керівники підприємств займаються такими питаннями, як прибутковість, виробничість, ефективність, позиціонування на ринку, відносини з партнерами тощо. Класична теорія бізнесу, починаючи від Адама Сміта, розглядала управління бізнесом як управління витратами. З цієї точки зору компанія будується таким чином, що всі її процеси знаходяться всередині. Ключові процеси при цьому є: земля, праця і капітал.

Нинішній погляд на конкуренцію ґрунтується на розумінні того, що успіх компанії залежить не стільки від ресурсів (грошей, будівель, обладнання, людей і технологій), а від того, як компанія використовує свої знання для того, щоб обернути ці ресурси в організаційні здібності. Недостатньо володіти лише ресурсами, необхідно знати, що з ними робити і як це робити найкращим чином.

Важливу роль починає відігравати управління знаннями. Знання Ї це практична інформація, що активно управляє процесами виконання завдань, вирішення проблем і прийняття рішень. При цьому управляти знаннями Ї означає систематично точно і усвідомлено формувати, обновляти і застосовувати їх з метою максимізації ефективності підприємства і прибутків від активів, основаних на знаннях. Таким чином, знанням є будь-яке слово, факт, приклад, подія, правило, гіпотеза чи модель, які посилюють розуміння або виконання у визначеній сфері діяльності. Як практичне застосування, управління знаннями означає формалізацію і доступ до практичного досвіду, знань і експертних даних, які створюють нові можливості, що допомагають удосконалювати діяльність, стимулюючи інновації і збільшуючи споживчу вартість.

Розгляд знань в економічному контексті привів до появи дефініції «економіка знань» як сукупності особливостей і тенденцій розвитку знань та подальшого їх трансформування з нематеріальних активів на підприємстві в матеріальні і навпаки. Під економікою знань розуміють діяльність країни, компанії з використання своїх знань, тобто управління ними. Під управлінням знань ми розуміємо вміння збирати, структурувати, зберігати, розвивати і продавати знання. Для роботи зі знаннями всередині організації важливими типами знань будуть знання про бізнес-процеси. Знання про те, як виконується процес і хто його може виконати, дає організації можливість якомога раціональніше використовувати свої ресурси і зробити свою діяльність більш ефективною. В масштабі держави важливі всі типи знань, оскільки вони формують інтелектуальний потенціал нації.

Останнім часом на суспільний розвиток вливають два фактори: суспільний розвиток ринкових відносин і знання, що формують суспільство знань, тобто таке суспільство, у якому кожна людина їх виробляє або споживає. Поєднання понять ринкової економіки і економіки знань сприяє усвідомленню потреби формувати нові поняття. Одним з таких понять є трансфер знань Ї невід'ємний процес набуття підприємством знань, якими воно не володіє або вироблення яких потребує великих витрат праці, часу та засобів. Інструментом впровадження трансферу знань є консалтингові компанії як носії та генератори суспільно-економічних знань.

1.3 Сучасні аспекти розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств

Аналіз особливостей взаємодії консалтингової компанії та підприємств- замовників створює передумови для розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств України. Під час формування цього механізму мають бути враховані концептуальні принципи функціонування економічної категорії «організаційно-економічний механізм».

Дослідження сучасної економічної літератури виявило відсутність загально-визначеного поняття «організаційно-економічний механізм». Так організаційно-економічний механізм трактують як систему формування цілей і стимулів, які дозволяють перетворити у процесі трудової діяльності рух (динаміку) матеріальних і духовних потреб членів суспільства на рух засобів виробництва і його кінцевих результатів, спрямованих на задоволення платоспроможного попиту споживачів [42]. Г. Астапова визначає організаційно-економічний механізм як систему елементів організаційного та економічного впливу на управлінський процес. Саме поняття «механізм» трактується як система взаємозв'язків економічних явищ, які виникають за певних умов під впливом початкового імпульсу [41]. «Економічний механізм включає економічні методи впливу суб'єкта управління на об'єкт управління. Але, крім економічних методів управління, впливу на об'єкт управління, є й інші методи: організаційні, психологічні й ін. На рівні підприємства навіть економічні методи реалізуються через систему організаційно-розпорядних форм управління» [10].

Таким чином, під категорією організаційно-економічного механізму розуміють сукупність взаємодії економічних важелів та організаційних заходів, спрямованих на забезпечення досягнення встановлених цілей суб'єктів взаємодії.

До складових організаційно-економічного механізму належать:

1. Економічні важелі Ї сукупність прийомів, за допомогою яких здійснюється економічний вплив на об'єкт управління. Назва важеля відображає той факт, що його використовують як засіб зміни економічного стану об'єкта, здійснення змін в економіці. Економічні важелі різного чи одного виду використовують як інструменти регулювання економіки в цілому і впливу на економічні процеси на рівні підприємств [66].

До економічних важелів відносять такі:

- Планування Ї складна високорозвинена форма суспільного впливу на соціально-економічні системи, якими є підприємницькі структури що полягає у визначенні за прогнозованими науковими розробками цілей, потреб і параметрів розвитку систем, які розглядаються як орієнтири для суб'єктів господарювання [86]. Планування Ї вагомий важель організаційно-економічного механізму, оскільки його завданням є оцінювання стану економіки підприємства, соціальних процесів на конкретний період часу та тенденції у його діяльності, науково передбачати майбутній стан економіки підприємства з урахуванням тенденцій розвитку національної економіки, галузі, забезпечувати ефективне використання наявних на підприємстві технічних, матеріальних, трудових ресурсів та їх своєчасну заміну і поповнення. Вплив планування на діяльність підприємства виражається у забезпеченні підготовки до використання майбутніх сприятливих для підприємства умов, стимулюванні управлінського персоналу до реалізації рішень у подальшій діяльності, поліпшенні координації дій управлінського персоналу підприємства. [88]

- Оплата праці є винагородою, визначеною зазвичай у вартісному вираженні, яка виплачується працівникові власником або уповноваженим ним органом за виконану роботу відповідно до трудового договору, контракту [88]. Важливе місце у діяльності будь-якого підприємства посідає система оплати праці, тобто спосіб обчислення розмірів винагороди, належної виплати працівникам відповідно до затраченої праці, а деяким працівникам Ї за результатами.

Матеріальне стимулювання має вагомий вплив на підвищення ефективності діяльності працівників організації. Система матеріального стимулювання має відповідати визначеним параметрам, а саме: бути рентабельною, залучати кваліфікованих працівників, бути орієнтованою на досягнення стратегічних цілей організації, відповідати середньоринковій ціні, надавати рівні умови всім працівникам, оплачувати додаткові зусилля і професіоналізм [21].

- Собівартість продукції (робіт, послуг) Ї сукупність витрат, пов'язаних з використанням у процесі виробництва продукції (робіт, послуг) природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, нематеріальних активів, трудових ресурсів, а також інших витрат на її виробництво та реалізацію. [18]

- Прибуток Ї різниця між доходами і економічними витратами. що включає разом з загальними витратами змінні витрати [66] Прибуток Ї один з найважливіших оцінних показників, що характеризує результат господарської діяльності підприємства і (за А.Смітом) є результатом праці робітника, оскільки вартість, яку він додає до вартості матеріалів, розкладається на дві частини: оплату його праці та прибуток підприємця, та є результатом функціонування капіталу.

- Фінансування Ї забезпечення грошовими ресурсами поточних витрат і капітальних вкладів; здійснюється за рахунок власних коштів підприємства, держави, підприємців, позичкових та інших коштів. [9]

- Ціноутворення Ї система обміну ціноутворювальних факторів: витрат ресурсів на виробництво та реалізацію товарів; рівня споживчої вартості, якості товарів, науково-технічного рівня та новизни товарів, співвідношення попиту та пропозиції, взаємовпливу цін на аналогічні товари чи товари субститути, зміни купівельної спроможності грошей, темпів інфляції тощо. [9]

2. Організаційні заходи Ї сукупність прийомів, спрямованих на досягнення цілей чи вирішення поставлених завдань.

- Створення організаційної структури. Організаційна структура управління Ї це сукупність організаційно-впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва [53], завданням організаційної структури управління щодо зовнішніх впливів і внутрішніх не уподобань.

- Рівень централізації і децентралізації. Вагомий вплив на ефективність управлінського процесу має розподіл повноважень в прийнятті рішень між різними рівнями управління, тобто співвідношення централізації і децентралізації. Таке співвідношення забезпечує оперативність і реалістичність управлінських рішень.

- Формування ефективної організаційної культури. Організаційна культура виражається в комплексності важливих положень діяльності організації, які визначаються її місією і цінностями, що сприймаються більшістю працівників. У свою чергу організаційна культура має охоплювати ряд заходів, зокрема Ї ідентифікованість працівників з організацією, ефективну систему управління конфліктами, управління ризиками, тобто рівень, за якого працівники заохочуються в інноваціях і беруть на себе ризики, інтеграцію, структуру взаємодії органів, або правила управління і контролю. [71]

- Створення інформаційних баз. Для зменшення ступеня ризику під час прийняття рішень підприємству необхідно мати інформаційну інформацію про стан матеріальних, грошових і людських ресурсів на поточний момент. У сучасних умовах зазначені проблеми неможливо вирішити без ефективної організації збору й обробки інформації. У такому разі процес управління являє собою комплекс процесів зі створення, зберігання і перероблення даних з метою отримання інформації як продукту зазначеного процесу для використання її в процесі управління підприємством.

- Створення комунікаційних мереж. Комунікаційні мережі на підприємстві забезпечують швидкість та оперативність обсягу і використання інформації. Внутрішні комунікації підприємства являють собою систему зв'язку між відділами, підрозділами, керівниками і підлеглими. Систему зовнішніх комунікацій спрямовано на презентацію організації (її продукту, чи послуги у зовнішньому середовищі).

- Організація робочих груп. Робочими групами є група людей, які виконують окремі завдання для досягнення загальної мети.

- Здатність до нововведень характеризується рівнем сприйняття нововведень організацією, її готовність і здатність до реалізації нововведень, що сприяє підвищенню її конкурентоспроможності внаслідок збільшення гнучкості, динамізму та можливості розвитку відповідно до науково-технічного прогресу.

Таким чином, основою формування організаційно-економічного механізму слід вважати організаційно-економічну взаємодію суб'єктів, а щодо нашого дослідження Ї взаємодію консалтингової компанії та підприємства замовника. Тому під організаційно-економічним механізмом консалтингового забезпечення підприємств пропонується розуміти комплекс економічних важелів та організаційних заходів для формування системи організаційно-економічної взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників, в основу яких покладено концептуальні положення економіки знань.

Ефективна організаційно-економічна взаємодія консалтингової компанії та підприємства замовника Ї передумова досягнення оптимального економічного ефекту від надання консалтингових послуг.

Безпосередня взаємодія консалтингової компанії з підприємством- замовником розпочинається на етапі Ї початку реалізації проекту, умовою її здійснення є специфічна надбудова, що складається з комплексу відповідних рішень та дій, без яких комунікація консалтингової компанії з підприємством не відбудеться. Загалом виділяють ряд чинників, що обумовлюють активізацію підприємств до взаємодії з консалтинговою компанією.

Час. Зазвичай, будь-яка проблема вносить свої обмеження у часі. Експертне консультування Ї це найкоротший шлях до вирішення проблеми, якщо запрошений консультант має напрацьовані методики розв'язання подібних проблем.

Трудові ресурси. Кожна проблема потребує трудових ресурсів, що витрачаються на її вирішення. Усі штатні співробітники клієнта мають закріплені за ними обов'язки в межах поточної діяльності, а наймати і тримати особливий штат фахівців на випадок виникнення проблем економічно недоцільно. Консультанти в цьому разі є додатковим трудовим ресурсом.

Фінансові ресурси. Залучення консультантів потребує витрат. Залежно від того, які грошові ресурси клієнт може виділити на вирішення проблеми, вибирається та (або) консалтингова компанія чи методи консультування.

Об'єктивність. Консультант є незацікавленою особою, саме тому його підходи до вирішення проблеми об'єктивнІ.

Знання. Рівень спеціальних знань Ї не менш критичний чинник. Безумовно, знання можна одержувати шляхом самоосвіти, однак ступінь закріплення знань і навички їх практичного застосування при цьому будуть значно нижчими. Крім того, самоосвіта Ї це навчання на власних помилках, тоді як залучення консультантів дає можливість користуватись досвідом інших [3].

Підґрунтям взаємодії підприємств клієнтів та консалтингових компаній є укладання угоди про консультування. Базовий офіційний контракт на консультування охоплює коло традиційних питань, що структуровані у такому порядку [13]:

1. сторони, що укладають угоду;

2. термін угоди;

3. режим роботи консультанта (послуги, що будуть забезпечені консультантом; організація процесу подання необхідних документів та його синхронізація з напрямом виконання проекту; характер, час подання і термін виконання потрібних проміжних звітів консультанта; обмеження у роботі консультанта; організація та порядок потрібних періодичних зустрічей консультанта з клієнтом у ході виконання завдання; службові відрядження консультанта; повноваження консультанта щодо використання ресурсів клієнта; право консультанта користуватися інформацією третіх осіб підприємства;

4. режим роботи клієнта;

5. оплата послуг (указування на принципи, методи розрахунку та тарифів платні консультанту, а також строку та порядку здійснення платежів);

6. витрати;

7. оплата за фактом (контракт має визначити, коли буде здійснено оплату послуги, порядок та термін оплати, а також санкції за порушення цього порядку);

8. умови припинення роботи (цей розділ угоди дозволяє консультантові припинити надання послуг у разі, якщо від клієнта не надійшла оплата поданих періодичних рахунків);

9. незалежність консультанта (незалежний стан консультанта не дозволяє йому брати участь у будь-яких програмах прибутковості або уникнення від податкових зобов'язань з боку клієнта);

10. делегування повноважень (консультантові дозволяється наймати та залучати до роботи асистентів, розподіляти між ними обов'язки, формувати команду та забезпечувати власне персональне обслуговування);

11. додаткова робота (цей пункт угоди дозволяє клієнтові додавати до угоди модифікації окремих пунктів, вносити додаткові засоби, що забезпечать додаткові послуги);

12. конфіденційність;

13. монопольне використання (пункт стверджує монополію клієнта у використанні матеріалів та ідей, що продані йому консультантом);

14. обмеження відповідальності консультанта. (у разі потреби консультант може проголосити, що будь-яка відповідальність за порушення угоди чи допущені помилки залежить від вартості заподіяної шкоди);

15. форс-мажорні обставини;

16. реклама (слід обумовити обмеження використання імені клієнта для власного маркетингу консультанта без письмової згоди на це клієнта);

17. арбітраж;

18. відповідність законодавству;

19. припинення угоди;

20. підписання угоди (під час підписання угоди представники кожної сторони повинні мати для цього відповідні повноваження та посаду, вказані в контракті).

Для успішного проведення консультаційного процесу визначають модель взаємовідносин консультантів з клієнтами. Існує декілька загальноприйнятих моделей [13]:

- Модель «експерт-клієнт» характеризується залученням консультантів на етапі розроблення консультаційних рекомендацій, що дозволяє, певним чином, мінімізувати як фінансові витрати клієнта, так і термін перебування консультантів в організації клієнта. Залучаючи консультантів до роботи експертами, клієнт самостійно проводить діагностику проблеми та реалізацію запропонованих консультантом рекомендацій.

- Модель „лікар-пацієнт”. Консультант здійснює діагностику організації, виявляє проблеми клієнта та розробляє комплекс заходів, здатних їх вирішити.

- Співробітництво Ї найбільш ефективна модель консультування.

Взаємовідносини співробітництва дозволяють поєднати зусилля клієнта та консультанта на всіх етапах консультування (табл. 1.5.)

Таблиця 1.5Порівняльна характеристика привабливості моделей взаємовідносин консультанта і клієнта [13].

Фактори привабливості	Моделі взаємовідносин
	Експерт-клієнт	Лікар-пацієнт	Співробітництво
Залежність організації клієнта від зовнішнього консультанта	мінімальна	суттєва	повна
Строк перебування консультанта в організації клієнта	стислий	середній	тривалий
Участь консультанта в активізації інноваційного потенціалу клієнтської організації	не бере участі	вибірково бере участь	консультант виступає у ролі інструктора
Витрати клієнта на консультування	низькі	середні	значні
Успіх інновації у довгостроковому періоді	невизначений	невизначений	передбачений
Зворотній зв'язок клієнта з консультантом	відсутній	фрагментарний	постійно підтримується

Оскільки імперативом сучасного економічного зростання є зміщення акцентів науково-технічного розвитку у напрямі підвищення інтелектуалізації основних чинників виробництва, пріоритетними стають питання розвитку інтелектуального потенціалу підприємств на основі генерування, нагромадження та трансферу знань у діяльність.

Сучасні тенденції розвитку „економіки знань” характеризуються впровадженням як визначального чинника не лише новітніх технологій, а й усього механізму виробництва знань, оскільки здатність примноження інтелектуального потенціалу з його використанням у практичній діяльності стає ключовим та визначальним чинником конкурентоспроможності індивіда і організації.

Проведені теоретичні дослідження й аналіз практичного досвіду свідчать, що в основу розроблення і реалізації організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств необхідно закладати концептуальні положення економіки знань.

Оскільки сучасні економічні умови України не дають можливості підприємствам примножувати інтелектуальний потенціал самотужки. Чинниками негативної тенденції, як відомо, є недостатня кількість фінансових ресурсів, зниження рівня інтелектуального капіталу країни за рахунок еміграції, нерозуміння значущості використання знань у формуванні активів організації, обмеженість в доступі до зовнішніх баз знань, тому серед різних методів отримання знань підприємством стають головними такі:

- купівля (серед методів купівлі знань головними є найм на роботу нових працівників, створення партнерства з іншою організацією, перехід функцій з однієї організації в іншу);

- розвиток (відправлення працівників на навчання, розроблення і надання навчальних програм всередині організації, запрошення зовнішніх інструкторів, поширення набутих знань всередині організації);

- оренда (найм на роботу консультантів, отримання допомоги від партнерів, залучення інших організацій на субконтрактних умовах).

Єдине відкрите джерело отримання знань в сучасних умовах Ї консалтингові компанії.

Процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством замовником набуває нового значення і виражається у створенні нових знань, які призводять до підвищення професіоналізму та компетенції працівників, що, у свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому(рис.1.8).

Рис. 1.8. Процес трансферу знань консалтинговою компанією підприємству-замовнику

Консалтингові компанії можуть застосовувати різноманітні методи передачі знань (табл. 1.6), але в ідеальному варіанті процес передачі знань має найвищу ефективність при індивідуальній праці з кожним клієнтом.

Таблиця 1.6 Методи і технології вирішення завдань консалтингових компаній з поширення знань [44]

№ п/п	Методи і технології	Завдання
		Вивчення підприємства	Формування знань	Передача знань	Организація доступу до зовнішніх знань	Пропаганда знань
1	2	3	4	5	6	7
1	Проведення навчальних семінарів	v	v	+	v	+
2	Проведення семінарів з обміну досвідом	+	+	+	-	+
3	Проведення виставок	v	-	+	+	+
4	Відвідування підприємств, що впровадили нововведення	+	+	+	-	+
5	Випуск інформаційних навчальних видань	-	v	+	v	+
6	Публікація навчально-інформаційних статей	-	-	+	v	+
7	Реклама	-	-	v	-	+
8	Комп'ютерні технології обробки інформації	-	+	+	+	+
9	Безпосереднє консультування	+	v	+	-	+

Примітка:

+ - під час використання методу завдання вирішується в обов'язковому порядку

v - під час використання методу завдання може вирішуватися паралельно з іншими завданнями

- - під час використання вказаного методу завдання не вирішується

Передача знань підприємствам від консалтингових компаній носить рекомендаційний характер, тому для результативності їх упровадження першочергове значення має повне усвідомлення кожним клієнтом корисності трансферованих знань. Таке усвідомлення не можливо досягти без активної участі клієнтів не тільки в отриманні знань, але й у процесі генерації нових знань. Щоб отримати максимальний ефект від консалтингу, клієнт повинен брати участь у консалтинговому проекті. Ступінь такої участі має варіюватись залежно від видів консалтингу. За експертного консультування консультант самостійно виконує діагностику, розробляє рішення і рекомендації з їх упровадження. Роль клієнта зводиться, здебільшого, до забезпечення консультантові доступу до інформації й оцінки результатів. За процесного консультування консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень [31].

Передача знань між співробітниками дозволяє підвищити компетенцію та професіоналізм, що впливає на якість їх праці. Трансфер знань від працівників компанії партнерам дозволяє працювати з ними в одному напрямку, що підвищує ефективність партнерства. Передача і впровадження знань з особистої компетенції працівників у внутрішню структуру підприємства сприяє їх нагромадження в організації і можливості користуватися набутим досвідом усім працівникам. [33].

Тому, на наш погляд, для взаємодії консалтингової компанії та підприємства-замовника доцільно використовувати команди. Як зазначалося раніше, в робочій групі кожний з учасників працює на досягнення результату відведеного йому завдання, у разі командної роботи комбінуються всі здібності та навички, які потрібні для вирішення поставленого загального завдання.

В сучасній літературі, використання команд визначають як один з головних підходів до формування організаційної структури, однак, команди Ї поняття не стільки структурне, скільки якісне, що характеризує рівень взаємодії, довіри на підприємстві. [39]

Розвиваючись, команда, на відміну від інших робочих груп, поступово змінює емоційну й інструментальну сфери, а саме: [91]

- адаптацію (з погляду ділової активності характеризується як етап взаємного інформування та аналізу завдань);

- групування і кооперацію (формування схем спілкування та інтергрупових норм, загальних для групи в цілому);

- нормування діяльності (розроблення принципів групової взаємодії і нормування сфери внутрішнього групової комунікації чи колективної діяльності);

- функціонування (характеризується досягненням групи вищого рівня соціально-психологічної зрілості, високого рівня підготовки, організаційною єдністю).

Для формування команд на підприємстві доцільно використовувати проблемно-цільовий підхід за участю консультантів. Зміст процесу включає поступовий розвиток процедур вирішення командних проблем з подальшим досягненням головного командного завдання. Але головна мета створення команди Ї реалізація на підприємстві організаційно-економічних засад самостійного управління та вирішення проблем.

Враховуючи вищезазначене, можна зробити висновок, що вихідною ідеєю розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств є визначення економічних важелів та організаційних заходів і приведення їх в дію шляхом забезпечення трансферу знань на основі формування команд.

Виходячи з теоретичних та методологічних досліджень, уточнено зміст поняття „консалтинг” як систематизованої сукупності знань з надання високоякісних консалтингових послуг консалтинговими компаніями підприємствам-замовникам на основі забезпечення трансферу нагромадженого професійними консультантами обсягу знань та досвіду підприємствам-замовникам. Доведено, що консалтинг є методом впровадження новітніх знань в економіку. Класифіковано консалтингові послуги за предметними та метрологічними характеристиками. Визначено, що в Україні немає загально визначеного класифікатора консалтингових послуг, а існуючі Ї неповні та необ'єктивні, оскільки ґрунтуються тальки на поширених в державі видах консалтингової діяльності. Визначено розподіл консультантів за спеціалізацією, класифікаторами є дисциплінарна ознака, види організаційної діяльності та види проблем, які виникають у процесі діяльності підприємства. Установлено, що найбільший позитивний ефект в процесі трансферу знань досягається за умови комбінування навиків та вмінь як консультантів, що спеціалізуються в певній сфері, так і універсальних консультантів.

Виявлено, що інститут консультування набув свого розвитку у другій половині двадцятого століття, хоча передумови його виникнення беруть свій початок з часів створення наукових засад управління. Спостерігається зміна поглядів щодо конкурентних переваг, яка виражається в наданні переваги знанням над стандартним ресурсним забезпеченням. Розгляд знань в економічному контекст привів до появи поняття «економіки знань» як сукупності особливостей і тенденцій розвитку знань, та подальшого їх трансформування з нематеріальних активів на підприємстві в матеріальні і навпаки. На основі аналізу світової структури консалтингових послуг було виявлено, що головними постачальниками їх є найбільші консалтингові компанії, серед яких фірми «великої четвірки» та T.Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting. Розглянуто структуру підприємств замовників консалтингових компаній.

Передумовами створення ринку консалтингових послуг в Україні визначено: створення професійних вітчизняних служб, які змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів; оптимальне пристосування ноу-хау в сфері управління до специфічних умов України саме місцевими професіоналами; обмежене використання іноземних фахівців, що дозволить зменшити вартість консультаційної частки багатьох проектів. Уточнено динаміку розвитку консалтингової діяльності в Україні у такій послідовності: 1990-1991 рр. Ї „Прямування до відтворення”, 1992 р. Ї „Асоціаційна цілісність”, 1994 р. Ї „Іноземна експансія”, 1995-1997 рр. Ї „Спеціалізація та інформатизація”, 1998-1999 рр. Ї „Розширення спеціалізації”, 2000 р. Ї „Конкурентоспроможність”, 2001р. Ї „Селективність”, 2002 р. Ї „Дублювання”, 2003 р. Ї „Адаптація”. Виявлено, що методи надання консалтингових послуг натепер балансують між західними стандартами і вітчизняними методиками консалтингової діяльності; спостерігається тенденція впровадження та адаптації західних методик в процесі реалізації консалтингових проектів на вітчизняних підприємствах, що породжує дисбаланс, спричинений відмінністю економічних систем країн заходу та України. Виникає потреба в розробленні вітчизняних методик організації консалтингової діяльності

На основі дослідження теоретичних джерел щодо визначення поняття організаційно-економічного механізму встановлено, що під поняттям «організаційно-економічний механізм» слід розуміти сукупність економічних важелів та організаційних заходів, спрямованих на забезпечення досягнення поставлених цілей суб'єктів взаємодії. Визначено організаційно-економічні передумови ефективної взаємодії консалтингової компанії та підприємств замовників; виявлено, що безпосередня взаємодія консалтингової компанії з підприємством-замовником розпочинається на етапі Ї початку реалізації проекту, але умовою її здійснення є специфічна надбудова, що складається з комплексу відповідних рішень та дій, без яких комунікація консалтингової компанії з підприємством не відбувається. Визначено консалтингові компанії єдиним відкритим джерелом отримання знань підприємством. Виявлено, що процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством замовником набуває нового значення і виражається у створенні нових знань, які сприяють підвищенню професіоналізму та компетенції працівників, що, у свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому.

На основі проведеного аналізу визначено поняття організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств, під яким пропонується розуміти комплекс економічних важелів та організаційних заходів для формування системи організаційно-економічної взаємодії консалтингових компаній та підприємств- замовників, в основу яких покладено положення економіки знань. За дослідженням трансферу знань від консалтингової компанії до підприємства-замовника визначено, що ефективним заходом підвищення ефективності зазначеного процесу є створення команд.

Розділ 2 Дослідження процесу консалтингового забезпечення підприємств України

2.1 Аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підприємств України

Український консалтинг як такий виникнув на терені незалежності України 1991 року під впливом процесів трансформації планової економіки в ринкову. В умовах інтеграційних процесів в світовій економіці питання, пов'язані з обслуговуванням бізнесу, набули вагомого значення для керівників підприємств, оскільки вони стикалися з іноземним інвестуванням, злиттям українських та іноземних капіталів, зміною внутрішньої структури та її перетворенням відповідно до світових стандартів. Проблеми українських підприємств такі ж різнопланові, як і західних, але наявність розвиненого ринку консалтингових послуг забезпечує їм швидкість та ефективність вирішення нагальних проблем підприємницької діяльності. На жаль, можна констатувати, що на сьогодні в Україні не існує сильних національних консалтингових фірм.

В Україні було зроблено три спроби дослідження ринку консалтингових послуг. Такі дослідження не тільки сприяли підвищенню рівня інформованості учасників ринку про спектр наданих консалтингових послуг, але й допомагали сформувати повноцінну конкурентоспроможну галузь професійних консультаційних послуг.

Перше дослідження провела Асоціація «Укрконсалтинг» 1995 р., яку фінансував Фонд "Євразія" за рахунок коштів, наданих Агентством з міжнародного розвитку США (USAІ). За результатами досліджень було видано брошуру "Консалтинг в Україні" [38], у якій висвітлено деякі теоретичні питання управлінського консультування і наведено характеристику діючих на українському ринку фірм, а також критерії їхнього добору. Однак не було зазначено жодної назви української консалтингової фірми, не було ні цифр об'єму виручки, ні приросту виторгу. Не було ніяких рейтингів.

Друга спроба [103] проводилася Агентством по розвитку підприємництва США (ADE USAІ) у травні 1999р. Дане дослідження проводилося серед 200 менеджмент-консалтингових фірм України. Серед них:

· 45% розташовані в Києві , 20% Ї у великих містах і 35% Ї у невеликих містах України;

· близько 5% Ї менш 1 року, більш ніж 40% працюють від 1 року до 3 років, 21% Ї від 3 до 5 років, 23% Ї більш 5 років і 10% Ї більш 8 років;

· 75% київських консалтингових компаній працюють з великими організаціями-клієнтами, 97% консалтингових компаній у середніх і невеликих містах працюють з малими організаціями-клієнтами.

Наприкінці даного дослідження приведені рекомендації з поліпшення якості наданих консалтингових послуг. У деяких регіональних агентствах по розвитку підприємництва були проведені маркетингові дослідження ринку консалтингових послуг, а саме думки й оцінки потенційних замовників.

Третя спроба [101] була проведена "Українською маркетинговою групою" (УМГ) з ініціативи "Української асоціації менеджментів-консультантів" (УАМК), з вересня по грудень 1999р. Ця ініціатива була активно підтримана департаментом управлінського консалтинга фірми "PrіceWaterhouse-Coopers", що є одним із засновників і активних членів УАМК. Огляд проводився у формі безпосередніх персональних інтерв'ю з представниками вищого керівництва 200 ведучих міжнародних і національних промислових компаній, що оперують в Україні. Більш половини опитаних зійшлися на думці що менеджмент-консультанти безсумнівно допоможуть у роботі тут, на Україні, у той час як 20% опитаних думають, що консультанти нічим не зможуть допомогти у веденні бізнесу, 28% упевнені, що консультанти не допоможуть на данній стадії розвитку їхнього бізнесу.

За результатами дослідження був зроблений висновок, що "український ринок менеджмент-консалтинга далекий від того, щоб називатися зрілим". Однак такі результати підкреслюють, що необхідно багато зробити для розвитку ринку консалтингових послуг і, як наслідок, розвитку економіки України.

Нажаль, в Україні ще жодного разу не проводилися рейтинги консалтингових і консалтинго-аудиторских компаній. Відзначимо, що в Росії щорічно проводяться рейтинги консультаційно-аудиторських компаній Рейтинговим агентством "Експерт" [105], "ФБК", "Економіка і життя" [106] і іншими подібними агентствами. Результати проведених досліджень можна знайти як у видаваних цими агентствами журналах, так і на сторінках Іnternet. Рейтинги проводяться за наступними показниками:

· місце в тор рейтингу;

· сукупний виторг за рік;

· середнє число фахівців у рік;

· середній виторг на одиного фахівця в рік;

· сукупний виторг за минулий рік;

· приріст виторгу (%).

Також проводяться рейтинги фірм по кожному виду консалтингових послуг із вказівкою сукупного виторгу в рік.

Відповідно до оцінок фахівців Асоціації консультантів по економіці і керуванню (АКЭУ, м. Москва), у роки ринкових реформ ріст обсягу комерційних консалтингових послуг у Росії складав близько 17% у рік. В даний час у Росії діє більш 1000 консультаційних фірм, що поєднують 10тис. професійних консультантів. Існує кілька журналів, присвячених проблемам консультування, у тому числі електронних: "Консалтинг" [104], "Корпоративні фінанси" [107], "Експерт" [105], "Економіка і життя" [106] і ін. Існує також багато Іnternet-серверів із проблем консалтинга, на приклад: Бизнесконсалтинггрупп [108], РОСБИЗНЕСКОНСАЛТИНГ [109], Московська мережа консультантів по організаційному розвитку [110], Ділові консультації [111] і ін. Усе це свідчить про те, що ринок консалтингових послуг у Росії розвитий більше , ніж в Україні.

Основні підприємства-кліенти менеджмент-консалтингових компаній

Галузі діяльності підприємств-клієнтів МКК

Серед консалтингових компаній, що відповіли на це питання, більше 36% обслуговують клієнтів переважно з харчопереробної галузі, а 30% - клієнтів, діяльність котрих пов'язана з торгівлею. Усім іншим переваги не надано.

Класифікація за кількістю персоналу у штаті підприємства-клієнта

75% клієнтів київських консалтингових компаній мають у штаті понад 250 працівників. У головних та інших містах 97% клієнтів мають у штаті менше 10 працівників.

Класифікація за типом власності підприємств-клієнтів

Лише 1% респондентів зазначили своїми клієнтами донорські організації.

Для київських консалтингових компаній основними клієнтами є парадержавні підприємства, тоді як для консалтингових компаній у головних та інших містах найбільшу чисельність клієнтів складають приватні підприємства.

Рівень попиту на консалтингові послуги

У ринкових умовах існує постійна, гостра необхідність у нових інструментах і методах, здатних допомогти підприємствам стати більш ефективними. Конкуренція, що загострюється, стимулює потрібність суб'єктів ринку бути рентабельними. А для цього потрібні механізми й інструменти, що можуть спростити рішення такої складної проблеми, якою є реструктуризація в умовах кризи зовнішнього середовища.

У світі спостерігається стійкий ріст попиту на управлінське консультування. Він виникає у всіх областях людської діяльності й в організаціях усіх типів, тому що усі знаходяться під зростаючим економічним і соціальним тиском. Попит обумовлений також ростом рівня складності керування, підвищенням комерційного і технічного ризику, ефективністю дій конкурентів, необхідністю одержання критичної оцінки незалежним висококваліфікованим фахівцем з удосконалювання діяльності з метою підвищення її ефективності. Фактором, що стимулює попит на консалтингові послуги, є невизначеність. Чим вище невизначеність, тим вище попит. Саме ростом невизначеності і складності середовища бізнесу обумовлений ріст попиту на консалтингові послуги у світі . Більш того , цей фактор починає себе виявляти тільки в ринковій економіці.

Попит на управлінське консультування в тій або іншій країні відбиває рівень її індустріалізації й економічного розвитку, а також складність і заплутаність проблем по керівництву і керуванню, з якими зіштовхуються приватні і державні сектори. Серед таких факторів важлива наявність потреби в ефективності і більш високих стандартах функціонування, тому що, якщо немає конкуренції й обставин, що вимагають підвищення ефективності, то немає і можливостей для одержання і розробки завдань по консультуванню.

Великі процвітаючі транснаціональні корпорації, що мають сильне керівництво і кваліфікований персонал, регулярно звертаються до консультантів по керуванню. Там, де консалтингові фірми добре себе зарекомендували, полягає багато повторних угод . У деяких консалтингових фірм обсяг повторних угод досягає 70...80%. Багато корпорацій мають своїх постійних консультантів. Інші ж навчилися витягати користь із професійних знань, що пропонують різні консультанти.

Якщо ж повернутися на десятиліття назад, коли вітчизняний консалтинг тільки зароджувався, то слід зазначити факт наявності попиту на послуги вчених (економістів, соціологів, психологів) по удосконалюванню системи керування . Досить цікаві і перспективні наробітки зводилися в пухкі звіти, що надалі ніхто не читав і, звичайно ж, не реалізовував практично. У період економічних реформ реальна потреба в професійних консультаційних послугах, безумовно, зростає.

Особливо виріс попит на наступні послуги: юридичні по установі нових фірм і рішенню правових питань, послуги по постановці і веденню бухгалтерського обліку, по розвитку зовнішньоекономічної діяльності, приватизації й акціонуванню підприємств, по освоєнню технологій митних процедур, по оцінці нерухомості і, нарешті, аудитові.

Наступний етап попиту на консалтингові послуги зв'язаний з інвестиційними проектами. Це забезпечило пропозицію відповідних послуг по розробці і супроводові інвестиційних проектів. Попит на такі послуги і зараз дуже великий і нерідко перевищує пропозиція кваліфікованих послуг.

Росте кількість консалтингових фірм, що роблять послуги підприємствам малого бізнесу, а також громадським організаціям і агентствам.

Важливим напрямком управлінського консультування був швидкий ріст обсягу робіт у державному секторі. В Україні існує безліч державних консалтингових служб, в основному, для підтримки малого бізнесу на державному і регіональному рівнях. Однак досвід багатьох країн світу показує, що, хоча без участі держави обійтися не можна, все-таки успіх досягається тільки при обов'язковому залученні приватного бізнесу й організацій його підтримки.

Значна частка попиту на консультування в Україні створюється проектами розвитку, більшість з яких відноситься до державного сектора. Багато хто з подібних проектів виходять за межі можливостей місцевих консультантів у силу їхньої недостатньої кваліфікації і досвіду, і як наслідок, до роботи залучають іноземних фахівців. У результаті агентства і підприємства віддають явну перевагу закордонним консультуючим фірмам, а саме, "великій п'ятірці" транснаціональних консалтингово-аудиторских компаній: Ernst & Young, Prіce Waterhouse Coopers, Arthur Andersen & Co SC, Deloіtte & Touch, KPMG. У свою чергу, консультанти західних країн розглядають Україну як важливий ринок своїх послуг, часто при цьому навіть завищуючи вартість своїх послуг.

Варто враховувати переваги і недоліки тих або інших консультантів, а також ціль їхнього використання Ї імідж компанії або позитивний економічний ефект.

По зведеннях асоціації "Укрконсалтинг" [38] до 1995 р. до 40% консультаційних фірм у свій асортимент включали:

· послуги по маркетингу (маркетинг, керування маркетингом і збутом);

· консультаційні послуги з питань оцінки ризику, розміщенню, покупці, оцінці цінних паперів;

· консультації з питань оподатковування, зовнішньоекономічної діяльності.

Найбільш перспективними послугами були визнані послуги по посаду приватизаційному супроводові, залученню інвестицій, послуги по інформаційним технологіям, роботі з цінними паперами, послуги по розробці бізнес-планів і розрахункових техніко-економічних показників.

У 1995 р. найбільш використовуваною послугою була оцінка майна, робота з цінними паперами, а також послуги по інформаційних технологіях. Для відновлення свого асортименту 90% фірм використовували власні дослідження і розробки, кожна друга вивчала дослідження різних інститутів і університетів.

Дослідження послуг менеджмент-консалтинга 1999 р. [101] істотно відрізняється від попереднього дослідження, і показало наступне відношення до консалтингу і рівень попиту на консалтингові послуги:

· 19,3% опитаних думають, що потреба в менеджмент консультантах дуже велика;

· 24,7% думають, що консультанти можуть бути корисними;

· 45,8% вважають, що вони іноді можуть бути корисними;

· 3,6% думають, що робота з консультантами Ї порожня витрата грошей;

· 1,2% вважають, що Україна не готова до такого типу професійних послуг.

Більш половини опитаних зійшлися на думці що менеджмент- консультанти безсумнівно допоможуть у роботі на Україні, у той час як 20% опитаних думають, що консультанти нічим не зможуть допомогти у веденні бізнесу, 28% впевнені, що консультанти не допоможуть на даній стадії розвитку їхнього бізнесу. Серед головних причин негативного відношення до консультантів слід зазначити такі: достатнє внутрішнє забезпечення ресурсами і приналежність до підприємств малого бізнесу.

Дослідивши ступінь потреби в консультантах для рішення внутрішніх проблем видно, що серед тих респондентів, які позитивно відносяться до консультантів, майже 59% думають, що внутрішні проблеми менеджменту можна іноді вирішити через залучення зовнішніх сил, 19% вважають , що зовнішня потрібно досить часто, інша ж частина респондентів заявила, що з подібними проблемами вони прекрасно справляться самі. За останні три роки 14.5% компаній-респондентів регулярно зверталися до консультантів, 32.5% респондентів ніколи не працювали з менеджмент-консультантами.

Головними галузями, у яких, на думку респондентів, необхідна допомога менеджмент консультантів, є :

· поліпшення процесу ведення бізнесу Ї 55.9%;

· стратегічне планування Ї 30.7%;

· інформаційні системи/технології Ї 30.7%.

Серед популярних областей менеджменту, що одержали найбільш високу оцінку респондентів:

· системи контролю Ї 39.8%;

· людські ресурси Ї 30.1%;

· інформаційні технології Ї 24.1%.

Відповідно до результатів, отриманих у ході дослідження кіровоградським Агентством по розвитку підприємництва [101], найбільшим попитом користуються наступні консалтингові послуги:

· залучення фінансових ресурсів Ї 42,5%;

· право Ї 40%;

· бухгалтерський облік Ї 35%;

· маркетинг Ї 26,25%;

· бізнес-планування Ї 20%.

Найбільш дорогими послугами є [103]:

· інвестиційні проекти;

· маркетинг;

· оцінка бізнесу;

· право;

· бухоблік;

· тренінг.

Як видно з результатів досліджень, український ринок менеджмент-консалтингових послуг є досить перспективним. Більш половини опитаних вважають, що зовнішня допомога в рішенні управлінських проблем необхідна і позитивно вплине на розвиток усієї компанії. Однак необхідно багато зробити для розвитку ринку консалтингових послуг в Україні для того, щоб він сильно сприяв розвиткові української промисловості.

Критерії вибору консалтингової фірми

Питання вибору консультантів є не менш складним, чим діагностика існуючих проблем. У розвинених країнах давно розроблені спеціальні процедури вибору консультантів. Особливо детально вони відпрацьовані у великих міжнародних організаціях, таких як Європейський Союз (ЄС), Міжнародний банк реконструкції і розвитку (Світовий банк), Європейський банк реконструкції і розвитку (ЕБРР) і т.д. Рекомендації з процедури вибору консультантів розробляються також самими асоціаціями консультантів.

В усім світі менеджери користуються існуючими методиками на вибір консультантів. Позначимо основні три стадії процедури пошуку і добору консультантів:

1) Складання списку всіх консультаційних фірм відповідного профілю Ї стадія лонг-листинга (на основі спеціалізованих і загальних довідників, даних Асоціацій, рекламних оголошень, статей у пресі і т.д.);

2) Складання остаточного списку кандидатів Ї стадія шорт-листинга (з 10-12 фірм для великих проблем, з 5-6 Ї для середніх і 2-3 Ї для дрібних). Добір здійснюється в залежності від наступної інформації: кваліфікація персоналу; перелік здійснених консалтингових проектів; перелік клієнтів; наявність рекомендацій; місце розташування.

3) Остаточний добір здійснюється у формі закритого тендера (конкурсу), результати якого визначаються в основному по двох параметрах: оцінка конкретних пропозицій фірми і ціна. При цьому ціновий фактор не розглядається як вирішальний, тому що ефект від економії на ціні може бути набагато меншим, чим ефект від різниці як ці послуги.

Звичайно український менеджер звертається до консультанта двома способами:

· до перших, потрапившим йому на очі консультантам;

· до консультантів на якому-небудь заході (курси підвищення кваліфікації, конференції, семінари і т.д.), або, довідається про їхній діяльності з засобів масової інформації або від своїх колег по галузі або регіону.

Перший спосіб є найменш ефективним, тому що клієнт сам не дуже знає, чого він хоче і чого можна чекати від консультанта. Другий спосіб більш плідний, оскільки клієнт хоча б приблизно знає, чого можна чекати від даного консультанта. Однак, всерівно, випадковість вибору при цьому знижує ефективність і цей варіант.

Вибір консультаційної фірми українські клієнти роблять за критеріями (рис. 2.1), аналіз яких був проведений Асоціацією "Укрконсалтинг" [38].

Рис. 2.1. Запити, пропоновані клієнтами, при виборі консалтингової фірми

...