· С помощью метода критических инцидентов. МАГ вспоминает все случаи за последнее время (месяц, несколько месяцев, год), когда агент действовал особенно эффективно/неэффективно. Из этого описания необходимо выделить набор верных, т.е. желательных, и неверных действий, которых агенту необходимо избегать.

· С помощью метода репертуарных решеток. МАГ выделяет качества и компетенции агента, необходимые для того, чтобы он успешно справлялся с поставленными задачами. Затем менеджер отвечает на вопрос, какие действия должен совершать агент, обладающий всеми этими компетенциями. Требования к формулировке Модели Желаемого Поведения аналогичны требованиям к формулировке цели (SMARTER).

Требования к формулировке цели	Требования к формулировке Желаемой Модели Поведения
S	Конкретная	Абсолютно понятно, что необходимо делать.
M	Измеримая	Выполнение/невыполнение модели наблюдаемо.
A	Достижимая	Механизм реализации модели понятен и исполним.
R	Относящаяся к делу	Есть ощущение, что реализация модели на практике приведет к достижению поставленной цели.
T	Ограниченная во времени	Модель описывает не только "что", но и "когда".
E	Вдохновляющая	Реализация модели соответствует потребностям агента.
R	Записанная	Модель должна быть описана, а не просто озвучена.

Для большинства агентов достаточно будет прописать МАГу совместно с агентом «Индивидуального плана развития агента» с выделением «Зон развития». Образец в Приложение №5, к диплому.

В сложных случаях МАГу или руководителю агентства необходимо для агента прописать ЖМП (Желаемую Модель Поведения) агента.

«Коучинг - Анализ».

Есть всего 16 причин, почему сотрудник или агент не делает того, что должны делать?

1. Они не знают, что делать.

2. Они не знают, как это делать.

3. Они не знают, зачем это делать.

4. Они думают, что уже делают.

5. Есть препятствия вне их контроля.

6. Они думают, что это не будет работать.

7. Они думают, что их способ лучше.

8. Они думают, что есть другие приоритеты.

9. Нет позитивных последствий правильного исполнения.

10. Есть негативные последствия правильного исполнения.

11. Есть позитивные последствия неправильного исполнения.

12. Нет негативных последствий неправильного исполнения.

13. Личные ограничения (неспособность).

14. Личные проблемы.

15. Страх (ожидание негативных последствий).

16. Задачу объективно невозможно выполнить.

«Коучинг - анализ» - самостоятельная работа руководителя (МАГа) по анализу причин, вызывающих нежелательное поведение агента. При помощи «Коучинг - анализа» делаем предположения о причинах не выполнения той или иной задачи, при помощи «Наводящих вопросов» подводим агента к решению проблемы.

Идеально если агент сам предлагает варианты решения проблемы.

Блок - Схема «Коучинг - Анализа».

Для анализа возможных причин нежелательного поведения агента руководителю или МАГу следует воспользоваться следующим алгоритмом:



Процесс «Коучинг - Дискуссии».

В результате проведенного «коучинг - анализа» менеджер может прийти к выводу, что поведение агента, которое менеджер рассматривает как нежелательное, сам агент так не оценивает.

Может быть, несколько причин такой неверной оценки агента своего поведения:

· Агент не видит явных негативных последствий своих действий;

· Агент видит негативные последствия своих действий, но не осознает их влияния на себя лично.

Во всех этих случаях агент не считает важным действовать так, как менеджер считает правильным. То есть он делает выбор в пользу такого поведения, которое его менеджер оценивает как нежелательное и хотел бы устранить.

В этом случае менеджеру необходимо провести «коучинг - дискуссию» со своим агентом для изменения его выбора.

Процесс «Коучинг - дискуссии» состоит из шести шагов:

ШАГ 1. Составьте план коучинг - дискуссии.

ШАГ 2. Добейтесь признания существования проблемы.

ШАГ 3. Проведите совместное обсуждение вариантов решения проблемы.

ШАГ 4. Договоритесь о действиях, направленных на решение проблемы.

ШАГ 5. Действия - в - развитие: проследите за выполнением, оцените результат.

ШАГ 6. Поддержите любые достижения, как только они возникнут.

Данные инструменты помогают менеджеру влиять на поведение агента и корректировать его в сторону - желаемого поведения.

6. Отклонения от плана проекта

Существенных отклонений от плана в проекте удалось избежать.

В ходе проекта было три изменения:

· по срокам - смещение на 2 недели завершения 2 этапа АСА, из-за начала запуска обучения агентств по продажам НПФ;

· инструктирование до АСА существенно сократилось по объему из-за перезагрузки тренеров и легло на руководителей региональных продаж;

· первоначально планировалось, что в АСА примут участие все 55 агентств Московской области, но приняло участие только 45 агентств (основная причина, новый руководитель агентства).

7.Анализ итогов внедрения проекта.

7.1 Текущее состояние. Итоги проекта

Для того чтобы продвигаться вперед, руководитель должен уметь анализировать свою деятельность как по ключевым параметрам, напрямую влияющим на эффективность, так и по частным, влияющим на эффективность, так и по частным, влияющим косвенно. Частота анализа своих действий зависит от управленческой ситуации, но общая тенденция такова: чем более нестабильна ситуация (большие задачи, глубокие изменения, и т.д.) - тем чаще необходим анализ: как с «высоты птичьего полета», так и «изнутри» - конкретных действий и их последствий.

С 14 февраля по 14 апреля 2011 года в Московской области успешно прошла «Аттестация страховых агентов». В АСА приняло участие 45 агентов Московской области. Анализировалась работа 1516 рентабельных агентов со 2 по 4 категорию, проработавших в РГС не менее 1 года. По анализу «критериев эффективности» 70 и более баллов получили 48% агентов (721 человек). АСА позволяет анализировать любого опытного агента исходя из критериев эффективности. Совместно с агентом на основе достигнутого, можно планировать «Зоны развития» агента на текущий момент и на будущее. Руководители и МАГи получили новые инструменты для работы с мотивацией агентов, основным внутренним ресурсом.

Основные результаты проекта.

1. Произведен анализ работы опытных агентов в Московской области за 2010 год, сделаны выводы и приняты управленческие решения по работе с агентствами:

· 48% (721 агент) успешно прошли АСА, то есть набрали 70 и выше баллов по АСА, что говорит о том, что почти половина опытных агентов в МО эффективны, но у нас есть большой потенциал к росту эффективности у оставшихся 52% агентов;

· 24% агентов имели в портфеле договора по страхованию ЖИЗНИ, то есть каждый 4 агент имеет опыт продаж по ЖИЗНИ и наша задача довести этот показатель до показателя «каждый 2 агент» с помощью новых инструментов мотивации;

· 5% опытных агентов (со 2 по 4 категорию) являются узкоспециализированными агентами, то есть продают 1-2 вида, в основном ОСАГО или СТРОЕНИЯ, нужно привлекать агентов к продаже других видов;

· 48% опытных агентов имеют средние показатели универсальности, 3-4 вида страхования, высокие показатели, но есть резерв роста;

· 47% опытных агентов имеют высокую степень универсальности, 5-6 основных видов включая ЖИЗНЬ и Юр. лиц, кандидаты в «КЛУБ звезд РГС»;

· 32% опытных агентов выполнили план продаж за 2010 год на 100%, не достаточно для стабильного выполнения планового задания филиала, нужно стремиться к показателю 2/3 агентов;

· 24% опытных агента в 2010 году имели сборы страховых премий менее 80 тыс. рублей в месяц, и только 18% опытных агента в 2010 году имели сборы страховых премий более 250 тыс. рублей в месяц, зона роста для работы менеджеров;

· Почти каждый 2 агент (40%) имеет одну или менее одной «Кросс - продажи» в месяц, и только 1 из 7 опытных агентов - имеет одну и более «Кросс - продажу» в неделю. Зона развития для всех агентств Московской области, нужны обучающие тренинги для МАГов и агентов;

· 2/3 опытных агентов имеют охват страхового поля на закрепленных за ним участках не более 30% - нужен постоянный мониторинг охвата полей со стороны ДМВС и активная работа по увеличению охвата.

Анализ работы агентов можно и нужно активно использовать при разработке тактических схем по выполнению плановых заданий в агентствах. С его помощью проще принимать управленческие решения по выбору той или иной стратегии развития агентства. Хорошо видны «Зоны роста» каждого агента и агентства в целом. Понятно, на что должно быть нацелено обучение в филиале.

2. Наряду с другими важными мероприятиями, проект способствовал выполнению плана продаж 1 квартала 2011 года в розничном канале филиала в Москве и МО на 100 %, а так же и в Агентском канале, что являлось желаемым результатом проекта.

3.Проект помог увеличению количества агентов продающих страхование КВАРТИР, увеличение составило от 30% до 60% (в марте до 80%).

	Январь 2011	Февраль 2011	Март 2011	Апрель 2011	Май 2011	Июнь 2011	Июль 2011
Количество вовлеченных агентов 2-4 кат. в продажи КВАРТИРЫ	975	1190	1608	1018
Количество вовлеченных агентов 1 кат. в продажи КВАРТИРЫ	42	69	136	51
Количество вовлеченных Стажеров в продажи КВАРТИРЫ	35	57	108	71
ИТОГО	1052	1316	1852	1018

4. Количество агентов вовлеченных в продажи страхования ЖИЗНИ выросло в 2 раза, благодаря активной работе розничного канала, а так же. «Аттестация страховых агентов» во многом способствовала этому.

2010 год - факт (месяцы)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Кол-во вовл. агентов в продажи ЖИЗНИ	68	78	98	124	115	225	84	65	164	66	116	182
% от общего к-ва кат. аг-ов	1,74	2	2,51	2,92	2,71	5,31	1,98	1,53	3,86	1,49	2,61	4,1
% от общего к-ва аг-ов 2,3,4 кат.	2,96	3,4	4,27	5,33	4,94	9,67	3,39	2,62	6,62	2,58	4,53	7,11
2011 год - месяцы
Кол-во вовл. агентов в продажи ЖИЗНИ	77	190	365	172

Вовлеченность агентов в продажи страхования ЖИЗНИ.

Сравнительный график по агентствам, проводившим АСА в 2010 г. и 2011 году, по количеству агентов продающих страхование ЖИЗНИ,

Руководители Агентств и руководство филиала получили инструмент анализа деятельности агентств и каждого рентабельного агента индивидуально, по «Критериям эффективности».

п/п	ФИО агента/категория	Сумма сборов 2009г в тыс. руб.	Количество баллов от 1 до 10	Выполнение плана 2009г.в %(общее/ИФЛ)	Количество баллов от 1 до 10	Рост к 2008г. тыс. руб.	Количество баллов от 1 до 10	Новые договора новым клиентам в шт.	Количество баллов от 1 до 10	% пролонгации в 2009/2010 г.	Количество баллов от 1 до 10	Количество новых договоров старым клиентам в шт.	Количество баллов от 1 до 10	% охвата поля агента	Количество баллов от 1 до 10	% недострахования	Количество баллов от 1 до 10	Универсальность	Количество баллов от 1 до 10
2010	Корнева Людмила Ивановна / 4кат.53 года, работает с 2002 г., под Звенигородом и Голицыно	2105	9	80/ 87	4	0	0	35	9	85	8	25	9	60	9	70	8	5	9
	2011 год	4010	10	99/ 102	9	27	9	43	10	98	10	102	10	60	7	90	10	6	10
2010	Галкина Светлана Сергеевна / 4кат.66 лет, работает с 1984 г.	930	6	89/ 104	6	50	6	13	7	90	9	12	8	80	10	70	8	5	9
	2011 год	1754	8	95/ 99	9	170	7	32	9	98	10	63	8	70	9	60	6	5	9
2010	Гординская Наталья Федоровна/ 4кат.48 лет, работает с 2004 г., Звенигород, совместитель	1883	8	91/ 94	8	152	7	24	8	88	8	14	8	60	9	80	9	5	9
2011 год	2395	9	90/ 99	8	173	7	18	7	95	9	37	8	70	9	80	9	5	9

Если проанализировать работу случайно выбранных трех агентов 4 категории, из агентств участвующих в АСА второй год, то видно, что: все агенты повысили показатели своей работы; агенты Гординская и Корнева в 2009 году не имели продаж по Жизни, а в 2010 году договора есть, причем Гординская продала 6 договоров; у всех агентов положительная динамика по сборам, новым договорам, пролонгации и охвату поля; явный прогресс по кросс - продажам; при этом у Галкиной отрицательная динамика по охвату поля и недострахованию.

6. Руководители Агентств и менеджеры агентских групп получили новые инструменты мотивации агентов «Индивидуальный план развития агента» (ИПРА), «Желаемую Модель Поведение» (ЖМП), Коучинг - Анализ, Коучинг - дискуссию и т.д.

7. Аттестация агентов показала настоятельную необходимость внедрения в работу руководителей агентств и МАГов - элементов ситуационного управления и развивающего управления персоналом.

8. Обновленные данные по «Картам полей» позволяют более эффективно использовать ресурсы страховых полей и за счет выделения новичкам участков, выполнить план по набору агентов «Железный поток».

7.2 Что не получилось. План действий на будущее

В целом проект можно назвать успешным: бизнес - задачи выполнены, сделаны шаги к достижению предназначения проекта и опробованы на практике инструменты по управлению и мотивации опытными агентами, разработанные в ходе проекта, которые будут помогать выполнять плановые задания агентствам. Разработаны и внедряются методические материалы по работе с мотивацией опытных агентов.

Тем не менее, результаты проекта это скорее «подготовительные работы» для успешного прохождения изменений в компании связанных с переходом РГС к модели «Финансового супермаркета». Рассматривая проект под этим углом, можно назвать следующие проблемы, которые проект ярко высветил:

· Большая «текучка кадров», по разным причинам (среди руководителей региональных продаж, руководителей линейных подразделений ЦО в филиале, руководителей агентств и МАГов). Это не позволяет компании эффективно вкладывать средства в обучающие программы для сотрудников и агентов. С новыми работниками, пришедшими в компанию и агентства приходиться не продолжать начатое движение, а начинать процесс с начала. Тратим большие средства, являясь «Кузницей кадров» для других компаний;

· Низкий уровень управленческих навыков связанных с мотивацией и развивающим управлением, как у руководителей агентств, так и менеджеров агентских групп. Слабые навыки само презентации и презентации работы агента, мешали качественному проведению очных собеседований с агентами и как следствие, бизнес цели могли быть достигнуты с лучшими показателями;

· Проект проходил одновременно с несколькими другими проектами в рознице филиала в Москве и Московской области (Аттестация МАГов и ведущих специалистов, обучение НПФ и т.д.) и носил характер «рекомендованного», а не «обязательного» к исполнению, что снизило эффект от внедрения.

В настоящее время в филиале ведется большая работа по обучению и переподготовки менеджерского корпуса: прошла Аттестация МАГов и МОПов, по итогам который разработаны индивидуальные программы обучения для каждого МАГа; проводятся «Круглые столы»; тренинги и семинары. Инструменты, разработанные в ходе проекта, помогут повысить эффективность работы Магов с опытными агентами.

Р. Декарт сказал, что «Теория без практики - мертва, практика без теории - слепа», поэтому, если данному проекту выделить ресурсы и связать итоги АСА с мотивацией МАГов и агентов, мы сделаем большой шаг к «Финансовому супермаркету», в котором высокоэффективные агенты будут продавать финансовые продукты любой сложности.

Литература

1. Источник: В. И. Герчиков. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.

2. MTI System, 2010 г. «Ситуационное и развивающее руководство.

3. «Психология управления преобразованиями» Эмили Лоусон, Колин Прайс, статья в «Вестнике Mc Kinsey».

4. Адизес И. 2Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» 2007 г.

5. Р. Джей, Р. Теплар «Энциклопедия менеджера: алгоритм эффективной работы». 2006 г. Иванова С.В. «Искусство подбора персонала» как оценить человека за час».

Приложение № 1

Шаблон «Рабочей таблицы показателей эффективности».

Приложение № 2

Таблица подсчета баллов по АСА.

Сумма сборов, тыс. рублей	Баллы	Выполнение плана года, %	Баллы	Прирост платежей, тыс. руб.	Баллы	Кол- во новых договоров, шт.	Баллы	% пролонгации договоров	Баллы
свыше 3000	10	свыше 100	10	свыше 500	10	свыше 40	10	свыше 97%	10
2001-2999	9	95-100	9	300-499	9	30-39	9	95-96	9
1500-2000	8	90-94	8	200-299	8	20-29	8	90-94	8
1001-1499	7	87-89	7	100-199	7	10- 19 дог.	7	87-89	7
800-1000	6	84-86	6	50-99	6	5 - 9 дог.	6	84-86	6
500-799	5	80-83	5	30-49	5	1 - 4 дог.	5	80-83	5
300-499	4	75-79	4	ниже	4	0	0	75-79	4
ниже	3	ниже	3					70-74	3
% недострахования по строениям	Баллы	Охват поля, %	Баллы	Универсальность, кол-во видов, по которым есть дог.	Баллы	Кроссы. Кол-во дог.	Баллы
свыше 85	10	свыше 75	10	6	10	свыше 100	10
75-84	9	70-74	9	5	9	80-99	9
70-74	8	65-69	8	4	8	50-79	8
65-69	7	60-64	7	3	7	30-49	7
60-64	6	55-59	6	2	6	20-29	6
55-59	5	50-54	5	1	5	15-19	5
50-54	4	45-59	4			5 - 14 дог.	4
ниже 50	3	ниже 45%	3			менее 5	3

Приложение № 3

«Рабочие таблицы показателей эффективности» 45 агентств МО

 Приложение № 4

ПАМЯТКА к «Аттестации Страховых Агентов».

В помощь Руководителю агентства и Менеджеру агентской группы при проведении «Аттестации страховых агентов».

Коллеги АСА проводиться в два этапа:

Ш В заочной форме - заполнение «Таблицы критериев показателей эффективности»;

Ш В форме очного собеседования агента с членами комиссии.

Рабочие моменты:

Ш График заслушивание агентов должен быть составлен заранее и доведен до них, чтобы у них было четкое понимание, во сколько их пригласят и когда они будут свободны;

Ш На одного агента 15-20 минут, если остались не выясненные важные обстоятельства, лучше назначить дополнительную встречу агента с МАГом или руководителем агентства в другое время;

Ш В графике лучше указать, сколько человек будет заслушано до обеда и сколько агентом, могут придти после обеда;

Ш Если агентство имеет большое количество агентов 2-4 категории, которых планируют заслушать, то Аттестацию лучше разбить на 2 дня;

Ш Агентов, у которых балл по «Таблице» равен 70 и более баллов, на второй этап можно не приглашать, это решение должен принять Руководитель агентства;

Ш На заслушивание по каждому агенту должны быть предоставлены документы по «Инвентаризации полей»;

Ш «Таблица» должна быть распечатана для каждого члена комиссии;

Ш МАГ представляет своего агента членам комиссии - основные достижения за 2010 год и чего не удалось достичь за год - 2-3 минуты;

Ш Ведет АСА руководитель агентства или руководитель региональных продаж, если в агентстве новый руководитель;

Ш В процессе собеседования происходит договоренность между МАГом и агентом, о дальнейших действиях агента по выполнению им поставленных компанией задач, эти договоренности заносят в «План индивидуального развития агента на 2011 год»;

Ш После АСА оформляется «Индивидуальный план развития агента на 2011 год», который подписывают - агент, МАГ и руководитель агентства.

Основные приемы и методы, используемые при проведении очного собеседования.

· ВОПРОСЫ. Проанализировав данные по агенту, приведенные в «Таблице» и документы на агента по «Инвентаризации полей», члены комиссии по очереди задают вопросы агенту, чтобы прояснить два основных момента:

1. Что позволило ему достигнуть высоких показателей? Или Что помешало работать эффективнее?

2. Что агент планирует делать в 2011 году, чтобы выполнять поставленные перед ним компанией задачи?

В Приложении №1 подробно описаны все виды вопросов, которыми должен пользоваться продавец или менеджер.

· НЕЙТРАЛЬНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Под обратной связью понимается оценка прошлых действий агента или сотрудника, которую менеджер производит в настоящем с целью сохранить или изменить поведение этого агента в будущем. Обратная связь, которую дает менеджер сотруднику в контексте изменения его нежелательного поведения, называется нейтральной.

Формула обратной связи:



На «ОС» не нужно останавливаться.

Позитивное изменение в поведении агента обязательно должно быть поддержано МАГом или руководителем. Такого рода поддержка улучшений оказывает существенный мотивационный эффект. Подкрепляя желательное поведение агента.

«Руководители слишком мало времени уделяют сильным сторонам, - они всегда выискивают промахи».

М.Б. О.Нил

Алгоритм проведения мотивирующей беседы:

п./п.	Этап беседы	Действия руководителя	Вопрос, на который отвечает сотрудник
1	Вступление. Определение цели беседы.	Объясняю смысл предстоящей беседы · Я пригласил Вас, чтобы… Выяснить/обсудить Прийти к решению	О чем разговор? Что необходимо изменить?
2	Диагностика ситуации	Задаю открытые вопросы · Как Вы оцениваете…? · Что мешает в данный момент? · Какие возможности, и какие опасности? · Что уже предпринималось для решения?	Что мешает изменениям?
3	Выход на решение	Совместно ищем решение и ресурсы · Какие решение видите Вы? · Есть ли другие возможности решения, и какие? · Какие ресурсы понадобятся?	Как достичь изменений? Смогу?
4	Проверка на «понято» и «принято»	Оцениваю понимание и принятие решения · С чего вы начнете? · Итак, каков Ваш план действий на ближайшее время? · Трудно ли будет придерживаться этого плана?	Сделаю?

· КОУЧИНГ - АНАЛИЗ.

Есть всего 16 причин, почему сотрудник или агент не делает того, что должны делать?

1.Они не знают, что делать.

2.Они не знают, как это делать.

3.Они не знают, зачем это делать.

4.Они думают, что уже делают.

5.Есть препятствия вне их контроля.

6.Они думают, что это не будет работать.

7.Они думают, что их способ лучше.

8.Они думают, что есть другие приоритеты.

9.Нет позитивных последствий правильного исполнения.

10.Есть негативные последствия правильного исполнения.

11.Есть позитивные последствия неправильного исполнения.

12.Нет негативных последствий неправильного исполнения.

13.Личные ограничения (неспособность).

14.Личные проблемы.

15.Страх (ожидание негативных последствий).

16.Задачу объективно невозможно выполнить.

Коучинг - анализ - самостоятельная работа руководителя (МАГА) по анализу причин, вызывающих нежелательное поведение сотрудника.

При помощи «Коучинг - анализа» делаем предположения о причинах не выполнения той или иной задачи, при помощи «Наводящих вопросов» подводим агента к решению проблемы.

Идеально если агент сам предлагает варианты решения проблемы.

Умеете ли вы задавать вопросы?

Не для того, чтобы лишь спросить, а чтобы получить исчерпывающий ответ. В бизнесе подобное умение котируется высоко, поскольку дает возможность вовремя задать нужный вопрос на переговорах, уточнить необходимую информацию. Важно уметь быстро и правильно задать вопрос клиенту, руководству, на совещании.

Ян Ваге писал: «Утверждение влечет за собой противоположное утверждение и, в последующем, спор. Вопрос влечет за собой ответ и, в последующем, сотрудничество».

Как задавать вопросы?

Зачем их задавать?

Как их лучше всего сформулировать?

Умение задавать вопросы можно назвать искусством, но лучше всего мастерством. Для искусства необходим талант, для мастерства нужен навык, который вырабатывается часами тренировок. И этим навыком может овладеть практически любой человек.

Рассмотрим различные виды вопросов и где такие вопросы можно применять:

Закрытые вопросы. Это вопросы такого типа, когда ваш собеседник на него может ответить только «ДА» или «НЕТ». Что, в свою очередь, создает некоторую закрытость.

НАПРИМЕР: «Вас устраивает количество проданных вами новых договоров в 2010 году?».

Такие вопросы не стоит задавать, если вы хотите продолжать беседу, т. к. они могут привести к окончанию беседы. Такие вопросы нужно задавать: если вы хотите получить исчерпывающий ответ; если вы разговариваете с неразговорчивым собеседником; если вы надеетесь, задав целую серию таких вопросов, все - таки собрать нужную информацию; если вы хотите быстро проверить, правильно ли вы поняли своего собеседника.

Как вариант, прием « 3 ДА»: три закрытых вопроса на которые ваш собеседник обязательно должен ответить «ДА».

Ответы «да» или «нет» не могут вас устроить, поскольку они не дают почти никакой информации. А лишь подтверждают ваши предположения. Эти вопросы чаще используют как вспомогательные. Использование закрытых вопросов повышает издержки на переговоры, увеличивает их время, снижая при этом шансы на успех.

Каждый раз, задавая закрытый вопрос, человек, уподобляется рыбаку с острогой, который бьет в воду, просто предполагая, что туда, куда он ударит, именно в этот момент и подплывет рыба. Но если вода мутная, шансов у такого рыболова практически нет, и ему придется менять профессию, чтобы не умереть с голоду. То же и с закрытыми вопросами. Менеджер, задавая их, проверяет свое предположение, а если оно неверно, возвращается к исходной точке.

Открытые вопросы. Это вопросы, которые позволяют завязать разговор, как бы «открыть» собеседника, побуждают его к беседе и предоставить определенные сведения.

НАПРИМЕР: «Что вы предпринимаете для увеличения страховых сумм при страховании строений?», «Как вы для себя решили вопрос сбалансированности вашего страхового портфеля?». Данные вопросы лучше всего применять: при начале разговора; для перехода к последующим этапам делового разговора; если у вас в планах - выяснить позицию собеседника; если вы хотите заставить собеседника подумать; если вы заинтересованы докопаться до причин отказов, сомнений и тревог собеседника. Здесь необходимо отметить, что с вопросами, которые начинаются со слов «ПОЧЕМУ» и «ПО КАКОЙ ПРИЧИНЕ» надо быть осторожными, поскольку в них содержится скрытый упрек, они часто вынуждают собеседника оправдываться. Такие вопросы лучше всего задавать при выяснении мотивов.

Открытые вопросы - это самый эффективный инструмент для выявления потребностей и проведения переговоров.

ПРИМЕР:

Закрытый вопрос: «Вам нравится наша компания?»

Открытый вопрос: «Что вы думаете о нашей компании?»

Естественно, в ответе на второй вопрос вы почерпнете массу информации, независимо от итогов переговоров. Задавая открытые вопросы, вы побуждаете клиента к диалогу, не даете ему закрыться, провоцируете его на выдачу интересной для вас информации.

Открытые вопросы начинаются со слов:

· ЧТО;

· КАКОЙ;

· КАК;

· НАСКОЛЬКО;

· ПОЧЕМУ,

Иногда роль открытых вопросов выполняют следующие фразы:

· Расскажите, пожалуйста, поподробнее…

· Я не совсем понял…

· Уточните, пожалуйста, детали…

· Имеете ли вы в виду…

Наводящие вопросы. Вопросы такого типа побуждают собеседника подтвердить сказанное вами, т.к. в них уже содержится определенное мнение. Задавая такие вопросы, вы как бы уже предлагаете собеседнику определенное мнение и оказываете влияние на ход разговора.

НАПРИМЕР: «Вы же, наверняка, заинтересованы в сохранении 4 категории в течение всех кварталов?». Наводящие вопросы надо задавать: при подведении итогов разговора, когда вы чувствуете, что собеседник дает утвердительный ответ; если вы хотите вынудить все время отвлекающегося собеседника вернуться к основной теме разговора; если вы имеете дело с нерешительным партнером. Постановка такого вопроса должна вызывать положительную реакцию, поэтому, задавая такой вопрос, лучше всего обращаться к собеседнику по имени.

Альтернативные вопросы. Такие вопросы позволяют сделать выбор из двух или более предложений. Еще альтернативные вопросы помогают принять решение, дают возможность не выделять тот или иной вариант.

НАПРИМЕР: «Вы выбираете прямые продажи через офис или прислать к вам агента?», « Иван Иванович вам удобней встретиться со мной в среду в 11-00 или в четверг после 18-00?» Необходимо задавать такие вопросы: при согласовании плана вашей деловой беседы или ее развития в дальнейшем; когда вы хотите предоставить вашему собеседнику выбор; при подведении промежуточных итогов; чтобы развеять опасения у неуверенного партнера; для того, чтобы побудить партнера к окончательному принятию решения.

Встречные вопросы. Если вам надо вновь взять инициативу в беседе в свои руки, то задавайте встречные вопросы.

НАПРИМЕР, вам задают вопрос, а вы вместо ответа спрашиваете: «Что вас при этом, особенно интересует?» Вы действительно хотите научиться продавать страхование «Жизни» или ищете причины как это не делать?»

Такие вопросы применяют: чтобы получить более подробную информацию; заставить вашего собеседника дать уточнение; выиграть время для размышления; вновь перехватить инициативу в разговоре; выяснить подоплеку вопроса; дать собеседнику время на размышление; выявить вероятные возражения и подчеркнуть новые соображения. Можно, задавая встречный вопрос, сначала повторить вопрос собеседника, чтобы подчеркнуть, что вы внимательно его слушаете.

Обходные вопросы. Если вы хотите достичь своей цели, действуя обходным путем, тогда обходные вопросы подойдут. Они носят дипломатический характер и требуют особой интуиции.

НАПРИМЕР: «Как вы думаете, если я постараюсь уложиться в пять минут, то успею донести до вас всю информацию, которую для вас приготовил?», «Как вы считаете, если изложенная мной информация будет вам полезна, могу я рассчитывать получить по окончанию нашей встречи от вас рекомендации, кому из знакомых я могу обратиться?»

Подобные вопросы задают, когда: хотят избежать отказа и отговорок со стороны вашего собеседника; добиться перенесения встречи; добиться предварительного согласия; постепенно привести партнера к желаемой цели; обратить внимание собеседника на суть проблемы; избежать какой- то конфронтации.

Контрольные вопросы. Это вопросы для проверки, слушает ли вас собеседник и правильно ли вас понимает.

НАПРИМЕР: «Вас интересует более подробная информация?»

Контрольные вопросы задают: в конце беседы, для того, чтобы подвести итоги, заручиться согласием вашего собеседника; узнать, правильно ли вы сами поняли своего делового партнера и правильно ли поняли вас.

Характерные вопросы. Это вопросы, которые различаются скорее по настроению. Характерные вопросы подразделяются на: нейтральные, благожелательные, агрессивные.

НАПРИМЕР: «Вы всегда так много успеваете сделать за такой короткий период времени?» Такие вопросы можно задавать в разных обстоятельствах.

Конечно, недостаточно просто задавать вопросы, чтобы стать успешным продавцом.

Вопросы должны быть спланированы и связаны между собой смыслом и целями. Каждый вопрос, который вы задаете своему собеседнику, должен иметь определенную цель и запланированный результат. Не для каждого вопроса результатом является продажа, но каждый вопрос должен к этой продаже вас продвигать.

Для этого необходимо планировать эти вопросы заранее.

 Приложение № 5.

Индивидуальный План развития агента на 2011 год.

Агентство в г. _____________

ФИО агента ________________________

ФИО МАГа ________________________

И.Н. Жук

Показатели активности / день недели	январь	февраль	март	1 квартал
дата	__ /__ /____	__ /__ /____	__ /__ /____	__ /__ /____
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
% выполнения плана по сборам
% пролонгации по ИФЛ
% пролонгации по АВТО
количество договоров по кросс - продажам
Универсальность: количество договоров по ЖИЗНИ
Универсальность: количество договоров по КВАРТИРЕ
Универсальность: количество договоров по КАСКО
% по недострахованию строений
количество договоров по НПФ

Приложение № 6.

СЕРТИФИКАТ

Настоящий сертификат подтверждает, что

Страховой агент

_____________________________________________________________

Агентства в г. _________________ успешно прошел

« Аттестацию страховых агентов

по итогам 2010 года».

Директор филиала ООО «Росгосстрах» в Москве и Московской области

Приложение № 7

Теории мотивации.

Поскольку потребности и мотивация тесно взаимосвязаны, многие психологи пытались описать и классифицировать потребности человека. Одна из наиболее известных классификаций была разработана Абрахамом Маслоу. Маслоу определил пять типов потребностей, которые влияют на поведение: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, эго - потребности, потребность в самовыражении. Важным вкладом в мотивационную психологию стало признание Маслоу того факта, что некоторые потребности должны быть удовлетворены до того момента, когда остальные будут действовать как мотиваторы.

В применении к ситуации в агентствах, можно сказать, что при помощи высоких КВ, системы категоризации и квартальных премий, руководство компании удовлетворяет физиологические потребности и потребности в безопасности у агентов 3-4 категории (опытных агентов). В этот момент на поведение агента начинают влиять социальные потребности. Это потребности в признании другими людьми, в принадлежности к группе, в дружеских отношениях и привязанностях - то есть, работают Ситуативные факторы.

В очном собеседовании в процессе АСА есть возможность воздействовать на потребность в безопасности (плохо работающий агент может потерять часть участка или быть уволен), а так же, что важно можно воздействовать на эго - потребности. Существует два типа эго - потребностей: потребность в самоуважении и потребность в уважении другими людьми.

Потребность в самоуважении связана с мнением человека о себе самом. Она выражается в стремлении индивидуума к «достижению, мастерству, компетентности, силе, соответствию, независимости и свободе».

Потребность в уважении другими связана с мнениями других людей о человеке. Это включает такие вещи, как стремление к - «престижу…, статусу…, доминированию, признанию, вниманию, важности… или оценке». В ходе аттестации агент понимает свое место относительно других агентов в агентстве и в филиале в целом. Уважение другими людьми ценится в том случае, если оно действительно было заслужено. Если агент чувствует, что ему всего, лишь льстят, потребность в уважении не будет удовлетворена.

Большинство людей не могут удовлетворить свои потребности в самоуважении и уважении другими людьми только потому, что они приходят на работу, сохраняют работу и вовлечены в социальные взаимоотношения, которые их удовлетворяют. Люди проявляют свои эго - потребности, когда они ищут возможности достижений, признания, продвижения по службе и получения большей ответственности. Если существуют такие возможности, их работа становиться важным источником удовлетворения эго - потребности.

Социальные потребности, эго - потребности и потребности самовыражения относятся к высшим потребностям. Физиологические потребности и потребности в безопасности являются низшими потребностями. Высшие потребности отличаются тем, что они практически никогда не удовлетворяются полностью, поэтому они всегда остаются потенциальным источником мотивации. По наблюдению Маслоу, если человек имел опыт удовлетворения высших потребностей хотя бы однажды, то они становятся для него более важными, чем низшие. Некоторые люди даже готовы отодвинуть удовлетворение низших потребностей на какое-то время ради высших потребностей.

Теория ожиданий Врума.

Согласно теории ожидания, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведет к намеченной цели.

Ожидания, согласно этой модели, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трех элементов:

· Затраты - результаты;

· Результаты - вознаграждение;

· Ценность вознаграждения (удовлетворенность вознаграждением).

Оценка человека вероятности достижения определенного результата (продвинуться по службе или перейти на другую работу) - вот что мотивирует людей к действию. Люди выполняют свою работу не потому, что осознают свои личные потребности. Они полагают, что определенные действия наиболее вероятно приведут их к желаемому и значимому для них итогу.

Действия менеджера для формирования и развития мотивации, у агентов:

· Всякий труд должен вознаграждаться в соответствии с потребностями каждого агента в отдельности (уровни потребности - теория А. Маслоу);

· Важно установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением для каждого агента;

· Вознаграждение необходимо производить сразу же после получения результатов;

· Уровень ожиданий менеджера от агента не должен быть слишком высоким или слишком низким, а профессиональный навыки агента должны быть достаточными для достижения результата.

Теория справедливости.

Теория базируется на субъективной оценке и сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затраченными усилиями и вознаграждениями других за аналогичную работу.

Действия менеджера для формирования и развития мотивации, у агентов:

Необходимо вознаграждать результативный труд разных сотрудников в соответствии с вкладом каждого из них в результат;

· Система вознаграждения должна быть открытой и пропорциональной вкладу сотрудников.

Пять типов трудовой мотивации.

Теория разработана профессором Герчиковым Владимиром.

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет "пахать" с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако "хозяином" очень сложно управлять -- он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова -- открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. "Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает,-- говорит Алексей Ребров.-- Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают".

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко - в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два. А то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. В компаниях работает до 30-35% «люмпенов», тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (см. таблицу 1). И эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации (см. таблицу 2), и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он ее будет делать.

Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации Инструментал.	Профессион.	Патриотич.	Хозяйская	Избегательн. (люмпенская)
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	БАЗОВЫЕ
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, Предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренн.	БАЗОВЫЕ
Моральные	Запрещены	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	БАЗОВЫЙ
Организационн. (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	Запрещены

Предпочтительные типы мотивации при расстановке персонала

Тип деятельности Позиция Тип мотивации Исполнитель работ с четко измеримым результатом Менеджер по продажам Инструментальная Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель, Хозяйская, профессиональная, слесарь-ремонтник инструментальная Исполнитель на простых работах Оператор полуавтоматической машины, Инструментальная, избегательная фальцовщик (люмпенская) Специалист с функциональным характером работы Менеджер по маркетингу, HR-специалист Профессиональная Руководитель подразделения Начальник отдела или цеха Хозяйская и патриотическая Высший управляющий Генеральный директор Хозяйская

 Приложение № 8

Почему люди работают неэффективно?

 Приложение №9

Формат документов по «Инвентаризации полей».

 Приложение №10

Образец Приказа по закреплению полей за агентами.

 Приложение №11

Образец Приказа по передаче полей.

 Приложение № 12

Итоговая таблица результатов по данным АСА.

 Приложение № 13

Емкость рынка вычисляется как произведение количества объектов в сегменте на среднюю стоимость договора страхования одного объекта. Емкость регионального рынка страхового продукта (в частности СТРОЕНИЙ) равна суммарной емкости всех сегментов.

С практической точки зрения, емкость рынка не отражает реальных возможностей компании (агентств) по продажам своих продуктов, поскольку среди всего числа объектов рынка имеются объекты, не подлежащие страхованию, объекты уже застрахованные другими страховыми компаниями. В связи с этим более важное практическое значение имеет понимание структуры рынка, с точки зрения определения возможностей компании и направлений деятельности на рынке по достижению запланированных показателей продаж.

Рассматривая структуру рынка страхования необходимо определить две основные составляющие его части - недоступный и доступный объем рынка.

Определение доступного объема рынка, как разницы между емкостью рынка и объемом недоступного рынка, позволяет страхователю более реалистично оценить привлекательность данного рынка и определить возможности компании по его освоению.

Недоступность рынка определяется тем количеством объектов, которые не могут быть застрахованы страхователем, и потенциальной стоимостью страховых договоров, которые могли бы быть реализованы для данных объектов. Недоступность объектов для страхователя может определяться как внутренними, так и внешними факторами. Из учета исключаются объекты страхования, не подлежащие страхованию - аварийное и ветхое жилье, производственное оборудование, предназначенное к утилизации, транспортные средства не соответствующие техническим условиям эксплуатации, а также потенциальные объекты страхования, не готовые пользоваться страховыми услугами (нет оформленных документов на землю и строения, строения возведены на землях сельхозугодий, а так же граждане, ведущие асоциальный образ жизни). Помимо объективных причин не позволяющих застраховать объект, необходимо также учитывать возможности и готовность страховой компании по предложению своих услуг - готовность страховать сверх рисковые операции, наличие в ассортименте продуктов соответствующих запросам потребителей.

Доступный объем рынка - количество объектов, подлежащих страхованию, умноженное на среднюю стоимость страхового договора для сегмента, в который они попадают.

Доступный объем рынка является наиболее качественной характеристикой при определении привлекательности рынка для страховой компании и оценке реальных перспектив рынка. Доступный объем можно условно разделить на две составляющие: объем рынка (фактический объем рынка) и потенциал рынка. Отношение показателя объема рынка к показателю потенциала рынка позволяет определить уровень проникновения страховых услуг.

Объем рынка - сумма объемов продаж всех компаний, работающих на данном рынке. Показатель объема рынка, по сути, отражает текущее состояние рынка с точки зрения количества реализованных продуктов всеми страховыми компаниями, числа граждан вовлеченных в страхование, стоимости реализации страховых продуктов на рынке и полученных страховщиками страховых премий.

Неохваченный рынок (потенциал рынка) - количество объектов, подлежащих страхованию, но еще не застрахованных ни одним из страховщиков, умноженное на среднюю стоимость договора для сегмента, в который они попадают.

Темп прироста поля - доля, на которую ежегодно изменяется количество объектов,...