Размещено на http: //www. allbest. ru/

Корпоративный Университет

Management Development Programme

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Пути повышения эффективности работы опытных агентов в Московской области».

Выполнил: Акиньшина И.А.

Руководитель проекта: Гусятникова С.Н.

Заместитель директора

Заказчик: Жук И.Н.

Директор филиала в Москве

Москва 2011

Содержание

1. Введение в теорию

1.1 Обоснование проекта, актуальность темы проекта

1.2 Цели и задачи проекта

1.3 Результаты проекта

2. Анализ текущей ситуации

2.1 Анализ внешней конкурентной среды

2.2 Анализ рыночной ситуации в компании

2.3 Определение предпосылок по изменению текущей ситуации, обозначение ключевой информации для принятия управленческих решений по теме дипломного проекта

2.3.1 Что мы имеем сегодня в агентском корпусе Московской области

2.3.2 Наиболее часто встречающиеся, ошибки мотивации персонала

3. Предлагаемые решения

3.1 Категоризация агентов. Цели категоризации агентов

3.2 Ежегодная Аттестация страховых агентов

4. Оценка предлагаемых решений, их последствий

4.1 Потенциал рынка

4.2 Люди

5. План необходимых мероприятий

5.1 Задачи, ключевые мероприятия и планируемый результат проводимых мероприятий

5.2 Этапы. Последовательность и сроки проводимых мероприятий

5.3 Участники проводимых мероприятий

6. Отчет о внедрении

6.1 Краткое описание проведенных мероприятий

6.1.1 Анализ эффективности и производительности страховых агентов/консультантов за определенный период - 2010 год

6.1.2 Оценка уровня готовности агентов к выполнению задач поставленных перед агентством и филиалом в Москве и Московской области

6.1.3 Теории по мотивации применимые в практике работы руководителей агентств и менеджеров агентских групп с опытными агентами

6.1.4 Анализ охвата по полям (ИФЛ) и выявление неблагополучных районов с малым охватом

6.1.5. Разработка «Индивидуального плана развития агента на год», выявление «Зон развития агента»

6.2 Отклонения от плана

7. Анализ итогов внедрения

7.1 Текущее состояние. Итоги проекта

7.2 Что не получилось. План действий на будущее

Литература

Приложения

1. Введение в теорию

страховой агент мотивация руководитель

1.1 Обоснование проекта, актуальность темы проекта

Современный российский страховой рынок начал формироваться с 1988 г., параллельно с развитием в стране рыночных отношений. Основной задачей страхового рынка в России, является формирование осознанной потребности страхования у физических и юридических лиц в стране, для увеличения финансовой безопасности уже сегодня и в будущем.

Введение в 2003 году «Автогражданки» способствовала тому, что все страховые компании вынуждены были срочно наращивать агентские сети. Сейчас в России более 100 тыс. агентов. Школы для них создали в полутора десятках компаний, которые контролируют 70 % страхового рынка. Там читают лекции, рассказывают о собственных преимуществах и недостатках конкурентов, убеждают остаться в компании. Эксперты говорят, что из 100 прослушавших лекцию с компанией продолжают работать максимум 10 человек. Они отправляются в подразделения страховщика, где уже менеджер учит их работать. Освоив азы, агенты выясняют, где платят самые высокие комиссии и покидают компании, вложившие в их обучение деньги. В результате «естественного отбора» 1-2 агента - стажера (из этих 10 обученных человек) закрепляется в компании и выбирает страхование своей основной профессией.

Одним из основных преимуществ компании «Росгосстрах», всегда являлось разветвленная агентская сеть во всех регионах страны. Канал агентских продаж является основным каналом продаж страховых продуктов РГС. Использование агентского канала продаж обусловлено следующими причинами:

· Страховой продукт требует квалифицированной консультации. Реализация страховых продуктов связана с необходимостью проведения разъяснительной работы для потребителя. Предложение страхового продукта должно осуществляться на высоком профессиональном уровне. В данной ситуации страховые агенты выступают в качестве экспертов, которые способны донести до потребителя все преимущества страховых продуктов.

· Страховой продукт должен быть предложен в удобном месте и в удобное для потребителя время. Страховые продукты являются товарами пассивного спроса, поэтому потребители редко сами задумываются об их приобретении и не готовы тратить дополнительное время для поиска продукта. В подобных условиях продукт должен быть предложен потребителю в удобное для него время и в удобном месте. Страховые агенты успешно выполняют данные задачи - они организуют контакты с потребителями в удобное время и в удобном месте.

· Высокий уровень конкуренции в предложении страховых продуктов. Одним из факторов успеха в продажах страховых продуктов является оперативность, с которой потребителю будет предложен страховой продукт. Страховые агенты определяют момент времени, когда потребитель готов к приобретению продукта и предлагают ему услуги страхования, обладая определенной степенью мобильности.

· Страховые агенты являются «держателями» клиентских баз, что является определенной проблемой для компании. Система продаж компании изначально строилась на основе канала агентских продаж. В связи с этим, в настоящий момент агенты являются основными держателями клиентских баз.

Управление агентским каналом имеет ряд проблемных точек:

· низкая степень подконтрольности агентов;

· продажи зависят от профессионализма агента и качества организации его работы;

· высокая степень самостоятельности в работе агента.

Большое значение в развитии агентской сети имеет набор и адаптация новых агентов «Железный поток», но этот процесс занимает много времени и требует привлечение финансовых и людских ресурсов. При этом нет гарантии, что все агенты стажеры успешно прошедшие обучение останутся в компании.

В настоящее время в Московском регионе в РГС работает 4597 агентов.

52% сборов обеспечивают 874 агента 4 категории, в основном это агенты из Московской области.

18% сборов обеспечивают агенты 3 категории, около 470 человек.

23% сборов приносят 1133 агентов 2 категории.

И всего 6% сборов обеспечивают 2120 агент 1 категории.

!!!Итак - 94% сборов компании обеспечивают рентабельные агенты со 2 по 4 категорию.

Возраст этих агентов колеблется от 18 лет до 80.

В Московской области по состоянию на 2011 год:

рентабельных агентов в возрасте старше 55 лет - около 39% (в основном 4 категория);

агентов от 45 до 55 лет около 37 %;

агентов моложе 45 лет около 24%.

Одним из путей решения цели, стоящей перед компанией - увеличение продаж страховых продуктов, повышение финансового результата и улучшение положительного имиджа Росгосстраха, может быть, повышение эффективности работы имеющихся рентабельных - опытных агентов.

Но когда мы идем этим путем, то сталкиваемся с типичными трудностями при работе с опытными агентами:

· стремление опытного агента повышать свой доход не за счет расширения клиентской базы (поиска новых клиентов), предоставления своим клиентам новых услуг (кросс - продажи), поиска новых рынков и новых возможностей, а исключительно за счет большего размера комиссионного вознаграждения;

· не желание «тратить время» на «мелких» клиентов, которые приносят меньший доход;

· отсутствие желания профессионального развития. Недоверие к новым знаниям - «мне это не нужно»;

· высокие требования к условиям организации собственной работы и личного отношения к агенту со стороны менеджера и компании;

· стремление к статусности и авторитету. Выстраивание личных отношений с персоналом компании, вплоть до руководителя;

· нежелание планировать свою работу, отсутствие целей, избегание проведения анализа встреч с клиентом, работа по принципу «главное ввязаться, а там будет видно»;

· «Звездная болезнь», при этом часто необоснованная.

Исходя из этого важно, при работе с опытными агентами, создать такие условия, когда у агента активизируются его собственные мотивы, которые мы используем для достижения корпоративных целей компании через реализацию потребностей агента.

Именно, эту задачу призваны решать предлагаемые в проекте инструменты по управлению розничными продажами:

· инструмент анализа работы опытных агентов « Ежегодная аттестация страховых агентов» (АСА);

· инструмент анализа территории «Инвентаризация страховых полей»;

· инструменты мотивации агентов «Индивидуальный план развития агентов» и «Желаемая Модель Поведения агента», «Коучинг - анализ», «Коучинг - дискуссия».

1.2 Цели и задачи проекта.

Предназначение Проекта - создать в компании сеть высокопрофессиональных страховых агентов, лояльных РГС, умеющих продавать продукты любой сложности.

Бизнес цели Проекта - увеличение продаж страховых продуктов, повышение финансового результата и вовлеченности действующих страховых агентов в решение задач стоящих перед компанией.

Цель проекта - разработка и внедрение новых инструментов по управлению розничными продажами. Проведение «Ежегодной Аттестации страховых агентов» (АСА) в агентствах Московской области, с последующим внедрением Аттестации и других инструментов, в других регионах страны.

Задачи проекта.

· Задачи по агентам - повышение лояльности агентов и их закрепляемости в РГС. Предотвращение конфликтных ситуаций между агентами и МАГами. Увеличение профессионализма работы агентов и повышения культуры работы.

· Задачи по клиентам - расширение клиентской базы и увеличение количества новых клиентов. Удержание существующих клиентов в компании. Увеличение количества повторных продаж каждому страхователю.

· Задачи по «страховому портфелю» - повышение качества и сбалансированности продуктового портфеля. Увеличение объема страховых премий, получаемых от одного страхователя. Повышение рентабельности агентов и сделок.

1.3 Результаты проекта

1. Проведен анализ работы опытных агентов в Московской области, по итогам анализа разработана «Рабочая таблица критериев оценки эффективности работы страховых агентов за год» - Приложение №1, 2,3 к дипломному проекту.

2. Проведен анализ территории, на которой работают агенты, на основе «Инвентаризации страховых полей». Составлены новые «Карты полей» по каждому агенту в Московской области. Образцы документов, Приложения № 9, 10, 11 к дипломному проекту.

3. С 14.02.11 года по 14.04.11 года в 45 агентствах Московской области проведена «Ежегодная Аттестация страховых агентов», в которой приняли участие 1516 рентабельный агент, имеющий в 1 квартале 2011 года со 2 по 4 категорию.

4. План 1 квартала 2011 года филиалом по Москве и Московской области в части розничных продаж и в агентском канале выполнен на 100%, проведение АСА в агентствах Московской области способствовало выполнению плана продаж.

5. Количество страховых агентов, в регулярно продающих страхование «Квартир», выросла с 30 до 60 %, на момент проведения АСА 90% агентов проходивших аттестацию закрыли норматив по продажам квартир.

6. Количество страховых агентов продающих страхование ЖИЗНИ (с января по апрель) выросла в 1,5 - 2 раза, в момент проведения аттестации агентов в марте, количество агентов вовлеченных в продажи выросло в 3 раза.

7. Составлены «Индивидуальные планы развития агента на год» для всех агентов прошедших АСА, с указанием «Зон развития» по агенту.

8. Из 1516 агентов, аттестацию успешно прошли 721 агент, набравших 70 и более баллов, что составляет 48% от общего числа рентабельных агентов, то есть в компании существует «ядро» эффективных агентов и наша задача в 2011 году, его увеличение.

9. По итогам «АСА» и «Инвентаризации страховых полей» во всех агентствах для новых агентов выделено от 2 до 5 вновь сформированных участков, что позволит выполнить план филиала по «Железному потоку».

2. Анализ текущей ситуации

2.1 Анализ внешней конкурентной среды

В 2010 году рынок ОСАГО плавно вырос. Причина роста сборов - повышение региональных коэффициентов. Этот фактор способствовал росту доли «Росгосстраха». Не смотря на это, сохраняется отрицательная тенденция - выплаты растут опережающими темпами по сравнению с премиями. В результате в 2009 г. с рынка ОСАГО ушло 17 компаний, этот процесс продолжился в 2010 году. Реальная ситуация в ОСАГО показывает, что базовый тариф не менялся более семи лет, при этом растет стоимость нормачаса в СТОА, запчастей, курс рубля, инфляция, все это, способствуют росту убыточности данного вида страхования.

В страховании АВТОКАСКО в 2010 году на рынок вернулся демпинг, и в 2011 году он усиливается. Прошло всего полтора года и компании вместе с клиентами забыли о кризисе и увлеклись соревнованием «у кого тариф ниже». Ситуация в секторе КАСКО отчасти напоминает 2007 год, но тогда было резкое увеличение объема премии и менялись лидеры, а сейчас наиболее заметно выросла убыточность.

Страховые компании в меньшей степени рассматривают проекты по повышению конкурентоспособности своих услуг в направлении, связанном с их качеством, инновационными составляющими сервиса, ориентацией на потребности целевых сегментов. Надежда на обязательные виды и вовсе снимает такие вопросы. Поскольку обязательное страхование проводится в силу Закона. То это сигнал рынку: бороться надо не за потребителя, а за … АГЕНТА. Вот кто является основным потребителем, а также основной статьей расходов для страховщиков. Именно борьбой за агента «с портфелем» объясняется тот факт, что доля расходов на ведение дела (РВД) российских страховщиков более чем в 2 раза превышает аналогичные показатели европейских страховых компаний. Исследования показывают, что для большинства клиентов российских страховых компаний самым важным является: насколько оперативно производятся выплаты в случае наступления страхового случая, длительность существования организации и стоимость ее услуг. Для трети респондентов важным является уровень обслуживания. Его, в первую очередь, оценивают по работе агентов организации: насколько они приветливы и дружелюбны, профессиональны. Видимо, россияне начали постепенно приходить к осознанию того, что сервис - важный показатель качества услуг, который иногда оказывается главнее их стоимости.

Таким образом, огромное значение для решения проблем, стоящих перед страховыми компаниями в России, имеет наличие системы квалифицированных посредников: страховых агентов и брокеров. От развитости этой системы зависит возможность формирования у потенциальных потребителей отношения к страховой услуге как к эффективному и надежному методу управления рисками.

2.2 Анализ рыночной ситуации в Компании.

4Ежедневно своими делами компания «Росгосстрах» подтверждает свою приверженность и ориентацию на «Клиентоориентированность», но ВНУТРЕННЯЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ - предшествует внешней клиентоориентированности!

Можем ли мы удовлетворить клиента, если не удовлетворен фронт - офис?

Нет, и поэтому на первый план выходит работа с «Внутренним клиентом», создание у них потребности в повышении эффективности труда, для нас это в первую очередь, повышение эффективности работы опытных агентов и их мотивация на результат.

В настоящее время в компании созданы все условия для набора и успешной адаптации новых страховых агентов, система мотивации, как для новичков, так и для опытных агентов. Но, ни для кого не секрет, что усредненный показатель РВД по российским страховым компаниям выше 40% и основной составляющей РВД является - заоблачные комиссии страховых агентов. РГС не является исключением и с января 2011 года предприняты шаги по сокращению этих издержек: ниже КВ по не рентабельным видам, мотивация агентов переориентирована на прибыльные виды и т.д. В этой связи, чтобы не потерять объемы и предотвратить отток опытных агентов, нужно совершенствовать управленческие навыки руководителей агентств и МАГов.

Наша задача помочь им в этом и дать инструменты для работы с агентами.

2.3 Определение предпосылок по изменению текущей ситуации, обозначение ключевой информации для принятия управленческих решений по теме дипломного проекта

2.3.1Что мы имеем сегодня в агентском корпусе Московской области?

1. Мотивация агентов, МАГов и руководителей ориентирована на развитие высокорентабельных видов (Строение, Квартира, Жизнь и др. добровольные виды, исключая КАСКО).

2. Прогрессивная система оплаты для агентов: систему категоризации агентов, специальные премии по видам (ОСАГО, Строения, Квартиры).

3. Компания активно внедряет продажу через агентскую сеть высокорентабельных видов страхования, а так же других финансовых услуг (НПФ, Кредиты и т.д.).

4. 94% сборов Агентского канала в Московском регионе приносят агенты со 2 по 4 категорию, которые составляет 58% от общего числа агентов, наша задача увеличения доли рентабельных агентов.

5. Около 75% рентабельных агентов в Московской области, в возрасте от 45 до 80 лет - «Железный поток» призван решить задачу по преемственности кадров и его омоложению.

6. Только каждый 3 рентабельный агент в МО в 2010 году имел продажи договоров страхования ЖИЗНИ, это еще одна возможность увеличения продаж по рентабельным видам, за счет вовлечения большего количества опытных агентов в продажи.

7. Каждый 20-ый рентабельный агент в МО продает только «СТРОЕНИЯ» или только «ОСАГО», то есть является специализированным, а не универсальным.

8. Почти каждый 2 агент (40%) имеет одну или менее одной «Кросс - продажи» в месяц, и только 1 из 7 опытных агентов - имеет одну и более «Кросс - продажу» в неделю. При этом удержание существующих клиентов в компании и увеличение количества повторных продаж каждому страхователю, наша задача.

9. Только 3 из 10 опытных агентов выполнили план продаж 2010 года на 100%. Перед менеджерами в компании стоит задача, чтобы 2 из 3 опытных агентов выполняли план на постоянной основе.

Компании «Росгосстрах» нужны агенты и менеджеры агентских групп, чтобы осуществлялось задуманное, нужны агенты, чтобы они работали с ней и на нее. Компании нужны агенты, чтобы они воплощали передовые идеи, поощряли новые проекты, поддерживали старания и выполняли необходимые компании задачи.

2.3.2 Наиболее часто встречающиеся, ошибки мотивации персонала

1. Ж.елание получить от людей максимальную отдачу, при помощи запугивания и страха.

2. Рассуждения следующего порядка: « Когда я нанимаю людей, они уже должны быть настроены на выполнение работы и поддерживать себя в состоянии высокой мотивации к работе. Это часть их обязанностей».

3. Замена «пакета страха» на «морковку» или награду. Данная мотивация оказывается ненадежным средством с ограниченным сроком действия. Через некоторое время можно заметить, что получение приза оказывается недостаточным, фактически приз тоже должен увеличиваться и улучшаться, чтобы сохранять свое реальное значение.

Другими словами, невзирая на повышение зарплаты, увеличение комиссионных, выплату спецпремий, предоставление дополнительных льгот - такие награды скоро воспринимаются сотрудниками и агентами благосклонно, но как должное. И если агенты не получают подобные награды, то получают нагоняй, а после нагоняя агент не станут работать в полную силу.

Дело в том, что люди черпают мотивацию к работе тогда, когда существуют определенные условия работы, и даже не столько физического, сколько психологического характера. Это должны быть такие условия работы, при которых реализуются нематериальные потребности наемного работника. Отсюда, именно мотивация и условия работы становятся катализатором для достижения MAX продуктивной и эффективной работы.

Приложение № 8 к диплому, «Почему люди работают не эффективно?».

3. Предлагаемые решения

Хорошо работает агент, - которого научили, как работатьё которому поставили понятную конкретную задачу, который понимает, что и сколько он получит. Качество работы агента справедливо, уважительно и своевременно оценивается, и который не боится делать ошибки (т. е. человек не запуганный).

Исходя из этого, предлагается дать руководителям филиалов, руководителям агентств и менеджерам агентских групп простые и понятные инструменты управления розничными продажами и их мотивацией. Такими инструментами могут стать - «Ежегодная Аттестация Страховых Агентов» (АСА), «План индивидуального развития агента», «Карты полей/участков», «Желаемая Модель Поведения агента» (ЖМП). Главной боевой единицей розничных продаж, является АГЕНТ, поэтому эти инструменты направлены на работу с ними.

Несколько лет назад в РГС была внедрена категоризация страховых агентов, которая была призвана решать проблемы, возникающие при управлении агентским корпусом.

3.1 Категоризация агентов. Цели категоризации агентов

Категоризация агентов преследует следующие цели:

1. Внедрение дифференцированной и более действенной системы мотивации агентов.

2. Регулирование структуры портфеля.

Выделяются четыре категории агентов, с 1 по 4 категории, низшей категорией является 1-я (минус 10% к базовой ставке КВ агента), высшей - 4-я (плюс 25% к КВ).

Категоризация повысила эффективность работы агентов, но любой инструмент должен совершенствоваться. В настоящее время основная часть агентского корпуса, в Московской области работая только одним видом «СТРОЕНИЕ» за 1-2 месяца выполняет норму выработки на 4 категорию и не мотивированы на выполнение квартального плана продаж по другим видам страхования. Именно по этому, наряду с категоризацией и возможностью, при выполнении определенных условий, получении квартальной премии, нужен ввод новых инструментов, по основным для агента критериям эффективности.

3.2 «Ежегодная Аттестация страховых агентов»

АСА проводиться в 1 квартале года по результатам предыдущего года. Участвуют агенты, работающие в компании не менее года, имеющие по итогам года категорию со 2 по 4.

В результате анализа работы опытных агентов, были выявлены следующие показатели эффективности:

· Объем сборов.

· % выполнения планового задания года.

· % пролонгации.

· Расширение клиентской базы и увеличение количества новых клиентов.

· Количество повторных продаж каждому страхователю.

· % дострахования по ИФЛ.

· Охват поля по ИФЛ.

· Универсальность.

По каждому показателю агенту выставляется балл от 1 до 10. Составляется «Рабочая таблица показателей эффективности» баллы суммируются. Баллы ниже 5- 6 говорят о низких результатах работы агента по данному показателю, 7- 8 баллов средние и 9- 10 баллов высокие показатели работы агента. АСА проводиться двумя этапами - 1 этап заочный составление «Рабочих таблиц»; 2 этап очное собеседование агентами с членами рабочей комиссии, для обсуждения работы агента за год и выявление «Зон развития» на следующий год.

Задачи, решаемые АСА:

1. Анализ эффективности и производительности страховых агентов/консультантов за определенный период (2010 год), для принятия кадровых и управленческих решений, по соответствующим агентам и агентствам.

2. Оценка уровня готовности агентов к выполнению задач поставленных перед агентством и филиалом по Москве и МО в целом (лояльность, компетентность, мотевированость).

3. Анализ охвата по полям (ИФЛ) и выявление неблагополучных районов с малым охватом.

4. Анализ работы МАГов с агентской группой и каждым агентом в отдельности - «скрытый аудит» МАГов и руководителей.

5. Получение обратной связи от агентов о работе ОСП и филиала.

6. Постановка задач перед агентским корпусом на новый период.

7. Разработка «Индивидуального плана развития агента на год», выявление «Зон развития агента».

4. Оценка предлагаемых решений, их последствий

В современном мире все стремительно меняется и «Росгосстрах», как страховая компания номер №1 в стране, не может быть исключением.

Элберт Хаббард сказал: «Сегодня мир движется так быстро, что человека, говорящего, что чего-то нельзя сделать прерывает тот, кто уже находиться на полпути к завершению этого дела».

Для успешности проведения изменений в любой компании нужно иметь:

· Высокий потенциал рынка;

· Людей способных и желающих воплотить изменения в жизнь;

· Время, достаточное для воплощения изменений.

4.1 Потенциал рынка

Поскольку количество покупателей на каждой конкретной территории ограничено, а деятельность продавцов всегда связана с некими ограничениями, которые не позволяют в одночасье продать свои услуги сразу всем потенциальным покупателям, то для деятельности компании (планирования и реализации поставленных планов) необходима адекватная оценка объема рынка.

Наиболее общим показателем, характеризующим масштабы рынка, является понятие емкости рынка. Знание емкости рынка дает возможность определить насколько потенциально велик рынок - сколько объектов страхования располагается на конкретной территории и, соответственно, может быть потенциально застраховано. Теория подробно, Приложение №13 к диплому.

Исходя из показателей рынка, можно рассматривать следующие стратегии поведения компании на рынке:

· Освоение рынка. Стратегия эффективна, когда рынок велик, а число объектов уже охваченных страховыми компаниями незначительно, основные условия направляются на развитие продаж за счет активного поиска и привлечения новых клиентов.

· Конкуренция. Стратегия конкурентной борьбы целесообразна, когда практически все объекты уже охвачены страхованием, но при этом страховая компания имеет явные конкурентные преимущества и способна эффективно бороться за привлечение клиентов. При этом необходимо понимать, что привлечение новых клиентов будет осуществляться за счет «перетягивания» клиентов от других страховых компаний.

· Стратегия углубления. В рамках этой стратегии упор делается на развитии отношений с существующими клиентами - гарантированное возобновление договоров страхования, дострахование (увеличение объема собираемой премии с одного клиента), кросс - продажи (продажи клиенту дополнительных страховых продуктов). Однако, эта стратегия, в той или иной степени, применяется практически во всех случаях и может считаться дополняющей стратегией по отношению к основным стратегиям.

Использование любой из указанных стратегий в «чистом виде» на практике, как правило, не встречается. Компании осуществляют развитие во всех направлениях, выбирая одну из стратегий в качестве базовой.

В рамках проекта маркетинговые исследования рынка не проводились. Тем не менее, составление «Карт участков», которое было осуществлено при инвентаризации полей в рамках проекта, позволит нам, более предметно планировать работу агентств Московской области и каждого агента, определять стратегии развития агентств.

4.2 Люди

Четыре условия, необходимых для изменения мировоззрения сотрудников (агентов).

1. Сотрудники соглашаются изменить свое отношение к работе, только если понимают и принимают цель преобразований.

2. Весь корпоративный контекст, например система поощрений и вознаграждений, должен соответствовать новым поведенческим установкам, на которые вы ориентируете сотрудников/агентов.

3. Они должны уметь выполнять то, что от них требуется в условиях преобразований.

4. Уважаемые ими люди (Неформальные лидеры) должны во всем показывать им пример.

Каждое из этих условий реализуется независимо от остальных, а все вместе они помогают изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании.

В 1957 г. социальный психолог Стэндфордского университета Леон Фестинджер опубликовал работу, в которой излагал свою теорию когнитивного диссонанса.

Когнитивный диссонанс - это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями; хрестоматийный пример - неверующий священник. Фестинджер обнаружил у участников своих экспериментов глубинную потребность избавиться от когнитивного диссонанса, изменив либо свои убеждения. Либо свои действия. Подробнее Приложение № 14 к диплому.

Эксперты считают, что ошибка многих программ преобразований заключается в следующем: они просто требуют, чтобы сотрудники изменили свое поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку (агенту или менеджеру) «спроецировать» общекорпоративные инструкции на узкую зону свей личной ответственности. Например, компания может провозгласить приоритет интересов клиента - страхователя, но если прежде особого внимания им не уделялось, то агент не будет знать, что означает принцип «интересы клиента превыше всего», как им теперь действовать и какого результата от них ждут.

Как же научить взрослых людей всему тому, что потребуется им для перехода на новые поведенческие схемы?

Во - первых, для этого нужно время. Лучше всего разбить процесс обучения на несколько этапов, при этом между этапами должно оставаться время для того, чтобы люди успели осмыслить услышанное, поэкспериментировать. А затем начать применять новые знания. Широкомасштабные преобразования можно осуществлять только поэтапно.

Во - вторых, как показывают специалисты по организационной психологии, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях. Это объясняется тем, что за изучение и преподавание у нас отвечают разные отделы мозга. Именно к внедрению такой практики работы менеджеров и других руководителей с агентами, нужно стремиться.

Сотрудники любой организации стараются следовать примеру тех, кто обладает авторитетом. При этом даже в одном филиале или агентстве люди, занимающие разные должности на разных уровнях, будут выбирать себе разных людей для подражания. Поэтому для последовательного перехода на новые поведенческие схемы во всей компании недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только руководители; на каждом уровне компании должны быть люди, которым подражают и действия которых не расходятся со словами.

Поведение сотрудников компании зависит не только от того, кто вдохновляет их личным примером, но и от того, к какой группе человек себя относит. То есть пример отдельного сотрудника должен подкрепляться поведением всей группы, в которую он входит, - только тогда личный пример окажет глубокое влияние на работу других людей (об этом многое могли бы рассказать подростки).

При разработке проекта по внедрению новых инструментов управления продажами розничной сети, руководствовались - именно этими предпосылками.

5. План необходимых мероприятий

5.1 Задачи, ключевые мероприятия и планируемый результат проводимых мероприятий

«Аттестация страховых агентов» - в качестве пилотного проекта была проведена по итогам 2009 года в феврале 2010 года в 10 агентствах Московской области: в городах Голицыно, Волоколамск, Можайск, Руза, Дмитров, Талдом, Красногорск, Клин, п.г.т. Шаховская, п.г.т. Лотошино. Агентства расположены на западе и севере Московской области. Агентства разные по: объему сборов, составу агентов и «страховому портфелю». Результат пилота: высокие показатели по выполнению плана продаж в целом агентствами и Агентским каналом в частности, увеличение вовлеченности в продажи продуктов по КВАРТИРЕ, КАСКО и ЖИЗНИ. Учитывая положительный опыт, в 2011 году было принято решение провести АСА во всех агентствах Московской области.

План ключевых мероприятий по проекту.

п./п.	Ключевое мероприятие проекта	Сроки	Ответственный	Планируемый результат
1.	Создание рабочей группы по проекту.	01.12.10 г.	Акиньшина И.А.	Успешное реализация проекта, достижение бизнес - целей.
2.	Анализ работы опытных агентов в Московской обл. и разработка на основе анализа - критериев оценки работы агентов по показателям эффективности.	15.12.10 - 15.01.11	Акиньшина И.А. и руководители региональных продаж	Получение инструмента для анализа работы опытных агентов, отвечающая критериям SMARTER
3.	Анализ территории. «Инвентаризация страховых полей» и составление «Карт участков».	01.12.10 - 15.02.11	Бондаренко Е.Г. Руководитель Департамента МВС, руководитель агентств МО и МАГи.	1. Анализ охвата полей. 2. выявление участков с малым охватом. 3. Перераспределение участков. 4. Выделение участков для работы новичков.5.Выполнение плана по «Железному потоку». 6. Поиск неучтенных СНТ. 7. Выполнение плана продаж по ИФЛ.
4.	Подготовка к проведению «Аттестации страховых агентов»: инструктаж, предоставление рабочих материалов, мастер- классы.	15.01.11 - 01.02.11	Акиньшина И.А.	Успешное проведение АСА, получение инструмента для анализа работы агентов и агентств.
5.	1 Этап проведения АСА - составление агентствами «Рабочих таблиц»	25.01.11 - 14.02.11	Руководители, МАГи и руководители региональных продаж.	Данные для анализа работы агента за прошедший год и выявление «Зон развития» для работы в текущем году.
6.	2 Этап проведения АСА - очные собеседования с рентабельными агентами. 45 агентств.	14.02.11 - 31.03.11	Комиссия: руководитель региональных продаж, руководитель агентства. Заместитель руководителя, МАГ и представитель ЦО.	Анализ работы агента за год («плюсы» и «минусы»), выявление совместно с агентом «Зон развития» на текущий год, постановка задач перед агентом, обратная связь от агента о работе подразделения. Выполнение агентом плана продаж и вовлеченность агента в продажи рентабельных видов.
7.	3 Этап АСА - составление МАГом с агентом «Индивидуального плана развития агента» или «Желаемой Модели Поведения» агента.	14.02.11 - 10.04.11	Руководители агентств, МАГи. РРП.	Инструмент контроля и мотивации агентов.
8.	Анализ результатов АСА по «Рабочим таблицам». Выдача агентам успешно прошедшим АСА «Сертификатов».	15.04.11- 31.05.11	Акиньшина И.А.	Выполнение агентом плана продаж и вовлеченность агента в продажи рентабельных видов.
9.	Начало процесса передачи «полей».	01.04.11	Руководители агентств, ДМВС и РРП	Выполнение плана продаж по ИФЛ. Выполнение плана по набору «Железный поток».

В мероприятие на стадии внедрения в 2011 году планировалось вовлечь агентства Московской области в количестве 55 шт. После анализа и получения бизнес - результатов проекта возможно внедрение во всех Филиалах РГС. Аттестация страховых агентов (АСА) имеет смысл, проводить в первом квартале года (февраль - март), после получения окончательных итогов года (в проекте по итогам 2010 года).

В АСА принимают участие - Агенты со 2 по 4 категорию (рентабельные), проработавшие в РГС не менее года.

Планировалось, что в 2011 году аттестованные агенты будут иметь дополнительные бонусы, такие как:

· Возможность получить «5 категорию» - войти в «КЛУБ ЗВЕЗД РГС»;

· Возможность получить дополнительное обучение или участвовать в тренингах, организованных в ЦО, для ограниченного количества желающих;

· Возможность получить рабочее место в агентстве или эл. ящик на компьютере МАГа;

· Из агентов прошедших АСА будет создаваться «Фокус группа» по работе с юридическими лицами и ВИП клиентами - Спецпредставители;

· Агентов, прошедших АСА и имеющих 4-5 категорию, возможно, перевести на «САМОКОНТРОЛЬ», с увеличением КВ, что позволит разгрузить МАГов для работы с новичками.

Агентам не прошедшим АСА, по ходатайству руководителя агентства или руководителя комиссии проводившей АСА, возможно понижение категории на 1-2 квартала до повторной Аттестации.

В комиссию по АСА планируется включать: Руководителя региональных продаж (председатель), Руководитель агентства. Зам. Руководителя агентства, МАГи и представители ЦО филиала от Департаментов (Развития розничных продаж, Автострахования, Массовых видов страхования) или Каналов продаж (корпоратив и партнеры).

После проведения АСА у МАГов остается:

1. «Индивидуальный план развития агента» на каждого агента группы (проходившего АСА) со сроками и критериями выполнения (Приложение № 5 к диплому) или «Желаемая Модель Поведения» агента, написанная по результатам Коучинг - анализа.

2. «Таблицы критериев оценки агента по показателям эффективности» агентства в городе ___________» (Приложение №3).

3. Руководитель агентств Ежемесячно контролирует работу МАГа по планам развития агентов.

4. Руководители региональных продаж проводят заслушивание МАГов на ежеквартальной основе, для коррекции работы МАГа с агентами.

5. Промежуточные результаты Проекта - рассчитываются по итогам 1 полугодия и итогам года.

5.2 Этапы. Последовательность и сроки проводимых мероприятий.

1 этап подготовительный - с 01.12.2010 г. по 31.01.2011 г. - разработка «Таблицы критериев оценки агента по показателям эффективности»; сбор информации об агентах участвующих в АСА, составление «Рабочих таблиц»; инвентаризация страховых полей в агентствах и их охвата; согласование в ХК возможности корректировки Мотивации агентов с учетом результатов АСА.

2 этап - с 01.02.2011 г. по 11.02.2011 г. - проведение инструктирующих тренингов для Магов и руководителей ОСП, по проведению Аттестации; рассылка пошаговой «Инструкции по проведению АСА» и «Памятки по АСА»; составление и рассылка графика проведения мероприятия; утверждение составов комиссий.

3 этап - с 14.02.2011 г. по 31.03.2011 г. -

проведение «Аттестации страховых агентов».

4 этап - с 04.04.2011 г. по 30.06.2011 г. - подведение результатов АСА, анализ полученных данных; вручение «Сертификатов» агентам, прошедшим АСА; контроль за работой Магов с «Индивидуальными планами развития агентов». Подведение предварительных результатов Проекта по итогам 1 полугодия.

5.3 Участники проводимых мероприятий

Список заинтересованных сторон - Департамент розничного страхования (Дирекция агентских продаж, Дирекция развития региональных продаж), Департамент Автострахования, Департамент Массовых видов страхования, Департамент по работе с персоналом, Руководитель ТП МО.

Руководитель проекта - Гусятникова Светлана Николаевна - Заместитель директора филиала по розничному страхованию.

Проектная команда (рабочая группа) - Акиньшина И.А.(Директор управления развития региональных продаж), 6 руководителей региональных продаж, Тарантин Д. Б. - ДРП, Бондаренко Е.Г. - ДМВС, Захаров Д. - ДАП

6. Отчет о внедрении.

6.1 Краткое описание проведенных мероприятий

6.1.1 Анализ эффективности и производительности страховых агентов/консультантов за определенный период (2010 год)

АСА проводилась в два этапа: заочно по «Таблице критериев показателей эффективности» и в форме очного собеседования агента с членами комиссии. Второй этап проходит непосредственно в агентстве, за один день аттестацию проходит от 15 до 20 агентов. График проведения второго этапа АСА составляло УРРП (Управление развития розничных продаж), график по агентам составлял руководитель агентства совместно с МАГом. В АСА принимали участие - Агенты со 2 по 4 категорию (рентабельные), проработавшие в РГС не менее года.

Для оценки эффективности и производительности страховых агентов/консультантов была составлена «Рабочая таблица критериев показателей эффективности» в каждом агентстве принявшем участие в АСА. По каждому критерию выставлялись баллы от 0 до 10.

Показатели высчитывались, согласно сложившейся ситуации в Московском филиале. Приложение № 2 к дипломному проекту.

6.1.2 Оценка уровня готовности агентов к выполнению задач поставленных перед агентством и филиалом в Москве и МО

Данную задачу решает Второй этап проведения АСА - очное собеседование с агентами, так как, каждый менеджер заинтересован в том, чтобы агент достигал определенных бизнес - результатов. Менеджер может влиять на результаты агента только опосредованно через поведение. Поведение агента определяется комплексом факторов, среди которых его мотивация, степень его информированности, уровень развития его навыков, и т.п. Для менеджера эти факторы являются инструментами воздействия на поведение.

Одна из основных функций руководителя - побудить сотрудников к действиям (или продолжению действий) в нужном направлении. Одна из самых сложных задач в этом направлении - это мотивация подчиненных, мотивация традиционно рассматривают с двух точек зрения:

ПСИХОЛОГИЯ	МЕНЕДЖМЕНТ
Мотивация - это влечение и потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.	Мотивация - это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей компании.
Потребность является внутренней силой организма, побуждая его к разным формам деятельности. Потребность - движущая сила поведения, вплоть до преобразующей мир деятельности человека.
Стимул - средство непосредственного воздействия на личность работника с целью добиться от него нужного компании рабочего поведения.



Инструкции по определению уровня готовности агента.

· Ориентируйтесь на конкретную задачу.

· Фокусируйтесь на демонстрируемых навыках, а не на общих соображениях: « он должен справиться» или « он обычно справлялся».

· Спрашивайте себя: «делают ли они?», а не «способны ли они?».

· Отвечайте на глубинные потребности агента, а не на его поверхностные желания.

· Не путайте энтузиазм и способность.

· Остерегайтесь принять неуверенность за отсутствие мотивации.

· Помните: наличие знаний не гарантирует умения.

При работе с агентов менеджер или руководитель агентства должен учитывать уровень готовности агента по отношению к поставленной перед ним задаче. Кроме того, нужно отслеживать текущий уровень мотивации агента, это поможет менеджеру эффективно управлять поведением агента для выполнения поставленных перед ним компанией задач.

6.1.3 Теории по мотивации применимые в практике работы руководителя агентства и менеджера агентских продаж с опытными агентами

Мотивация всегда является более мощным двигателем качественной работы, чем стимулирование. В то же время, люди в своей работе руководствуются несколькими мотивами, один из которых может преобладать.

Многие ученые, например, Максвелл Молц, Уэйн Дайер, Глория Стейнен, Зиг Зиглар, Энтони Роббинс, признают, что нижеприведенные потребности в отдельности или в совокупности служат главными факторами мотивации, причем большинство из этих потребностей - скрытые.

Скрытые потребности человека,

1. Симпатия - потребность нравиться.

2. Принятие - стремление принадлежать.

3. Самооценка - обладание хорошим мнением о себе.

4. Признание - желание, чтобы другие тобой восхищались.

5. Совершенство - желание преуспеть, возможно, даже испытать триумф.

6. Жадность - желание обладать большим, чем просто равной частью, потакание своим прихотям.

7. Свобода - стремление к независимости и свободе.

8. Власть - стремление к доминированию, контролю и власти.

9. Уединенность - потребность в личном пространстве.

10. Безопасность - потребность в защите от угрозы.

Большинство людей сделают все возможное, чтобы их скрытые потребности продолжали удовлетворяться. К тому же (как показывают опыты Павлова), мы склонны повторять те действия, за которые получаем вознаграждения.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Ситуативные факторы - формирующие рабочую среду условия, то на что мы можем и должны влиять.

К ситуативным факторам можно отнести:

· Личность МАГа, руководителей агентства;

· Отношение, которое ощущает агент;

· Отношение в коллективе (психологический климат);

· Корпоративные требования и групповые планы;

· Условия работы;

· Эмоциональное состояние, настроение;

· Физическое состояние (например, болезни, недомогание).

В применении к ситуации в агентствах, можно сказать что - при помощи высоких КВ, системы категоризации и квартальных премий, руководство компании удовлетворяет физиологические потребности и потребности в безопасности у агентов 3-4 категории (опытных агентов). В этот момент на поведение агента начинают влиять социальные потребности. Это потребности в признании другими людьми, в принадлежности к группе, в дружеских отношениях и привязанностях - то есть, работают Ситуативные факторы.

В очном собеседовании в процессе АСА и при составлении ЖМП (Желаемой Модели Поведения) есть возможность воздействовать на потребность в безопасности (плохо работающий агент может потерять часть участка или быть уволен), а так же, что важно, можно воздействовать на эго - потребности. Подробно о теориях мотивации, на которые опирались в проекте и которые должны использовать Маги и руководители агентств, в Приложении №7 к диплому.

6.1.4 Анализ охвата по полям (ИФЛ) и выявление неблагополучных районов с малым охватом

При индивидуальной работе с агентом становиться понятным, что для подавляющего большинства агентов (особенно старшего поколения) крайне важным является закрепление за ним индивидуального участка для работы.

Для того чтобы осуществлять планирование работы агентств и эффективно распределять деятельность агентов, направленную на увеличение продаж, необходимо сформировать карты участков.

Карта участка - это база данных. Определяющая месторасположение объектов страхования и позволяющая осуществлять планирование и координацию работы агента по поиску потенциальных клиентов и установлению результативных контактов ведущих к продаже страховых продуктов.

Под руководством, Руководителя Департамента Массовых Видов страхования филиала по Москве и Московской области Бондаренко Е.Г. , во всех агентствах Московской области с 03 декабря 2010 года по 15 февраля 2011 года была проведена инвентаризация (оценка) полей агентских участков.

Руководители агентств в срок до 15.01.11 года организовали, проведение МАГами инвентаризации полей с использованием следующих критериев:

1. Выполнение агентом нормативов по страхованию имущества физических лиц в течение года:

· выполнение плана - 100%;

· охват поля - не ниже 25%;

· количество хозяйств на участке - не более 1200 шт.;

· уровень пролонгации - не менее 85%;

· рост средней премии на договор - не менее 20%;

· выполнение норматива по новым договорам - согласно категории агента.

2. Потенциал участка, обслуживаемого агентом, и суммы сборов;

3. Возрастного ценза агента и в связи с этим невыполнения плановых показателей, либо слабого развития участка, а именно: отсутствия новых договоров, увеличения страховых сумм;

4. Наличия крупных участков, с недостаточными сборами (в т.ч., если после увольнения агента его база была передана другому действующему агенту);

5. Наличия участков, на которых не было агентов и о существовании которых не было известно;

6. Наличия участков, в которых активно развивается дачный сектор, коттеджное строительство. На таких участках должны работать активные. Обученные агенты, а в случае большого объема работы, агентов должно быть несколько.

МАГи по итогам проведенного анализа до 01.02.11 года:

o Сформировали папки страховых полей, состоящие из документов в соответствии с Приложениями № 9, к диплому.

o Подготовили предложения для руководителя агентства о сохранении/перераспределении участков, передаче баз договоров на обслуживание другим агентам, сформировали заявку о создании новых агентских участков и потребности в наборе страховых агентов и консультантов на данные участки;

o В случае увольнения агента или другой необходимости, МАГи подготовили базы (по ф.191) для передачи с 01.04.11 года. База договоров, переданная новому агенту, учитывается при планировании продаж в 2011 году (база возобновления корректируется на сумму передачи).

Руководители агентств, учитывая данные по инвентаризации полей и результаты «Аттестации страховых агентов» в срок до 01 апреля 2011 года издают приказ о закреплении полей и при необходимости передаче базы договоров и участков, согласно Приложениям № 10, 11 к диплому.

Контроль за проведением мероприятия был осуществлен силами сотрудников Департамента Массовых видов страхования и Руководителями региональных продаж.

Необходимые мероприятия по контролю за эффективностью работы агентов на закрепленных участках:

1. МАГи с новичками - агентами осуществляют регулярные полевые выходы на созданных участках. Выходы должны производиться часто и до тех пор, пока агент самостоятельно не сможет: выписывать полис, производить расчет, общаться со страхователем по пролонгации, заключать новые договоры.

2. МАГи с опытными агентами, на созданных участках ежедневно в 9.00 по телефону обсуждают задачи агента на предстоящий рабочий день, в 18.00 по телефону подводят итоги работы агента.

3. Постоянно контролировать выполнение агентами нормативов, перечисленных выше.

4. По истечении 3 месяцев работы агента на новом участке МАГ анализирует результаты его работы и в случае регулярного невыполнения нормативов, отсутствия новых договоров, снижения уровня пролонгации и т.д. готовит предложения руководителю агентства о замене агента на данном участке.

5. С 01.05.11 по 30.10.11 года меняется график работы МАГов, в случае необходимости руководителей агентств и руководителей региональных продаж. Суббота становиться рабочим днем, для осуществления «полевых десантов» и «проверок работы МАГов и агентов в поле».

6.1.5 Разработка «Индивидуального плана развития агента на год», выявление «Зон развития агента»

Большое значение для разработки «Индивидуального плана развития агента» и определения «Зон развития», имеет правильно проведенное очное собеседование во время «Аттестации страховых агентов».

«Зоны развития» - определение сферы деятельности, в которых требуется дополнительная отработка навыков, расширение знаний. Проведение необходимого курса обучения, направленных на повышение эффективности.

Работа с опытными агентами требует дополнительной мотивации, необходимости развивать у агента стремление к новым знаниям. В конце концов, именно от опыта и профессионализма агента зависит уровень его заработка, а от умения менеджера - достижение через работу с агентом корпоративных целей компании. На этом этапе нужно применять «Элементы развивающего руководства».

Развивающее руководство состоит из шести элементов:

1) Определение Желаемой Модели Поведения. Формирование Модели Поведения агента, которая должна привести к достижению поставленных целей.

2) Обучение агента Желаемой Модели Поведения. Наделение агента навыками, необходимыми для реализации Желаемой Модели Поведения.

3) Определение отклонения реального поведения агента от желаемого. Наблюдение за поведением сотрудника и выявление действий, которые должны быть изменены.

4) Нейтральная обратная связь. Сообщение агенту о недостаточной эффективности его действий.

5) Коучинг - анализ. Анализ причин недостаточной эффективности действий агента.

6) Коучинг - дискуссия. Беседа с сотрудником с целью побудить его изменить свое поведение.

Для того чтобы целенаправленно воздействовать на поведение агента, менеджер должен представлять себе, каким это поведение должно быть, то есть определить Желаемую Модель Поведения своего агента.

Желаемая Модель Поведения (ЖМП) - это описание действий, которые, по мнению менеджера, нужно совершать агенту для того, чтобы достичь желаемых результатов наиболее эффективным путем.

Первым шагом на пути создания ЖМП должна стать формализация желаемых результатов, по SMARTER.

S - Конкретная M - Измеримая A - Достижимая

R - Относящаяся к делу T - Ограниченная во времени

Е - Вдохновляющая R - записанная

Модель ЖМП можно создать следующими способами:

· Через описание бизнес - процесса. Описывается бизнес - процесс, в который вовлечен агент, затем указывают действия, которые он должен совершить для реализации этого процесса.

...