Анализ и управление затратами на качество с позиции TQM

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего образования

Самарский государственный технический университет

Кафедра «Управление городским хозяйством и строительством»

Курсовая работа

по дисциплине «Всеобщее управление качеством»

На тему:

Анализ и управление затратами на качество с позиции TQM

Выполнила студентка 3 курса СТФ,

Группы УК-54, Крылова А.Е.

Проверила: к.э.н. доцент Князькина Е.В.

Самара 2018 г.



Содержание

Введение

1. Теоретические подходы к управлению затратами на качество продукции

1.1 История формирования и современные подходы к управлению затратами на качество

1.2 Особенности управления затратами на качество продукции за рубежом

1.3 Бенчмаркинг, как метод управления затратами на качество продукции

2. Анализ деятельности строительной компании «Сваебой163»

2.1 Краткая характеристика компании «Сваебой163»

2.2 Проведение бенчмаркинга на примере выбора вибропогружателя свай

2.3 Рекомендации по управлению затратами на качество с позиции TQM

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Глобализация мировой экономики и жестокая конкуренция на внутренних и международных рынках вынуждают предприятия, стремящиеся выживать и развиваться, активно искать способы получения дополнительных конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность любого предприятия, независимо от его размеров, организационно-правовой формы и сферы деятельности, зависит в первую очередь от качества продукции и услуг, а также соизмеримости цены с качеством, т.е. от того, в какой степени продукция или услуги предприятия отвечают требованиям потребителей. Организационным средством достижения целей в области увеличения показателей хозяйственной деятельности выступает система менеджмента качества.

В связи с этим большое значение имеет величина затрат на создание качественного продукта и ее сравнение с аналогичными затратами у конкурентов. В первую очередь, это возросший интерес к затратам на качество, как одной из основных составляющих конкурентоспособности. В этой связи производители ставят целью минимизации затрат, связанных с созданием качественного продукта. Поэтому все большую важность приобретает управление затратами на качество. Развитие концепции Total Quality Management - TQM (Всеобщее управление качеством), внедрение международных стандартов ИСО серии 9000. подчеркивают актуальность проблемы управления затратами на качество. Исследование вопросов классификации, планирования, анализа, оценки, оптимизации затрат на качество является экономически необходимым и важным, так как решение этих вопросов является одной из ключевых проблем современной науки об управлении качеством. Руководству отечественных предприятий необходимо четко понимать значимость управления затратами на качество, так как старые подходы и методы в управлении уже давно не отвечают требованиям времени [4]. Соответственно, проблема затрат на качество должна стать одной из главных в деятельности промышленных предприятий по управлению качеством в сложившихся условиях рынках[5].

Цель работы: анализ и управление затратами на качество с позиции TQM.

Задачи работы: изучить теоретические подходы к управлению затратами на качество продукции и провести анализ деятельности строительной компании «Сваебой163» с точки зрения затрат на качество.



1.Теоретические подходы к управлению затратами на качество продукции

1.1 История формирования и современные подходы к управлению затратами на качество

Важнейшей характеристикой деятельности предприятия, обусловленной его положением на рынке, является конкурентоспособность. В связи с этим большое значение имеет величина затрат на создание качественного продукта и ее сравнение с аналогичными затратами у конкурентов.

Вопросы «стоимости качества» за рубежом стали подниматься еще в начале XX в., но лишь к середине 50-х гг. управление затратами на качество сформировалось как самостоятельное научное направление. Исследования американских и европейских ученых были посвящены поиску путей оптимизации затрат на обеспечение качества в рамках деятельности отдельных фирм и предприятий. В конце 1960-х гг. на основе критического анализа американского подхода к решению экономических проблем качества японские специалисты предложили концепцию, в основу которой положено формирование состава затрат на качество по принципу полезности. К началу 1970-х гг. американская и японская концепции практически сформировались, и зарубежные исследования, посвященные вопросам определения, учета и анализа затрат на качество, были фактически прекращены.

Первые отечественные разработки, касающиеся управления затратами на качество, появились в конце 60-х гг. XX в. В 1970-х гг. исследования по этой проблеме стали проводиться ленинградской школой ученых-экономистов под руководством профессора Е.М. Карлика. Исследования касались, прежде всего, определения понятия и классификации затрат на качество, а в дальнейшем были направлены на разработку концепции и методов организации учета затрат. При этом использование разработок зарубежных экономистов было практически невозможным. Это объясняется тем, что разработки отечественных ученых базировались на абсолютно иной, чем за рубежом, системе ценообразования, планирования и учета затрат. Технология построения исследовательских работ в СССР была такова, что даже при разработке конкретных прикладных методик обязательно проводилось их научное обоснование, в результате чего отечественные разработки отличаются более глубоким теоретическим анализом вопроса. В СССР основной задачей было повышение народнохозяйственной эффективности в целом, и проблемы управления качеством на предприятиях рассматривались исключительно в этом контексте, тогда как зарубежные исследования были направлены на решение проблем отдельных предприятий и организаций [9].

В связи с этим, как показало проведенное исследование, в настоящее время как в отечественной, так и в зарубежной науке отсутствует единый подход к содержанию, классификации затрат на качество, а также ко всему процессу управления ими. Работы в данной области носят разрозненный характер.

Дж. Джуран и А. Фейгенбаум предлагали делить затраты на качество на четыре группы, что позволило им сформулировать задачу такого распределения затрат между группами, которое минимизирует их общую величину (рис. 1).

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 1 - Группы затрат на качество



В отдельных частных случаях это дает полезные результаты, но ведет к логическим трудностям, поскольку в процессе решения экстремальной задачи получается некоторый «экономически оправданный» уровень брака или несоответствий, что представляется абсурдным в принципе. Кроме того, такой подход ставит перед пользователем ложные дилеммы об отнесении тех или иных видов затрат к той или иной из четырех групп. Но самое важное - это отрыв затрат на качество от общих затрат предприятия, ведущий к выделению управления качеством в самостоятельную функцию и утрате прямой связи этой деятельности с результатами бизнеса.

Позднее Ф. Кросби предложил иной подход, состоящий в разделении затрат на две категории. В его основе лежит стремление к нулевому уровню дефектов в процессе деятельности предприятия. Он различает затраты, связанные с производством «правильной продукции с первого раза» (цена соответствия), и затраты, вызванные необходимостью исправления допущенных несоответствий или брака (цена несоответствия). Для диагностики уровня, достигнутого предприятием в отношении понимания проблем качества, Ф. Кросби ввел так называемую решетку зрелости. Однако практическая реализация подхода Ф. Кросби в силу ряда причин не всегда вела к желаемым результатам. Так, например, стремясь к «нулю дефектов» при удовлетворении требований потребителей, мы можем легко зациклиться на сегодняшнем понимании того, «т.е. нуль дефектов», и упустить из виду несформулированные или вновь возникшие требования. Нам будет казаться, что мы добились «нуля дефектов» и все хорошо, а на самом деле бизнес - в серьезной опасности. Более того, чтобы лозунг перестал быть просто лозунгом, нужен конкретный механизм, позволяющий довести до каждого сотрудника индивидуальные критерии его деятельности с точки зрения достижения «нуля дефектов»[12] .

Оценив недостатки описанных выше подходов, Э. Деминг пришел к мысли о том, что не стоит тратить время и силы на измерение затрат на качество. Гораздо лучше сосредоточиться на программе действий, направленных на улучшение всей работы предприятия и на минимизацию всех видов неэффективных затрат. Тогда «лишние» затраты исчезнут сами собой, а то, что действительно важно знать для эффективного управления бизнесом, все равно никогда не известно в полном объеме . Жизнь показала, что подход Э. Деминга оказался очень результативным. Его подход положен в основу версии стандартов ИСО 9000.

В современной практике затраты на качество подразделяются на две категории (рис. 2).

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 2 - Классификация затрат на качество

Во-первых, это затраты, характеризующие попытки обеспечить и гарантировать должный уровень качества продукции, т.е. затраты, связанные с достижением соответствия качеству. Во-вторых, затраты, связанные с восстановлением качества, т.е. затраты на несоответствие качеству.

Первая категория в свою очередь делится на затраты, связанные с предупреждением дефектов, и затраты, связанные с оценкой и контролем продукции. Вторая категория предполагает деление на затраты по внешним и внутренним отказам.

Представим перечень работ и потерь, затраты на которые могут быть отнесены к категории «соответствие по качеству».

1. Затраты на предупреждение дефектов:

* планирование системы качества;

* преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта;

* разработка и конструирование измерительного и испытательного оборудования;

* программы улучшения качества, наблюдение за ними и составление отчета, включая сбор и анализ данных;

* анализ приобретений и доклад о характеристиках качества;

* программа по совершенствованию качества.

2. Затраты на оценку и контроль:

* предпроизводственная проверка (заработная плата проверяющих, затраты на материалы, необходимые для проверки и т.д.);

* выбор способа контроля;

* проведение лабораторных приемных испытаний;

* контроль и испытание;

* контрольное и испытательное оборудование;

* материалы, необходимые для осуществления контроля и оценки (затраты на контроль и испытания сырья и материалов);

* анализ и отчет о результатах испытаний и контроля;

* проверка на работоспособность;

* оценка складских запасов;

* инвентаризация складирования.

3. Затраты, связанные с внутренними отказами:

* потери от брака (включая стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества);

* отказы у дилеров;

* снижение уровня качества (включая определение причин возникших несоответствий требований по качеству);

* простои;

* повторные испытания и контроль;

* поиск и устранение неисправностей, анализ дефектов или отказов.

4. Затраты связанные с внешними отказами:

* жалобы (исследование причин возникновения жалоб, восстановление удовлетворенности потребителя, юридические споры и выплата компенсаций);

* гарантийный возврат (замена или ремонт неудовлетворительной продукции, затраты сервисных служб);

* продукция, возвращенная потребителями;

* уступки;

* потери продаж;

* расходы на отзыв продукции;

* ответственность за продукцию.

В действительности, не возможно полностью исключить затраты на качество, однако их можно привести к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторые можно избежать. Так, затраты, связанные с предупреждением дефектов, являются необходимыми, так как позволяют сокращать другие группы затрат. Примером может служить подготовка персонала по вопросам качества. Если руководство не жалеет денег на данную статью затрат, то чаще всего затраты на внутренние и внешние отказы сокращаются. К затратным позициям, которых можно и необходимо избегать, относятся:

* неиспользованные материалы;

* доработка или переработка дефектов;

* задержки, лишнее производственное время, вызванные дефектной продукцией;

* дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

* риск, в том числе по гарантийным обязательствам;

* потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Интересной представляется классификация затрат, связанных с качеством, согласно их направленности: конкретные действия, эффективность, ошибки, производственный процесс и др.

Ориентация на конкретные действия предусматривает классификацию затрат, связанных с качеством, на издержки профилактики, контроля и ошибок (рис. 3).

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 3 - Классификация затрат на качество согласно их ориентации на конкретные действия

Издержки профилактики (предупреждения) определяются видами деятельности, которые специально осуществляются во избежание отклонений от требуемого качества.

Издержки контроля возникают в связи с измерениями, оценками, аудиторскими проверками, которые гарантируют соответствие товаров и услуг установленным нормам, стандартам и требованиям.

Издержки ошибок являются результатом действий, которые вызваны недостаточным соответствием товаров и услуг нормам, стандартам и требованиям. В зависимости от места возникновения ошибок затраты классифицируются на внутренние (например, на дополнительную обработку) и внешние (например, на гарантийное обслуживание).

Данная классификация подвергается специалистами критике, потому что затраты, необходимые для обеспечения качества, приравниваются к потерям, а это не позволяет оценить экономическую эффективность затрат, которая определяется сравнением затрат и потерь. Эта классификация ограничена, так как приемлема только для этапа производства, и вызывает затруднения, так как многие элементы затрат с равным основанием можно отнести к любой из трех групп издержек. Распределение затрат на издержки профилактики, контроля и ошибок имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчетности о затратах, благодаря которой должен возникать постоянный вектор к более низким затратам. Так, существует точка зрения, что увеличение издержек профилактики свидетельствует об осведомленности о затратах на качество и должно приводить к снижению полных затрат . Наряду с этим верно и то, что издержки профилактики должны в конечном итоге быть целью для снижения, т.е. являться категорией незначительной. Несмотря на указанные недостатки, именно эта классификация является наиболее часто используемой в зарубежной практике.

В рамках классификации в соответствии с ориентацией на эффективность выделяют издержки соответствия и несоответствия товаров и услуг требования потребителя (рис. 4) [12].

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 4 - Классификация затрат, связанных с качеством, согласно их ориентации на эффективность



Издержки соответствия содействуют успеху предприятия в том плане, что оправдывают ожидания потребителя. В эту категорию входят затраты, связанные с мероприятиями по долгосрочному исключению ошибок и предупреждению рисков их возникновения. Издержки несоответствия представляют собой, по сути, пустую трату ресурсов, когда средства направляются на производство товаров и услуг, не отвечающих в отношении качества требованиям потребителя. В этой группе также различают внешние и внутренние издержки.

Впервые издержки с ориентацией на конкретные действия стали учитываться тогда, когда в условиях массового производства профилактика ошибок занимала центральное место в управлении качеством. Сегодня такая деятельность представляет лишь частный аспект менеджмента качества, который стал задачей общефирменного управления. В этой связи на первый план выступают такие цели, как обеспечение потребителю максимальной выгоды благодаря мероприятиям в рамках повышения качества.

В теоретическом плане учет издержек в разрезе ошибок исходит из того, что даже возможная или незначительная ошибка может привести к тяжелым последствиям, и поэтому необходима детальная классификация этой группы издержек - издержек ошибок. Здесь классификация производится по двум критериям:

1) по месту возникновения издержки ошибок дифференцируются на внутренние и внешние;

2) по последствиям ошибок различаются прямые и косвенные издержки, а также издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей получения прибыли.

Если внутренние и внешние издержки свойственны и другим способам классификации, то учет издержек по последствиям ошибок требует более глубокой спецификации. К прямым относят те издержки, которые можно однозначно отнести на счет определенной ошибки и, как правило, с определенным местом ее возникновения и конкретным виновником. Косвенные же издержки выявляются в результате анализа ошибок и в ходе их устранения. И наконец, издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей, не являются фактическими затратами, а представляют собой упрощенную прибыль из-за совершенных ошибок.

Главное преимущество учета издержек ошибок заключается в возможности их выражения через конкретные категории затрат. Спецификация и детализация издержек ведут к повышению достоверности анализа. В этой связи становится возможным объективный анализ ошибок, когда выявляется, прежде всего, не виновник ошибок, а ее причина.

С другой стороны, разделение издержек ошибок на прямые и косвенные позволяет повысить уровень их осмысления. Так, на большинстве предприятий прямые издержки можно вычленить из общефирменных данных о затратах. Этим гарантируется, что, по меньшей мере, часть издержек ошибок может быть определена с относительной точностью.

По отношению к производственному процессу затраты на качество подразделяются на производственные, осуществленные организацией с целью достижения и обеспечения требуемого уровня качества, и непроизводственные, связанные с подтверждением качества продукции и предъявляемые потребителю объективных доказательств этого качества (рис. 5) [8].

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 5 - Классификация затрат, связанные с качеством, согласно их отношения к производственному процессу

При этом производственные затраты включают расходы на предупредительные мероприятия и оценку, а также расходы на дефекты и потери. Затраты на обеспечение качества вне производства включают конкретные дополнительные средства обеспечения качества: мероприятия, процедуры, данные, демонстрационные испытания, отдельные и дополнительные оценки (например, расходы на испытания специфических характеристик безопасности), проводимые признанными и независимыми испытательными органами.

В данной классификации предпринята попытка выделить затраты на производственном этапе и вне его.

Однако, как и в традиционном подходе, необходимые затраты, без которых невозможно достижение требуемого качества, приравниваются к потерям и объединяются в единую классификационную группу - производственные затраты.

Определяя издержки управления качеством, следует учитывать, что они отражают стоимость ресурсов, которые потребляются для обеспечения потребителя товарами и услугами, отвечающими его требованиям.

Если затраты классифицировать в соответствии с содержанием решаемых задач и этапов обычного управленческого цикла в сфере качества, то можно выделить следующие категории издержек: планирования (анализ, опрос потребителей для выявления их требований к качеству), администрирования (отбор персонала, его развитие), контроля (опрос потребителей для определения степени их удовлетворенности качеством), выполнения внешних менеджерских функций в области качества (сертификация товаров и услуг, разработка инструкций и справочников по управлению качеством) (рис. 6).

Что касается охвата издержек, то практикуются изолированный и интегрированный подходы (рис. 7).



Рисунок 6 - Классификация затрат в соответствии с задачами и этапами управленческого цикла

Рисунок 7 - Классификация подходов к издержкам

При наличии на предприятии функциональных звеньев, которые занимаются только вопросами управления качеством, предпринимаются так называемые изолированные действия, издержки по которым могут быть отражены в рамках учета в местах их возникновения. Вместе с тем возможно осуществление интегрированных мероприятий сотрудниками, область деятельности которых в неявной форме касается управления качеством (например, проведение выборочных тестов материалов субпоставщиков).

Издержки, связанные с интегрированными мероприятиями, разбиваются на затраты по отдельным видам деятельности и общефирменные расходы. Первый вид затрат можно отразить (как и затраты по изолированным мероприятиям) в группе издержек, определяемых по месту их возникновения. И, напротив, этого нельзя сделать при установлении общефирменных расходов по качеству. Для определения доли общефирменных расходов по интегрированным мероприятиям следует использовать так называемый расчет затрат по процессу. Исходя из обычной методики, в первую очередь, выделяют факторы затрат, которые решающим образом влияют на величину расходов по интегрированным мероприятиям. Такими факторами являются, например, количество возможных ошибок (подверженность ошибкам товаров и услуг), количество классов клиентуры (дифференцируемость запросов), количество вариантов в ассортименте товаров и услуг (сложность программы обеспечения потребителей товарами и услугами).

Далее на базе управления качеством можно выделить основные процессы этого вида деятельности (планирование, административная работа, контроль, выполнение внешних менеджерских функций и др.). Анализ деятельности в области качества в отдельных подразделениях предприятия позволяет идентифицировать соответствующе субпроцессы.

Главное преимущество расчета издержек процесса в том, что появляется возможность анализировать затраты на качество в разрезе соответствующих процессов. Наряду с расширением возможностей охвата издержек облегчается планирование долгосрочных решений. В конечном итоге расчет издержек процесса содействует тому, что затраты на мероприятия в области качества обретают характер инвестиций.

На первый план выступают большие организационные сложности и крупные финансовые расходы по его осуществлению. Для реализации этого метода необходимы соответствующие предпосылки, когда уже на стадии идентификации процессов все участники должны хорошо разбираться как в отдельных вопросах управления качеством, так и в процессе в целом.

С целью выявления результативности затрат на качество их классифицируют на производственные и непроизводственные. При этом к производственным затратам относят все те затраты, с помощью которых достигается выполнение функций, связанных с обеспечением, улучшением и управлением качеством. Непроизводственные - затраты, которые являются ненужными или излишними. Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение дополнительного контроля технологической составляющей могут оказаться ненужными . Эти затраты не следует отождествлять с потерями от не- надлежащего уровня качества продукции или низкого качества его изготовления. Однако логичнее, исходя из результативности, затраты делить на производительные и потери. При этом внутри группы потерь выделять причины их возникновения. Лишняя работа, а следовательно, и затраты на нее являются потерями, которых при нормальной организации труда и производства быть не должно.

Затраты на качество связаны не только с производством продукции, но и с управлением этими производствами. Общие затраты, связанные с качеством продукции, можно разделить на научно-технические, управленческие и производственные.

Научно-технические и управленческие затраты подготавливают, обеспечивают и контролируют условия производства качественной продукции, т.е. предопределяют наличие и величину производственных затрат[12].

В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают в себя:

* транспортные (внешние и внутренние перевозки сырья, комплектующих и готовой продукции). Они подразделяются на организационные, обеспечивающие бесперебойную работу транспорта, взаимоувязку возможности и необходимости полноты его загрузки; технические, включающие стоимость транспортных средств, цехов и подъездных путей и затраты на персонал транспортных подразделений - его набор и оплату труда;

* снабженческие (закупка запланированного по видам, количеству и качеству сырья и комплектующих материалов). Их можно разделить на материальные - соответствие фактических материальных ресурсов запланированным; технические, относящиеся к закупке необходимого оборудования и иных видов основных фондов производственного назначения и для целей управления предприятия; затраты на персонал снабженческих под- разделений, от деятельности и компетентности которого зависит в дальнейшем выполнение производственной программы;

* затраты на подразделения, контролирующие производство;

* связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел (своевременное составление планов), финансовый (своевременное обеспечение проекта финансовыми ресурсами), бухгалтерия (выписка счетов) и т.п.;

* затраты на деятельность иных служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение качества продукции, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям.

Производственные затраты, в свою очередь, можно разделить на материальные, технические и трудовые, причем все они прямо относятся к стоимости продукции. И если величину управленческих затрат в затратах на качество можно определить лишь условно, опосредованно, то размер материальных производственных поддается прямому счету.

С целью управления затратами, связанными с обеспечением качества продукции, надо различать базовые, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции и являются в дальнейшем до момента ее снятия с производства их носителем, и дополнительные, связанные с ее усовершенствованием и восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня качества.

Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на изготовление конкретного изделия через смету затрат.

Дополнительные затраты включают в себя затраты на оценку и затраты на предотвращение дефектов [7].

К первым относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает ли продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и иным условиям. Обычно их нетрудно рассчитать. Частично они включают затраты на контролирующий персонал, специальное оборудование и накладные расходы отдела технического контроля (отдела качества). Другую часть составляют затраты на информацию в сфере реализации продукции, на изучение мнения потребителя о качестве продукции, а именно: разработку, организацию и проведение специальных выборочных обследований, включая инструментарий и затраты на оплату персонала.

Ко вторым относятся расходы на доработку и усовершенствование продукции, не отвечающей стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям покупателя, на проверку, ремонт, усовершенствование инструмента, оснастки, техники и технологии, а в отдельных случаях и на остановку производства. В данную группу следует включить затраты на внедрение системы управления качеством, в том числе ее техническое обеспечение, разработку стандартов, расходы на документацию, на персонал - его подбор, подготовку, оплату и т.д.

Существует еще одна группа издержек, которые при их возникновении следует относить или к базовым, или к дополнительным в зависимости от новизны продукции. Это затраты на брак и его исправление. Их величина может существенно колебаться и состоять как из расходов на производство забракованной в дальнейшем продукции при наличии неисправимого брака или дополнительно к этому затрат на его исправление, если брак не окончательный, а может также включать оплату морального и (или) физического ущерба, нанесенного потребителю некачественной продукцией. В последнем случае издержки, связанные с качеством продукции, а точнее его отсутствием, могут оказаться весьма велики.

Рассмотрим распределение затрат по их видам во взаимосвязи с производством новой продукции и ее усовершенствованием

При этом издержки последней группы возникают как в сфере производства, так и за ее пределами - в сфере потребления продукции. Это предъявляет дополнительные требования к информации о качестве, которая может положительно повлиять на минимизацию затрат на предотвращение брака и его исправление.

Очевидно, что поскольку затраты на создание, поддержание производства качественной продукции и, следовательно, имиджа выпускающего его предприятия образуются и на предприятии, и за его пределами, необходим их глубокий качественный и количественный анализ.

Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, будут ли выявлены корректирующие причины возникновения дефектов и предложены программы корректирующих мер. Все рекомендации по улучшению качества должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие меры должны преследовать цель - с наименьшими затратами получить наилучшие показатели.

Большинству из рассмотренных подходов к классификации затрат, связанных с качеством, наряду с определенными преимуществами присущ и ряд недостатков. Они касаются таких аспектов, как недостаточная концептуальная логика, низкая практичность концепции, ее недостаточная полнота, а также ограниченные возможности интерпретации результатов. Использование той или иной классификации затрат, связанных с качеством, зависит от специфики решаемых с помощью данной классификации задач.

Таким образом, необходимо классифицировать и регулировать затраты на качество, т.е. изменять посредством регулирующих воздействий фактические затраты и их структуры с целью обеспечения заданного эффекта через применение различных методов анализа затрат на качество у изготовителя, посредника и потребителя.

Экономическим эффектом в таком случае будет сумма предотвращенного ущерба в результате проведения работ по обеспечению качества.

В результате анализа различных видов затрат на качество считаем целесообразным предложение авторской классификации затрат в системе менеджмента качества продукции.

Данный подход отличается от принятого в современной практике, прежде всего, тем, что в классической классификации затрат на качество не выделены управленческие затраты, а в группе предупреждающих затрат отсутствуют затраты на образование. Также отличие в том, что к затратам от внешних отказов добавлены затраты на неэффективную рекламу.

Резюмируя, можно сделать вывод, что дополненная классификация затрат на качество позволит предприятию осуществлять более тщательный учет и анализ затрат на качество, а также грамотно их планировать с целью оптимизации их уровня.

Анализ различных видов затрат на качество позволил сформировать классификацию затрат в СМК промышленного предприятия .С помощью данной классификации можно более детально учитывать и анализировать затраты на качество, и как следствие, принимать более эффективные решения в области управления качеством[8].

управление качество бенчмаркинг вибропогружатель свая



1.2 Особенности управления затратами на качество продукции за рубежом

Передовым государством, уделяющим внимание проблемам качества, является Япония. Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается и не может кончаться, она постоянна. В 1945 г. Япония лежала в руинах: ее промышленность была полностью разрушена. Японская техника в тот период оставляла желать лучшего. В конце 40-х - начале 50-х гг. XX столетия японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять полученные знания в промышленности Японии. К тому же в 1950 г. был введен в действие Закон Японии «О качестве».

В эти годы был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения качества - цикл PDCA (планирование-выполнение-проверка-корректирующее воздействие, или «plan-do-check-action»).

Активно использовались контрольные карты для управления технологическими процессами. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы управления качеством.

Японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт. Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, технология управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, управления производством, широко применяются статистические методы анализа и контроля, которые полностью компьютеризованны. Системы управления качеством имеют обратные связи. Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков. Японские фирмы оказывают поставщикам всестороннюю помощь. При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых для проведения входного контроля материалов и комплектующих изделий. Для повышения качества входа системы нужны совместные усилия [8].

Важнейшей предпосылкой успешной работы по повышению качества является подготовка и постоянное обучение персонала фирмы и, прежде всего, высших менеджеров. В последние годы обучение ведется с применением современных образовательных технологий и технических средств. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решение и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции и фирмы. Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями. Обучение мастеров, начальников участков, цехов, отделов осуществляется в основном с привлечением сторонних специалистов. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

В компании «Ниссан мотор» в течение первых 10 лет работы не менее 500 дней отводится учебе с отрывом от производства. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и менеджеров. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Ряд сотрудников фирмы, кроме фирменного экзамена, сдают государственный.

У обучения есть очень важный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по повышению качества. Считается, что качество труда рабочих на 90% определяется воспитанием, сознательностью.

В Японии большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков качества и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков качества - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки качества собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции организуются на уровне компании. Проводятся и все японские съезды представителей кружков качества. Кружок качества считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и сообщение об этом опубликовано в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских фирмах для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей» и только на 10% - знаниями.

В индустриально развитых странах рынок наводнен продукцией, которая мало различается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель часто не подозревает, что ему нужно. И только когда ему предлагают купить что-то оригинальное, неожиданное, он понимает, что именно это ему необходимо. Процветающие фирмы во всем мире находятся в настоящее время на полпути к достижению этого уровня.

Достаточно большое внимание уделяется проблемам управления качеством на предприятии в США. После Второй мировой войны промышленность США начала быстро развиваться, особенно отрасли, производящие товары широкого потребления. Однако качество товаров было низкое. Как считали американские специалисты, 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. С учетом расходов на замену дефектных изделий в сфере потребления суммарные потери из-за низкого качества достигали 30 % величины издержек производства. Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американских производителей от западноевропейских конкурентов. А вопросы повышения качества продукции при этом отодвигались на второй план. Администрация США в 1950-е гг. приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, бытовой электроники, мотоциклов, стали и т.д. В свою очередь, американские производители повышение качества продукции считали не способом удовлетворения потребностей, а средством снижения издержек производства за счет сокращения брака. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие высшие менеджеры фирм США поняли, что для решения большинства проблем надо повышать качество продукции.

В начале 1980-х гг. в США управление качеством сводилось в основном к его планированию. Однако планы повышения качества продукции разрабатывались без детального изучения внутрипроизводственных проблем, без учета потребностей внутри фирмы, что создавало дополнительные проблемы. Для 1980-х гг. характерна массированная кампания по обучению кадров на рабочих местах. В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга - «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия качества Деминга.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства компаний, пересмотр корпоративной культуры и мобилизацию ресурсов организации на поиск путей повышения качества продукции. По мнению американского специалиста по проблемам качества А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни». Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, ориентированная на обеспечение качества, представляется угрозой их авторитету и должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество работы [6].

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей по производственному циклу). Так, каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции пре- дыдущего рабочего. Поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы полностью удовлетворяло требованиям последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время около 53 тысяч коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам.

Принимаемые в США меры по постоянному повышению качества продукции не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке. Опыт Западной Европы по управлению качеством показывает, что в течение 1980-х гг. повсюду в Европе наблюдалось усиление внимания к проблемам качества продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. В западноевропейских странах выработаны единые стандарты, подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - EN серии 29000.

Большое значение придается сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества. Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший аспект их деятельности - контроль за удовлетворением требований потребителей и разрешение конфликтов, которые имеют место между производителем и поставщиком продукции.

Фирмы проводят активную политику в области повышения качества продукции, а процессы подвергаются жесткому контролю. Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовалось введение:

* единых законодательных требований (директив);

* единых стандартов;

* единых процессов проверки соответствия продукции фирмы требованиям рынка[12].

1.3 Бенчмаркинг, как метод управления затратами на качество продукции

Достаточно новым методом анализа затрат на качество является бенчмаркинг. Впервые бенчмаркинг появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа.

Бенчмаркинг позволяет осуществлять следующие процессы:

* непрерывное улучшение всех процессов жизненного цикла продукции;

* определение областей, в которых улучшение качества принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношений с заказчиком;

* установление стандартов там, где накоплен и определен наилучший опыт;

* определение лучших организаций, придерживающихся данных стандартов;

* адаптация и применение полученных от таких подходов методов и опыта с целью проведения бизнеса в соответствии со стандартами и получения превосходства над нами.

Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других предприятий или отраслей. Это может привести к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке».

Основы философии бенчмаркинга:

* знание процессов, выполняемых в организации;

* знание лидеров в своей области;

* использование лучшего опыта лидеров в работе своей организации;

* получение прибыли от внедрения превосходных практик[13].

Процесс бенчмаркинга может включать четыре фазы, разбитые на десять этапов.

Фаза планирования

1. Установление объекта бенчмаркинга, а именно процесса, который предлагается улучшить. Определение области деятельности организации, где самые большие возможности для улучшения. Документирование текущего процесса. Разработка описания проекта.

2. Установление конкурента по бенчмаркингу. Определение того, кто применяет «превосходную» практику в той области, которая интересует организацию.

3. Планирование и проведение наблюдений «превосходной практики». Выполнение наблюдения за «превосходной» практикой непосредственно у конкурента по бенчмаркингу. Аналитическая фаза.

4. Определение текущего уровня выполнения процесса. Проведение анализа текущего выполнения процесса.

5. Проектирование будущего уровня выполнения процесса. Выявление тенденций отрасли и определение того, каким образом можно достичь преимущества.

Фаза интеграции

6. Анализ результатов бенчмаркинговых исследований в организации. Анализ предполагаемых результатов бенчмаркинговых исследований на всех уровнях организации, достижение согласия.

7. Пересмотр установленных целей и оперативных планов, доведение до сведения всех заинтересованных лиц об этих изменениях.

Фаза действий.

8. Разработка плана мероприятий. Разработка специальных мероприятий, системы измерений и расписания для внедрения новых практик, найденных в результате бенчмаркинга.

9. Осуществление прорыва. Выполнение плана мероприятий, необходимость которых установлена в результате бенчмаркинга, осуществление мониторинга результатов.

10. Повторение процесса. Удержание текущего выполнения процесса па уровне ведущего для отрасли [11].

Таким образом, применение бенчмаркинга позволит организации опираться на успех других организаций; учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи; значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования; улучшить понимание того, что делается и насколько эффективно осуществляется деятельность; организовывать более эффективно управление; ставить реальные цели; определить необходимые изменения; усилить ответственность сотрудников [12].



2. Анализ деятельности строительной компании «Сваебой163»

2.1 Краткая характеристика компании «Сваебой163»

Строительная компания «Сваебой163» осуществляет полный комплекс услуг по погружению железобетонных свай.

Компания гарантирует высокую надёжность и качество выполняемых работ, основываясь на многолетний опыт, современное оборудование, высококвалифицированных специалистов.

Компания предлагает следующие виды работ:

Погружение сплошных и составных свай;

Вдавливание свай;

Испытания свай динамической и статической нагрузкой;

Лидерное бурение скважин;

Земляные работы;

Монолитные работы.

Цель - качественное выполнение работ, соответствующее стандартам и долговременное и взаимовыгодное сотрудничество с потребителями [1,2].

Компания оснащена современными оборудованием, такими как:

Сваевдавливающая установка СВУ-В-6;

СП-49 на базе Т170 болотоход;

КО-8 на базе КрАЗа;

Бурильно-крановая машина БМ-205;

Трубоукладчик 1224 на базе Т130;

Сваебой Junttan-PM20;

Буровая установка МРК 750;

Буровая установка Liebherr LB28;

Экскаватор Doosan DX300;

Самосвал Scania 30т;

Бульдозер ЧТЗ Т-170;

Низкорамный трал 50 т;

Автокран г/п 32 т;

Автокран г/п 25 т;

Кран гусеничный, г/п 100 т;

Вибропогружатель В 32.60;

Вибропогружатель В 11.40;

Основной деятельностью компании являются услуги по забивке и погружению свай, испытанию свай динамической нагрузкой, а также бурению лидерных скважин. Все работы выполняются собственными установками. Экипажи состоят из высококвалифицированных специалистов с многолетним опытом работы, которые своевременно проходят аттестацию.

Одна из специализаций компании «Сваебой» -- предоставление спецтехники в краткосрочное временное пользование.

Деятельность компании лицензирована, имеет разрешения и свидетельства о допуске к определённым видам работ, в т.ч. к особо опасным и технически сложным объектам капитального строительства. Основываясь на вышеперечисленное, компания гарантирует качество и соблюдение сроков исполнения работ, которые осуществляются в следующей последовательности:

1. Планировка площадки

2. Разбивка осей здания и рядов свай

3. Бурение лидерных скважин (при необходимости)

4. Пробная забивка свай и испытание их динамической нагрузкой

5. Погружение свай

6. Сдача и приемка погруженных свай

7. Срубка оголовков свай и подготовка их под ростверк.

С проделанными работами предприятия можно познакомиться в Приложении 1 [15].



2.2 Проведение бенчмаркинга на примере выбора вибропогружателя свай

Рассмотрим вибропогружатель В 32.60 (Г) (Приложение 2).Определим технический уровень вибропогружателей свай, характеристики которых приведены в таблице 1 [14].

Таблица 1

Свойства	Значения свойств по изделиям
	А	Б	В	Г
Страна производитель	Германия	Китай	Казахстан	Россия
Центробежная сила, кН	360	340	370	357
Статический момент массы дебалансов, кгс*м	30	30	30	33
Частота колебаний ,Гц	18	15	16	17

Рассчитаем площадь (S)каждой фигуры

S(А) = 1/2(1*1+1*1+1*1+1*1) = 2

S(Б) = 1/2(4,4*6+6*6+6*2+2*4,4) = 41,6

S(В) = 1/2(6*2+2*3+3*3,7+3,7*6) = 25,65

S(Г) = 1/2(2,7*6+6*4,2+4,2*4,4+4,4*2,7) = 35,88

S = 72

Рассчитаем коэффициент технического уровня (К т.у)

...