Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» (ОмГУПС (ОмИИТ))

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Выпускная квалификационная работа

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА КАК ФАКТОР ЕГО УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ В ООО «СМУ-2014»

Студент гр. 51 У В.М. Жикина

Руководитель - канд. техн. наук, доцент

кафедры «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

С.В.Базилевич

Омск 2015



Реферат

Выпускная квалификационная работа включает в себя 61 страницу, 43 источника, 4 рисунка, 2 таблицы и 3 приложения.

Ключевые слова: проектная деятельность, команда проекта, организационная структура проекта, этапы формирования команды, эффективность деятельности команды.

Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «СМУ-2014».

Предметом исследования является процесс формирования команды проекта.

Целью данной выпускной квалификационной работы является формирование команды для успешной реализации проекта.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в формировании эффективной команды проекта, способствующей повышению эффективности деятельности организации, с учетом необходимых затрат, и порядке ее внедрения в рамках организации.

Выпускная квалификационная работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word 2013 и представлена на диске в конверте на обороте обложки.



Содержание

команда проект затраты профессиональный

Введение

1. Теоретические и организационные аспекты формирования команды проекта

1.1 Основные принципы и методы формирования команды проекта

1.2 Структура и содержание этапов формирования команды проекта

1.3 Роль команды в успешной реализации проекта

2. Анализ формирования команды проекта в ООО «СМУ-2014»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Исследование этапов формирования команды проекта

2.3 Оценка эффективности профессиональной деятельности команды проекта

2.4 Аналитическое резюме

3. Формирование эффективной команды проекта в ООО «СМУ-2014»

3.1 Мероприятия по формированию эффективной команды проекта

3.2 Расчет затрат на формирование команды и этапы ее внедрения

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В



Введение

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате реализации которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая система взаимосвязанных целей при ограниченных ресурсах, рассматривают как проект.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

Как известно, на успешность проекта влияет немало различных факторов: финансовые, временные ресурсы, уникальность проекта, а так же опытная, высококвалифицированная команда специалистов.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что особую важность приобретает эффективное управление проектами за счет рационального формирования команды проекта, именно в случае начинающих фирм, находящихся на стадии становления. Если команда успешна, ее члены взаимозависимы, у них есть основание для совместной работы и они привержены ей. Ответственность лежит на команде в целом, а участники проекта находятся в состоянии умеренной конкуренции и конфликта.

Целью данной выпускной квалификационной работы является формирование команды проекта для успешной реализации проекта.

Для достижения проставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты формирования команды проекта;

выявить факторы, влияющие на успешное функционирование команды;

изучить особенности создания и функционирования проектной команды в ООО «СМУ-2014»;

оценить эффективность работы команды проекта в ООО «СМУ-2014»;

разработать рекомендации по повышению эффективности работы команды в ООО «СМУ-2014».

Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «СМУ-2014».

Предметом исследования является формирование эффективной команды проекта.

Методическую основу исследования составили общенаучные и формально-логические методы, метод системного анализа, прогнозирования, социологическое исследование.

Теоретическую основу работы составляют труды отечественных и зарубежных авторов в области управления проектами, теории и практики формирования и управления командой проекта. В основу теории работы положены труды следующих авторов: Шапиро В. Д., Заренков В. А., Мазур И. И., Разу М. Л., Товб А. С., Хелдман К., Томпсон Л.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в формировании эффективной команды проекта, способствующей повышению эффективности деятельности организации, с учетом необходимых затрат, и порядке ее внедрения в рамках организации.

Выпускная работа включает в себя введение, теоретическую, аналитическую и проектную часть, заключение, список использованных источников и приложения.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, устанавливается цель и комплекс необходимых для ее осуществления задач, указывается практическая значимость, определяются объект и предмет исследования.

В теоретической части дается определение понятию «проектная команда», анализируются ее структура. Изучаются этапы формирования команды, а так же факторы и признаки ее успешного функционирования.

Аналитическая часть состоит из четырех параграфов, где сначала дается общая характеристика деятельности ООО «СМУ-2014», затем анализируется состояние системы управления. В итоге формулируется аналитическое резюме. В рамках аналитической части осуществлен детальный анализ управленческой деятельности, изучена организационная структура, вертикальные и горизонтальные внутриорганизационные связи, определен уровень интеграции, изучены функции органов управления, определенны их полномочия и ответственность. Достаточное внимание уделено выявлению и описанию существующих проблем организации, даны рекомендации по их устранению.

В проектной части, на основе результатов проведенной аналитической работы формируется эффективная проектная команда. Производится расчет основных расходов связанных с формированием и внедрением новой команды, рассчитывается потребность в персонале. При разработке организационного плана выстраивается оптимальная для данной организации структура, определяются функциональные обязанности и ответственность участников, определяются основные принципы управления.

В заключении подводятся итоги выпускной квалификационной работы, приводится краткое обобщение результатов, определяется уровень достижения поставленной цели.

Выпускная квалификационная работа включает в себя 61 страницу, 43 источника, 4 рисунка, 2 таблицы и 3 приложения.



1. Теоретические и организационные аспекты формирования команды проекта

1.1 Основные принципы и методы формирования команды проекта

Современные организации стремятся перейти к одному из наиболее прогрессивных методов ведения бизнеса - проектному управлению. Это способствует более точному планированию задач, сроков и этапов выполнения работ и совершенствованию процесса контроля и координации их выполнения. Следствием этого является сокращение времени, финансов и, зачастую, ресурсов, применяемых на этапах планирования и реализации проекта.

Проектное управление - это управление такими видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях ограничений по затратам, срокам и качеству работ [33].

Подобного рода изменения влекут за собой перемены в управлении персоналом. Для проектного управления характерна командная работа, а это значит, что организация должна изменить организационную структуру на проектную, провести подготовку персонала к изменениям, как психологическую (проведение собраний, тренингов), так и профессиональную (переквалификацию, обучение, получение дополнительного образования и т. д.). Так же возникают вопросы юридического (перезаключение договоров, как с сотрудниками, так и партнерами) и финансового характера (за счет каких средств будут проводиться изменения).

Радикальное изменение системы организации требует осуществления специального проекта с условным названием «Переход к системе управления проектами». Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления [20].

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

- как сформировать команду проекта;

- как организовать эффективную работу команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты - банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая проект-менеджером или руководителем проекта, а также другие участники - в зависимости от специфики проекта [10].

В рабочей группе всегда есть «ядро» - люди, которые пройдут все этапы. И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта [7].

Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на время проекта будут освобождены частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта.

Если в компании нет культуры проектной деятельности, то необходимость работать во временных объединениях может восприниматься персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны быть четко распределены (то есть письменно зафиксированы). Документ, описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется Уставом проекта [40].

Команда проекта - это группа сотрудников организации и привлеченных внешних специалистов (фирм), работающих над осуществлением проекта в установленные на его реализацию сроки и подчиняющихся менеджеру проекта.

Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех их членов, члены группы - непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться [39].

Взаимоотношения участников проекта внутри команды, создаваемой для управления им, раскрывает организационная структура команды проекта.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектами:

первый принцип: ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта;

второй принцип: для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности [31].

Система управления созданной командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение, а также функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует разные стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рисунке 1.1 приведена структура системы управления командой проекта [43].

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.

Рисунок 1.1 Структура системы управления командой проекта

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

навыки по решению проблем и принятию решений;

навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.) [22].

Команда обладает такими существенными признаками:

внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля и санкций;

групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды с помощью общих целей и задач деятельности;

стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

закрепление определенных традиций.

Команда -- это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы [13].

Команда проекта является управленческой. Основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта:

специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, одна из главных в образовании команды. Она определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту;

организационно-культурная среда команды проекта, делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения;

особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое толкуется как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными;

современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером [38].

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности [34].

При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта.

проект реализуется в рамках предприятия (организации), например в случае реструктуризации, расширения или диверсификации его деятельности и пр.;

проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия), т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций [32].

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко эффективной работе команды препятствует само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата [11].

Руководители компаний, которые уже совершили переход к проектному управлению, утверждают, что это не только усовершенствовало процесс производства продукции/услуг, но и упростило работу с сотрудниками, поставщиками и партнерскими фирмами. К тому же, это дает членам команды возможность совершенствоваться и достичь вершин карьерной лестницы: как правило, на должность менеджера проекта стремятся назначить человека, который владеет определенными навыками, знаниями и опытом в данной сфере. А эффективные проектные команды, ранее зарекомендовавшие себя, редко подвергаются изменениям в составе, только изредка участники команды повышают свою квалификацию, в случае необходимости.

1.2 Структура и содержание этапов формирования команды проекта.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений [8].

Набор команды проекта - это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Команда управления проектом может осуществлять контроль над членами команды, выбранными для участия в проекте, но это не обязательно. Схематично процесс набора и формирования команды продемонстрирован на рисунке 1.2 [35].

Рисунок 1.2 Элементы формирования команды проекта

Набор членов команды проекта осуществляется из всех доступных источников, как внутренних, так и внешних. Когда команда управления проектом приобретает способность управлять назначением персонала или влиять на этот процесс, то при этом необходимо учитывать следующее:

доступность, какие человеческие ресурсы доступны сейчас, какие человеческие ресурсы будут доступны и в какое время;

способность, какая у этих людей квалификация;

опыт работы, имеют ли эти люди опыт такой или подобной работы, каковы их прошлые успехи;

заинтересованность, интересно ли людям работать над данным проектом;

стоимость, сколько надо будет платить каждому члену команды, особенно если они нанимаются со стороны по контракту [27].

В некоторых случаях члены команды проекта известны заранее, то есть они предварительно назначены на определенные должности. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным людям было обещано участие в проекте, если выполнение проекта зависит от знаний определенных людей или если назначение определенных людей на определенные должности предусмотрено Уставом проекта.

Проект считается укомплектованным штатом, когда для работы над ним назначены соответствующие люди. Необходимая документация может включать в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом (например, в организационных диаграммах проекта и расписаниях).

Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Чтобы создать достоверное окончательное расписание необходимо обладать информацией о всех нестыковках расписания по каждому человеку, включая отпуска и обязательства по другим проектам [29].

По мере назначения специалистов согласно схеме распределения ролей и обязанностей может возникнуть необходимость в изменении плана управления обеспечением проекта персоналом, поскольку редко случается, чтобы люди в точность соответствовали требованиям, предусмотренным в плане. Другими причинами изменений плана управления обеспечением проекта персоналом могут быть повышение в должности, выход на пенсию, болезни, проблемы с выполнением проекта и изменение нагрузки.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений [12].

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде. Этот подход повышает эффективность деятельности членов команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть скорректировано в результате изменения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи [28].

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко эффективной работе команды препятствует само руководство или менеджер [3].

Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. выделяют следующие этапы командообразования:

- адаптация;

- группирование;

- кооперация;

- нормирование;

- функционирование.

Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством "МЫ". Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры [4].

На каждой стадии команда показывает разную производительность. Это связано как с психологическими, так и профессиональными аспектами: одни члены команды более стрессоустойчивы и быстрее вливаются в рабочий процесс, применяя свои знания и опыт, а другим нужно больше времени для адаптации и поэтому их навыки раскрываются не сразу. На рисунке 1.3 показан график зависимости уровня производительности от стадии формирования команды [9].



Адаптация Группирование Координация Нормирование Функционирование деятельности

Рисунок 1.3 Эффективность работы команды на разных стадиях ее формирования

1.3 Роль команды в успешной реализации проекта

Одним из ключевых факторов успешной реализации проекта является создание такой команды, участники которой обладали бы необходимыми навыками, опытом, квалификацией и которая работала бы наиболее эффективно.



Рисунок 1.4 Примерная структура команды проекта

Наличие общих принципов УП и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая представлена на рисунке 1.4. Рассмотрим функциональные обязанности некоторых менеджеров, приведенных в рисунке [43].

Команда проекта создается менеджером проекта. Его задачей при формировании проектного коллектива является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

эффективную командную работу по управлению проектом;

психологическую совместимость членов команды и формирование единой «внутрипроектой» культуры;

свободное внутрикомандное общение и выработку оптимальных коллективных решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Помимо этого, менеджер выполняет следующие задачи:

координирует выполнение контракта в интересах заказчика с максимальной эффективностью;

производит изучение контракта с целью наиболее эффективной организации работ;

обеспечивает разработку документации и контролирует документооборот проекта [37].

Должность заместителя менеджера проекта существует только в особо важных и сложных проектах. Этот специалист помогает менеджеру проекта в выполнении им своих обязанностей, если есть решение об их делегировании. Менеджер проекта ответственен за описание круга функциональных обязанностей своего заместителя [41].

Представитель группы качества проекта:

формирует систему менеджмента качества проекта (на базе системы качества, действующей в компании) в соответствии с требованиями контракта, политикой в области качества и указаниями менеджера проекта;

разрабатывает график мероприятий в области качества и согласует его с менеджером проекта;

координирует подготовку плана по качеству с руководством проекта;

перерабатывает корпоративные стандарты для использования в проекте и обеспечивает их распределение среди участников проекта.

Менеджер по инжинирингу:

действует как заместитель менеджера проекта в части координации и контроля инжиниринговых задач;

помогает менеджеру проекта по инжиниринговым вопросам сотрудничества с поставщиками и субподрядчиками;

организует и координирует изучение контракта в инжиниринговой части и составляет ее краткое содержание;

участвует в разработке графика проекта в части инжиниринговых работ.

Координатор по технологиям:

действует как заместитель менеджера проекта в части координации задач, связанных с методами строительства;

выполняет анализ контракта в части, касающейся строительно-монтажных работ, и подготавливает соответствующие итоговые документы;

обеспечивает контакты с заказчиком по всем вопросам, связанным со строительно-монтажными работами, через менеджера проекта и при необходимости с помощью менеджера по инжинирингу.

Координатор по закупкам:

координирует задачи, связанные с управлением закупками;

организует и координирует изучение контракта в своей части и составляет ее краткое содержание;

разрабатывает специальные условия по закупочным процедурам и обеспечивает их практическую реализацию.

Менеджер по контролю качества закупок:

организует и координирует изучение контракта в своей части и составляет ее краткое содержание;

подготавливает и организует команду, ответственную за контроль и обеспечение качества закупок, разрабатывает организационную карту и обеспечивает соответствующий надзор;

устанавливает необходимые контакты с менеджером по субподрядным работам.

Менеджер по работе с субподрядчиками:

действует как заместитель менеджера проекта в части формирования системы взаимоотношений и обязательств сторон, в том числе координирует деятельность субподрядчиков, занятых в проекте;

участвует в создании графика проекта в части субподрядной деятельности, координирует его выполнение, регулярно докладывает менеджеру проекта, предлагая корректирующие действия [43].

На этом перечне обязанности менеджеров, разумеется, не заканчиваются.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть и специфические черты, присущие только команде.

В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику команды, эффективной в профессиональном отношении.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

неформальная атмосфера;

задача хорошо понята и принимается;

ее члены прислушиваются друг к другу;

обсуждаются задачи, в которых участвуют все члены;

конфликты присутствуют, но относятся к идеям, а не к личностям;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства [26].

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность команды проекта зависит от ряда факторов:

уровень профессионализма менеджера;

высокая квалификация членов проектной команды;

нацеленность команды на решение проектных задач;

благоприятная психологическая атмосфера в коллективе.

При таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.



2. Анализ формирования команды проекта в ООО «СМУ-2014»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «СМУ-2014» находится по адресу г. Омск, ул. Волочаевская, д.15, к.1, 644043. Контактный телефон +7 (3812) 40-86-71.

Основными видами деятельности ООО «СМУ-2014» являются: производство общестроительных работ по возведению зданий; разборка и снос зданий; производство земляных работ; производство прочих строительных работ; управление недвижимым имуществом.

Генеральный директор ООО «СМУ-2014» - Козловский Геннадий Леонидович.

«СМУ-2014» является обособленным подразделением строительной компании Трест №4.

На сегодняшний день «СМУ-2014» работает на следующих объектах: микрорайон «Прибрежный» в Кировском административном округе (ул. Крупской, ул. Перелета); микрорайон «Серебряный берег» в Советском административном округе (ул. 6-я Северная), жилой дом по ул. 5-я Кордная в Октябрьском административном округе.

В таблице 2.1 приведена производственная программа «СМУ-2014».

Квартиры сдаются в свободной планировке с подготовкой под чистовую отделку.

Высота типового этажа (от пола до потолка) составляет 3,15 м.

Расчет общей рыночной стоимости квартир на объекте производится на базе средней рыночной стоимости - 33 000 рублей (тридцать три тысячи рублей) за один квадратный метр площади.

Под объектом в данной таблице подразумевается весь жилой комплекс (все строящиеся в микрорайоне дома).



Таблица 2.1

Производственная программа ООО «СМУ-2014»

Объект	Всего домов	Квартиры	Общая площадь (м. кв.)	Общая рыночная стоимость квартир на объекте
		1-комн.	2-комн.	3-комн.	4-комн.	всего
Жилой дом по ул. 5-я Кордная в ОАО	1	99	36	9	-	144	6 524,46	215 307 180
Микрорайон «Серебряный берег» в САО	3	406	270	122	-	798	47 091,83	1 554 030 390
Микрорайон «Прибрежный» в КАО	5	706	731	270	4	1 711	82 961,55	2 737 731 150

Деятельность «СМУ-2014» основана согласно строительным нормам и правилам Российской федерации.

Строительные нормы и правила РФ:

Градостроительный кодекс Российской Федерации;

Гражданский кодекс Российской Федерации Федеральный закон от 30 декабря 2009 г. № 384-ФЗ «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений»;

Федеральный закон от 26 июня 2008 г. № 102-ФЗ «Об обеспечении единства измерений»;

Постановление Правительства Российской Федерации от 16 февраля 2008 г. № 87 «Положение о составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию».

Государственные стандарты РФ:

Постановление Правительства Российской Федерации от 1 февраля 2006 г. № 54 «Положение об осуществлении строительного надзора в Российской Федерации»;

Постановление Правительства Российской Федерации от 24 ноября 2005 г. № 698 «О форме разрешения на строительство и форме разрешения на ввод объекта в эксплуатацию».

Своды правил по проектированию и строительству:

СП 11-101-95 «Порядок разработки, согласования, утверждения и состав обоснований инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений»;

СП 11-102-97 «Инженерно-экологические изыскания для строительства»;

СП 11-103--97 «Инженерно-гидрометеорологические изыскания для строительства»;

СП 11-104-97 «Инженерно-геодезические изыскания для строительства»;

СП 11-105-97 «Инженерно-геологические изыскания для строительства».

В качестве федеральных нормативных документов применяют также межгосударственные строительные нормы и правила и межгосударственные стандарты (ГОСТ), введенные в действие на территории Российской Федерации.

Целью «СМУ-2014» является оказание качественных услуг по выполнению общестроительных и реконструкционных работ. Достижению данной цели способствует команда высококвалифицированных и опытных инженеров, прорабов и мастеров.

Структура управления организацией.

Деятельность каждого сотрудника является важным звеном в достижении стратегической цели «СМУ-2014», поэтому в любой ситуации сотрудники и руководство должны работать, как одна команда. Все сотрудники получают задания от своего непосредственного руководителя и отчитываются перед ним об исполнении поручений в соответствии с требованиями либо главного инженера, либо заказчика.

Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать процесс, распределять работы, помогать сотрудникам в выполнении работы, поэтому сотрудники могут свободно обращаться к нему по рабочим вопросам.

Если у сотрудника возникают проблемы в общении со своим непосредственным руководителем, он вправе обратиться к вышестоящему руководителю или к главному инженеру.

Поскольку «СМУ-2014» является предприятием средних размеров (численность сотрудник, включая управляющие должности, составляет около 150 человек), управление проектами, как правило, осуществляется в соответствии с организационной структурой организации (приложение А).

Руководство организацией позиционирует «СМУ-2014» как единую и слаженную проектную команду, где у каждого участника определенные обязанности и ответственности.

Так, генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества организации, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и взаимодействие всех структурных подразделений организации; направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов; повышение эффективности работы организации, рост объемов строящихся площадей и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности строительной продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынков и удовлетворения потребителей в качественных сооружениях и строениях, соответствующих мировым стандартам качества. Обеспечивает выполнение организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Совместно с трудовым коллективом обеспечивает заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих организации. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении ее хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, обеспечения инвестиционной привлекательности организации в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития организации. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост; повышение эффективности производства и производительности труда; сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов; высокое качество и конкурентоспособность строительной продукции, работ или услуг; соответствие выпускаемых изделий действующим стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность. В соответствии с утвержденными бизнес-планами руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации организации, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства. Осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины; требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор. Обеспечивает своевременную подготовку технической документации. Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала. Руководит деятельностью технических служб организации, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Является первым заместителем директора организации и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Производственно-технический отдел (ПТО) в «СМУ-2014» объединяет в себе функции планового, сметного и договорного отделов. Он обеспечивает высокий технический уровень строительства, увязку технологической последовательности и сроков выполнения работ подрядными и субподрядными организациями. Осуществляет контроль за своевременным обеспечением строек проектно-сметной документацией; соблюдением технических регламентов, строительных норм и правил; сдачей объектов в эксплуатацию в установленные сроки. Руководит работой по оперативному регулированию, с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи, хода строительного производства; обеспечению ритмичного выпуска строительной продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок. Осуществляет руководство разработкой производственных программ и календарных графиков строительства, их корректировкой в течение планируемого периода; разработкой и внедрением нормативов для оперативно-производственного планирования. Организует оперативный контроль за ходом строительства, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п. Обеспечивает ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий строительства; контроль за состоянием и комплектностью незавершенного строительства, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ. Координирует работу подразделений организации, принимает меры по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса.

...