Формирование команды проекта как фактор его успешной реализации в ООО "СМУ-2014"

Прорабы осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью участка. Обеспечивают выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ по всем количественным и качественным показателям с соблюдением проектов производства работ. Организуют производство строительно-монтажных работ в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями, техническими регламентами и другими нормативными документами. Обеспечивают соблюдение технологической последовательности производства строительно-монтажных работ на участке.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности руководителем организации. Основная задача главного бухгалтера заключается в том, чтобы организовать руководство процессом функционирования и развития системы бухгалтерского дела в структуре управления организации. Круг обязанностей главного бухгалтера устанавливается нормативными правовыми актами, трудовым договором, а также должностной инструкцией. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер обеспечивает соответствие совершаемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны применяться к исполнению [28].

2.2 Исследование этапов формирования команды проекта

При поступлении в ООО «СМУ-2014» проекта, главным инженером распределяются основные задачи про проекту. Он определяет необходимое количество членов команды, их квалификацию, проводит отбор и при необходимости найм работников и сторонних организаций.

«Скелет» команды составляют постоянные члены: главный инженер, главный бухгалтер, производственно-технический отдел, заместитель директора по снабжению, начальники строительных участков, что возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в границах своей компетенции.

Явным преимуществом для «СМУ-2014» является тот фактор, что при начале работы над проектом «пропускается» этап адаптации. Это является следствием того, что, как правило, исполнители основных видов работ по проектам- строительные бригады, работающие в «СМУ-2014». Поскольку на данном этапе работа членов команды осложняется наличием психологических барьеров, некой настороженности при совместной работе с новыми сотрудниками, то преимущество для «СМУ-2014» заключается в том, что все члены команды знакомы друг с другом, имеют опыт совместной работы, ознакомлены со всеми стандартными правилами и требованиями. Таким образом, при реализации проекта сокращается время «притирания» и ознакомления сотрудников и команда может сразу приступать к выполнению работ по проекту.

Если же для реализации необходимо привлечение сторонних организаций, то «СМУ-2014» заключает договора с субподрядными организациями. Как правило, это компании, занимающиеся поставкой материалов и оборудования.

Этап группирования протекает без особых столкновений между участниками команды, поскольку основной состав заранее обговаривает все необходимые условия реализации, требования, предъявляемые к выполнению работ и доносят их до исполнителей через начальников участков и прорабов. Сами же исполнители (строительные бригады), как правило, не оказывают сопротивления поступающим задачам, поскольку они заинтересованы в их реализации. Ведь от выполнения работ точно в срок и надлежащего качества зависит не только их заработная плата, но и психологическая атмосфера в коллективе.

Таким образом, этап группирования плавно переходит в этап кооперации- для максимизации эффекта от деятельности команды в ее же интересах работать слаженно, в соответствии со всеми предъявляемыми к проектным задачам требованиями.

На этапе нормирования деятельности разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития является отсутствие межгрупповой активности. Данный этап необходимо тщательно отслеживать, поскольку снижение взаимодействия между группами (как формальными, так и неформальными) может привести к снижению эффективности рабочего процесса.

Функционирование. С точки зрения деловой активности его можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Принятие решений основывается на анализе деятельности команды, выявлении отклонений. Процесс принятия решений может быть как индивидуальным (осуществляется непосредственно главным инженером, прорабом, начальником участка), так и коллегиальным (для максимизации эффективности производства, при внесении изменений в проект), в разработке которого принимает участие все руководящее звено проекта и специалисты.

На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Главному инженеру следует понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед, поэтому руководитель должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу проекту.

Причины конфликтов. В основном конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

трудовым процессом;

психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные различия, действия руководства и т.д.);

личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).

Главный инженер «СМУ-2014» основной причиной конфликтов выделяет приоритетность одного проекта над другим. Как правило, чем выше приоритет- тем большее количество ресурсов и работников выделяется на его реализацию. В организации почти всегда существует нехватка ресурсов, которое порождает соперничество за право обладанием ими. Характер конфликта оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяются ресурсы, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

Так, часто бывает, что на одном участке сотрудники могут быть максимально загружены работой, полностью быть обеспечены материалами и техникой, а на другом участке будут простои. Зачастую, конфликт возникает не по вине инженеров, а из-за несвоевременных выплат со стороны заказчика.

Межличностные конфликты могут возникать на почве осложнения взаимоотношений в коллективе. Такие конфликты, как правило, возникают при сокращении сроков реализации, внесении изменений в перечень проектных задач.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

разъяснение требований к работе;

использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;

установление общеорганизационных комплексных целей;

применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

- сглаживание;

- компромисс;

- сотрудничество;

- игнорирование;

- противодействие.

Главный инженер «СМУ-2014» отмечает, что наиболее эффективными являются разъяснение требований и координация процессов, поскольку это способствует скорейшему пониманию коллективом сложившейся ситуации и позволяет в кратчайшие сроки преодолеть конфликт.

В свою очередь, прибегать к методу сглаживания главный инженер не стремится, ведь это может способствовать усугублению ситуации и увеличить сроки разрешения конфликта. Как правило, для конфликтов, характерных для «СМУ-2014» данный метод неэффективен еще и потому, что он не позволяет преодолеть причины конфликта.

2.3 Оценка эффективности профессиональной деятельности команды проекта

В литературе нет единого мнения и в определении понятий «эффективность проекта» и «эффективность работы команды проекта». Большинство авторов используют эти термины как синонимы, не выделяя особенностей команды как особой автономной организационной структуры. В практике возможны ситуации, в которых по не зависящим от команды причинам (кризис, дефолт, резкий скачек цен на мировом рынке и т. д.) проект становится неуспешным, и своевременное его закрытие позволит предприятию избежать значительных потерь. В таких ситуациях проект неэффективен, но работа команды проекта является профессиональной и эффективной. Для того чтобы иметь возможность анализировать подобные ситуации, необходимо разделить понятия «эффективность проекта» и «эффективность работы команды проекта» как в терминологическом, так и в методологическом отношении.

Эффективность проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников с учетом ограничений: сроков, бюджета, качества.

Эффективность работы команды проекта - категория, отражающая соответствие уровня достижения целей и уровня компетенций команды проекта на всех фазах жизненного цикла проекта контекстным ограничениям проекта: сложности проблемы, ценности результата и сопротивлению среды.

Исходя из приведенных определений, необходимо проводить измерения эффективности работы команды проекта как в процессе реализации проекта, так и по его завершению, а также при достижении отсроченных эффектов проекта.

Для получения такого результата «СМУ-2014» стремится соблюдать следующие требования к методу оценки эффективности работы команды проекта:

оценивать работу команды проекта как целого (командная ответственность за результат);

оценивать особенности компетенций участников команды;

оценивать уровень достижения цели на каждой фазе проекта (в том числе сроки, бюджет, качество);

оценивать целевую эффективность работы команды (качество постановки целей и качество управления процессами);

оценивать отсроченные эффекты проекта (связь со стратегией) и контекстные ограничения (сложность и важность проблемы, сопротивление среды).

Перед руководством «СМУ-2014» стоит задача не только оценить работу персонала, а соотнести эффективность достижения целей проекта, эффективность работы команды проекта и достижение стратегических целей проекта.

Для эффективной работы команды проекта главный инженер «СМУ-2014» выделяет следующие условия:

постоянная концентрация внимания на целях проекта;

обеспечение организационной обособленности команды проекта;

автономность команды проекта (независимость от штатной структуры предприятия) в принятии оперативных управленческих решений;

высокий уровень доверия к квалификации специалистов, работающих в команде;

наличие и поддержание реальной мотивации команды к достижению целей;

приоритет командной (групповой) ответственности;

наличие измеряемых и понятных показателей оценки работы команды как единой организационной структуры;

обеспечение объективной оценки показателей целевой эффективности проекта.

Чтобы главный инженер мог в любой момент быстро оценить эффективность работы сотрудников, ему необходимо проводить на предприятии систему регулярного планирования и оценки. Для этого применяется система ABC-планирования. Она проста и обеспечивает легкий анализ данных. Сейчас использование системы почти полностью автоматизировано.

Ежемесячно все сотрудники - как рядовые, так и руководящие - составляют индивидуальные планы работы, а непосредственный начальник при необходимости их корректирует. Поставленным задачам присваивается одна из трех категорий: «A» (самым важным), «B» (средней важности) или «C» (мелким и легким) - и соответственно назначается число баллов за выполнение. Для каждой задачи определяется срок ее решения (если задача многоэтапная, сроки устанавливаются для каждого этапа). При просрочке выполнения задачи сотруднику засчитывается меньше баллов, чем предусматривалось изначально. В результате руководитель в любой момент может узнать, над какими задачами работают сотрудники, когда они должны их решить и какие из задач уже просрочены. Фрагмент сводной таблицы представлен в приложении Б.

В результате сотрудниками набирается за месяц работы некоторый процент выполнения работ и главный инженер может отнести работу команды к одной из категорий:

- 90 процентов и больше - «A»,

- 75-89,99 процентов - «B»,

- менее 75 процентов - «C».

Из приложения можно видеть, что в первом квартале эффективность команды составила 80%, что относится к категории «В». Это значит, что не все своевременно выполняют свои обязанности.

Возможно, причиной для этого служит тот фактор, что в отделах мало сотрудников и им часто приходится сталкиваться с перезагруженностью. Поскольку, например, на сотрудников производственно-технического отдела в «СМУ-2014» возлагается большое количество обязанностей, невыполнение которых может повлечь невыполнение дальнейших работ по проекту.

Сам главный инженер «СМУ-2014» отмечает, что не всегда сотрудники выполняют работы в срок еще и потому, что происходит замедление обмена информацией между отделами. Так, например, при составлении договоров на поставку оборудования, заместитель директора должен изучать сметы. Если инженер-сметчик не составит ее вовремя, то и составление договоров и их заключение будет произведено позднее запланированных сроков.

Из приложения видно, что все работы, выполняемые специалистами, взаимосвязаны и сроки их выполнения взаимозависимы. Поэтому при большом количестве поступивших на реализацию проектов на главного инженера ложится так же функция координатора. Несмотря на то, что это, безусловно, относится к одной из его обязанностей, это отнимает немалое количество времени. При многообразии своих должностных обязанностей главный инженер вынужден тратить свое рабочее время на решение вопросов, с которыми подразделения могли бы справиться самостоятельно.

Сотрудники, в свою очередь, иногда не справляются со всеми задачами из-за нехватки времени. Сотрудники берутся за выполнение заданий, более приоритетных, чем другие, не успевая завершить другие. Это влечет за собой задержку производственного процесса в других подразделениях и на участках.

Для эффективного функционирования организация должна быть обеспечена всеми подразделениями, а обязанности и ответственности равномерно распределены между подразделениями.

В «СМУ-2014» разработано Положение о службе обеспечения качества производства строительно-монтажных работ в соответствии с требованиями СНиП 12-01-2004 «Организация строительства» в части обеспечения качества строительно-монтажных работ и предусматривает осуществление всех видов контроля качества.

Главный инженер осуществляет общее руководство в организации работ по обеспечению качества производства, а так же контроль за выполнением организационно - технических мероприятий. Начальники участков и бригадиры частично берут на себя ответственность по обеспечению некоторых видов контроля и ведут журнал работ. Но все основные обязательства возлагаются на главного инженера. При этом, главный инженер является первым заместителем директора организации и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Из этого следует, что на главного инженера возложено немалое количество обязанностей и он является одним из основных ответственных лиц в «СМУ-2014». Множество предъявляемых к нему требований влечет необходимость каким-то образом уменьшить его нагрузку.

Главный инженер «СМУ-2014» отмечает, что несмотря на все сложности, с которыми сталкивается команда, все проекты выполняются в срок. Заказчики отмечают высокое качество выполненных проектных работ и то, что они завершаются в установленные сроки. Это, безусловно, является результатом трудов проектировщиков и планировщиков, которые, благодаря своему опыту, способствуют внесению своевременных изменений в ход реализации проекта. Так же при планировании работ они заранее отмечают, на каком этапе следует заложить больший или меньший резерв времени, куда направить большее количество рабочих.

2.4 Аналитическое резюме

Деятельность ООО «СМУ-2014» в целом можно охарактеризовать как эффективную. На текущий момент все сотрудники обеспечены работой на проектах, организация курирует 3 крупных проекта, из которых один подходит к завершению (отделочные работы в домах в микрорайоне «Прибрежный»).

Все сотрудники точно знают о своих обязанностях, полномочиях и правах и ведут работы в соответствии с ГОСТами, СНИПами и прочей нормативной документацией. Качество выполняемых по проекту работ тщательно контролируется и регулируется в соответствии с требованиями, выдвигаемыми заказчиком. Необходимо отметить, что контроль за качеством осуществляет главный инженер и ориентируется на различные строительные стандарты и нормативы.

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет его эффективная команда, возглавляемая главным инженером проекта, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат проекта. Главный инженер отвечает не только за организацию работы команды, но и осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины. В целом, коллектив «СМУ-2014» позиционирует себя как единую проектную команду.

Большую часть работ по планированию проекта выполняет производственно-технический отдел в «СМУ-2014», который объединяет в себе функции планового, сметного и договорного отделов. Он обеспечивает высокий технический уровень строительства, увязку технологической последовательности и сроков выполнения работ подрядными и субподрядными организациями; осуществляет контроль за своевременным обеспечением строек проектно-сметной документацией. Это является одним из минусов организации работ в «СМУ-2014», поскольку такое многообразие обязанностей возлагается на отдел, в котором работает всего три сотрудника.

Когда «СМУ-2014» занимается реализацией одного проекта, то это не вызывает особых сложностей. Но если количество реализуемых проектов увеличивается, то это влечет за собой ряд некоторых трудностей: проблема распределения работников, ресурсов и материалов между объектами; высокая приоритетность одного проекта над другим. Подобные отклонения влекут за собой возникновение конфликтов в команде. В этом случае главный инженер и ПТО должны дополнительно заниматься координацией работ как на строительных участках, так и внутри управленческого звена, а так же решать возникающие конфликты; обеспечивать обмен информацией между подразделениями и усилить контроль за этим процессом, поскольку самое важное при реализации нескольких проектов- грамотное распределение задач и ресурсов между объектами; помимо этого необходим усиленный контроль за ходом проекта и своевременное внесение изменений при необходимости.

Дополнительные обязанности влекут за собой перегруженность сотрудников и несвоевременное выполнение своих обязанностей. Следствием этого является снижение эффективности деятельности команды. Как правило, это проявляется в задержке подготовки документации (проектов договоров, бланков отпуска материалов на участки, смет и т.д.), ослабевании контроля за работой на строительных участках. Одним из самый тяжких последствий этого является увеличение нормативных сроков реализации проекта, что влияет на его стоимость. Заказчики не одобряют, если планируемые и реальные сроки сдачи объекта в эксплуатацию сильно расходятся. Как правило, в таких случаях все дополнительные расходы возлагаются на «СМУ-2014», а так же сокращаются объемы премиальных выплат.

Таким образом, в результате исследования была выявлена необходимость формирования эффективной команды управления проектами. Одним из шагов станет внедрение в структуру «СМУ-2014» нового отдела и должностей. Следует нанять таких специалистов, которые могли бы принять на себя часть обязанностей главного инженера и производственно-технического отдела, способствуя организации эффективной деятельности подразделений, а так же оптимизации связи между ними.



3. Формирование эффективной команды проекта в ООО «СМУ-2014»

3.1 Мероприятия по формированию эффективной команды проекта

В результате проведенных исследований и оценки деятельности проектной команды, были выявлены проблемы: перегруженность сотрудников, осложнения взаимодействия отделов, снижение эффективности работы команды. Основной причиной этому служит большой объем работ, выполняемый сотрудниками подразделений и ослабевание координации действий при большом объеме работ.

Решением проблемы может стать формирование новой эффективной команды управления проектом. Это поможет создать новую эффективную команду, перераспределить обязанности и связи между сотрудниками, а так же нанять такого специалиста, который будет выполнять роль координатора деятельности и процесса обмена информацией между подразделениями.

В связи с этим, в организационную структуру «СМУ-2014» предлагается ввести должность менеджера проекта, который будет способствовать осуществлению равномерного распределения задач и возьмет на себя роль координатора процессов. Помимо этого, предложено ввести отдел по управлению качеством.

Руководитель или менеджер проекта - сегодня достаточно распространенная должность в компаниях различных направлений деятельности, в том числе - и в строительстве.

Менеджер проекта - главное лицо, ответственное за достижение проектных целей, от личностных и деловых качеств которого зависит степень достижения целей проекта и его успех.

Менеджер проекта в организации - это либо роль, на которую назначается штатный сотрудник того или иного подразделения, или постоянная штатная единица.

Менеджер проекта создает условия для работы команды проекта, обеспечивает вдохновляющую атмосферу для членов команды проекта; умеет брать на себя полномочия и использовать их; вовремя предотвращает возникновение проблем и успешно решает их внутри команды проекта или с заинтересованными сторонами проекта.

Менеджер проекта всегда анализирует проект и извлекает из него уроки с целью последующего применения в новых проектах, а на основе личного портфолио проектов, менеджер может внедрять шаблоны задач и действий в аналогичных проектах.

Руководитель проекта обеспечивает правильное распределение ролей и обязанностей между членами команды проекта; планирует проекты (в больших проектах руководит процессом планирования проекта, привлекая для этого человеческие ресурсы из других функциональных подразделений); отслеживает ход его реализации; управляет приоритетами в проекте, выявляя риски проекта и управляя ими на постоянной основе; проводит контроль изменений в проекте.

Менеджер проекта также способствует хорошим рабочим взаимоотношениям между членами команды проекта; решению конфликтов и, по возможности, устранению причин их возникновения.

К кандидатам предъявляются следующие требования:

Желательное наличие опыта:

- управления аналогичными проектами (не менее 1-го);

- руководства не менее 2-х лет, не менее 5-ти подчиненных;

- ведения переговоров;

- разрешения конфликтных ситуаций;

- взаимодействия с подрядчиками/поставщиками;

- организации и проведения тендеров;

- администрирования договоров;

- организации документооборота по проекту;

- планирования и контроля исполнения работ по проекту.

Навыки:

уверенного пользователя компьютера (Word, Excel, Internet, почтовые программы);

работы с пакетами по управлению проектами (Ms Project/ Spider Project/ Primavera);

организации и проведения совещаний.

Личные качества:

- системное мышление;

- ответственность;

- высокая работоспособность;

- коммуникабельность;

- гибкость;

- стрессоустойчивость;

Функции:

реализация проектов с обеспечением исполнения основных контролируемых параметров: время, затраты, качество с целью получения запланированной прибыли;

формирование календарного графика выполнения работ по проекту;

осуществление бюджетного планирования проекта, в т. ч. определение потребности в финансировании;

координация всех участников проекта;

оперативный контроль хода реализации проекта - контроль сроков и финансовых потоков проекта;

проведение регулярных совещаний с внешними участниками проекта о ходе реализации проекта;

анализ финансовых показателей по проекту;

подготовка решений, которые повлияют на сроки и затраты по проекту;

организация учета обязательств сторон в разрезе заключенных договоров;

проведение тендеров по выбору подрядных организаций;

подготовка решений о смене подрядных организаций;

контроль сдачи объекта/продукта в эксплуатацию;

контроль официального оформления документов на объект/продукт (получение правоустанавливающих документов).

Поскольку численность сотрудников в «СМУ-2014» невелика, а также ввиду их специализации в строительстве и проектировании строительных объектов, предпочтительнее привлечь специалиста «извне».

Проведением отбора кандидата на должность менеджера проектов будут заниматься главный инженер и начальник производственно-технического отдела, поскольку они как никто способны определить требования, предъявляемые к потенциальному менеджеру, его опыту и знаниям.

С появлением менеджера проектов, главный инженер будет частично освобожден от: осуществления руководства деятельностью технических служб организации; контроля за результатами их работы; состоянием трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

ПТО, в свою очередь, будет освобожден от: руководства работой по оперативному регулированию, обеспечению коммуникаций и связи; отслеживанием хода строительного производства; осуществления руководства разработкой производственных программ и календарных графиков строительства, их корректировкой в течение планируемого периода; организации оперативного контроля за ходом строительства; координации работы подразделений организации, принятия мер по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса.

Снижение нагрузки на главного инженера и ПТО позволит им заниматься больше техническим обеспечением проекта, что приведет к концентрации на производственно-технологических задачах и росту результативности труда.

Помимо введения должности менеджера проекта для формирования более эффективной команды «СМУ - 2014» необходимо внедрить отдел по управлению качеством. Отдел по управлению качеством будет состоять из начальника отдела контроля качества, инженера по строительному контролю и инженера по качеству. Основные этапы по его внедрению более подробно рассмотрены в выпускной квалификационной работе «Управление качеством проектов в ООО «СМУ-2014»».

Начальник отдела контроля качества должен знать законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, распорядительные, методические и нормативные документы по управлению качеством строительной продукции; систему государственного надзора, межведомственного и ведомственного контроля за качеством строительной продукции; системы, методы и средства технического контроля; технологию производства строительной продукции; действующие в строительстве и в организации регламенты, стандарты, нормы и правила, технические условия; порядок проведения сертификации продукции (работ, услуг).

Инженер по строительному контролю должен знать законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в области градостроительной деятельности; распорядительные, методические и нормативные документы по выполнению строительно-монтажных работ; перспективы технического развития организации; технические условия и графики выполнения строительно-монтажных работ; стандарты, технические условия на строительные материалы, детали, конструкции; строительные нормы и правила; основы технологии производства и способы ведения строительно-монтажных работ.

На должность инженера по качеству предлагается назначить лицо со знанием законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации в области градостроительной деятельности; распорядительных, методических и нормативных документов по управлению качеством продукции; системы государственного надзора, межведомственного и ведомственного контроля за качеством продукции; технологических процессов и режимов производства; основных технологических и конструктивных данных выпускаемой продукции; действующих в строительной отрасли стандартов и технических условий на выпускаемую продукцию, работ.

В связи с привлечением новых сотрудников и созданием нового отдела, необходимо изменить и организационную структуру, соподчинительные связи между подразделениями и руководящими лицами. Менеджер проекта будет управлять непосредственно процессами разработки и реализации проекта, в подчинение ему будут поставлены лица и подразделения, которые имеют отношениям к вышеуказанным процессам: сотрудники строительных участков, инженеры из ПТО.

Соподчинительные связи в новой организационной структуре выстроены таким образом, чтобы строительные участки, ПТО, инженеры по поставке, по охране труда, отдел по управлению качеством, экономист, а так же бухгалтер-кассир подчинялись своим непосредственным руководителям и чтобы менеджер проекта имел прямой доступ к информации о деятельности отдела. При этом и главный инженер может по необходимости отслеживать ход работ. В свою очередь проект-менеджер будет находиться в подчинении у главного инженера и, соответственно, подотчетен ему.

Первостепенными задачами для сотрудников будут являться задания от прямого руководителя. При реализации проекта менеджер имеет возможность передавать указания и запрашивать документацию и необходимые сведения через руководителей. В противном случае может возникнуть проблема двойного подчинения, что отрицательно скажется на работе отделов.

Формирование эффективной команды управления проектом на основе организационной структуры «СМУ-2014» представлена в приложении В.

Данная структура является проектно-целевой. Она характерна для организаций, деятельность которых концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).

Проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция.

С помощью такой организационной структуры реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников. Также укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству компании.

3.2 Расчет затрат на формирование команды и этапы ее внедрения

Для создания и эффективного функционирования команды проекта в «СМУ-2014» имеется резервный фонд. Финансирование фонда осуществляется за счет средств, полученных за досрочную сдачу объектов в эксплуатацию и за счет экономии материально - технических ресурсов при использовании различных прогрессивных технологий. Основные затраты «СМУ-2014» понесет на оборудование рабочих мест и обеспечение новых сотрудников заработной платой.

Заработная плата менеджера проекта по Омской области составляет от 50 000 до 110 000 рублей в месяц, в зависимости от опыта кандидата и сложности его будущих обязанностей. Предложим кандидатам на должность менеджера проекта в «СМУ-2014» заработную плату в 75 000 рублей в месяц.

Таким образом, за первый год работы менеджера проекта «СМУ-2014» заработная плата составит 900 000 рублей.

В соответствии с Налоговым кодексом Российской федерации, главный бухгалтер «СМУ-2014» ежемесячно обязан удерживать с заработной платы сотрудника:

9750 руб. - удерживается и перечисляется НДФЛ (ставка 13%);

65250 руб. - выплачивается сотруднику;

2175 руб. - отчисление в Фонд социального страхования (ставка 2.9%);

3825 руб. - отчисление в Пенсионный фонд в части Федерального фонда обязательного медицинского страхования (ставка 5.1%);

12000 руб. - отчисление в Пенсионный фонд в части Страховой части пенсии (ставка 16%);

4500 руб. - отчисление в Пенсионный фонд в части Негосударственных пенсионных фондов (ставка 6%);

150 руб. - отчисление в Фонд социального страхования (ставка 0.2%).

Согласно Трудовому кодексу Российской федерации ч. 1 ст. 219, что работник имеет право не просто на рабочее место, а на такое, которое соответствует нормативным требованиям охраны труда. Другими словами, любое рабочее место должно быть аттестовано с указанием в соответствующих актах степени безопасности исполнения на нем трудовой функции работника. Из ч. 6 ст. 209 ТК РФ следует, что рабочее место - место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя.

Рабочее место менеджера проекта предполагает наличие офисной мебели, компьютера и прочей оргтехники. В таблице 3.1 представлены необходимые для организации рабочего места предметы и затраты на их приобретение.

Планируемая заработная плата начальника отдела контроля качества составит 26 100 рублей в месяц, его годовая заработная плата составит 313 200 рублей.

Инженер по строительному контролю и Инженер по качеству будут получать заработную плату в размере 17 400 рублей в месяц. Их годовая заработная плата составит 208 800 рублей.

Итого предприятие потратит на выплату заработной платы сотрудникам в месяц 60 900 рублей, в год Ї 730 800 рублей.

Затраты на оборудование рабочих мест для сотрудников отдела по управлению качеством проекта (покупка офисной мебели, компьютеров и прочей оргтехники) составят 110 225 рублей.

Таблица 3.1

Затраты на организацию рабочего места менеджера проекта

Наименование	Количество	Стоимость (рубли)
Рабочий стол	1	14 500
Кресло	1	3 800
Монитор	2	21 000
Процессор	1	10 990
Клавиатура + мышь	1	1 700
Веб-камера	1	1 200
Микрофон	1	319
Колонки	1	230
Радиотелефон	1	2 290
ПО Microsoft Office 365 Small Business Prem. 32-bit	1	7 350
ПО "Kaspersky Internet Security"	1	1 990
Итого	65 369

Помимо прочего для создания и функционирования отдела по контролю качеством так же необходимо произвести ремонтные работы, для чего потребуется 45 767,7 рублей.

Общая сумма затрат на внедрение должности менеджера проекта и формирование отдела контроля качества составит 221 362 рубля.

В связи с введением новых должностей, руководству «СМУ-2014» предстоит провести и некоторые изменения внутри организации. Для того чтобы оформить введение новой должности в организационную структуру предприятия, необходимо:

- издать приказ о внесении изменений в штатное расписание;

- внести данные изменения в штатное расписание;

- разработать должностную инструкцию работника.

Приказ о внесении изменений в штатное расписание - это нормативный правовой документ, процесс подготовки которого можно разбить на следующие этапы:

изучение законодательных и нормативных актов, в соответствии с которыми создается данный приказ;

выявление раннее изданных по этому вопросу всех распорядительных документов и анализ причин их неисполнения (если это необходимо);

составление проекта документа;

оформление проекта приказа, его согласование и подписание.

После подписания приказа руководителем организации разрабатывается должностная инструкция на данного сотрудника.

Должностная инструкция работника разрабатывается на основе:

классификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (из него берется соответствующая квалификационная характеристика);

Трудового кодекса Российской Федерации.

В рамках «СМУ-2014» для менеджера проекта может быть разработана должностная инструкция, включающая следующие должностные обязанности:

реализация (и разработка) строительных проектов;

контроль сроков реализации проекта в соответствии с утвержденным планом (графиком);

разработка и согласовывает с главным инженером концепции, цели и основные этапы проектов;

подготовка и ведение проектной документации;

участие в управлении расходами денежных средств по проекту в соответствии с бюджетами движения денежных средств;

организация реализации проектов в соответствии с планами работ;

подготовка и принятие решений о внесении изменений в ходе реализации проекта;

управление реализацией проекта в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества;

координация работы участников проектных команд;

контроль качества выполнения работ по проектам;

корректировка графика и бюджета проекта и согласование изменений с главным инженером;

инициация проведения совещаний и их планирование по ходу выполнения проектов;

формирование и согласование промежуточных и итоговых отчетов по проекту с руководителями отделов и представление отчетов главному инженеру.

После завершения оформления необходимой документации и проведения работ по оборудованию новых рабочих мест главный инженер и ПТО могут приступить к этапу подбора персонала.

После ознакомления со всеми кандидатами главный инженер и руководитель ПТО анализируют и сопоставляют результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбираются наиболее пригодные кандидаты на вакантные должности (рабочее место), принимается окончательное решение об их найме и оформляются все необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и др.).

Таким образом, формирование эффективной команды управления проектом на основе организационной структуры ООО «СМУ-2014» способствует решению выявленных ранее проблем. В рамках выбранной структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения и вносить изменения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между сотрудниками и, как следствие, повышении эффективности процессов реализации проекта, принятия решений, улучшении подготовки руководителей и сотрудников разных уровней.

Успешная реализация формирования эффективной команды позволит усовершенствовать ряд показателей:

- сроки реализации проекта;

- качество выполнения работ;

- сметная стоимость объекта.

Так, нормативный срок реализации проекта в жилищном строительстве составляет 330 дней. Благодаря работе новой команды, а именно: перераспределению задач и обязанностей, организации работ, разработке новых нормативов, усилению контроля за выполнением задач по проекту и их качеством и стоимостью, можно сократить плановые сроки на 10%. Таким образом, продолжительность проекта составит 297 дней.

За качеством выполнения работ будет следить нововведенный отдел по управлению качеством. В первую очередь, это будет способствовать усилению контроля, т.к. ранее этим занимался главный инженер, у которого большой перечень должностных обязанностей. Отдел будет заниматься исключительно проверкой и поддержанием уровня качества на высоком уровне. Это позволит сократить срок реализации и получить дополнительные премиальные выплаты от заказчика, объем которых составляет 3-5% (условия получения прописываются при заключении договора).

Смоделируем эффект от формирования эффективной команды проекта на примере объекта «Жилой дом по ул. 5-я Кордная». Сметная стоимость объекта составляет 186 208 088,4 рублей (исходя из стоимости 28 540 рублей за 1 м. кв. полезной площади объекта). Продолжительность работ составляет 350 дней. По договору объем премиальных выплат, предусмотренных за досрочное и качественное выполнение работ по проекту- от 4% до 10% от сметной стоимости проекта.

Если эффективная работа команды позволяет сократить сроки на 10%, то продолжительность проекта составит 315 дней. За сокращение сроков премиальные выплаты при минимальной ставке могут составить 7 448 323,54 рублей (без учета налогов). Это позволит сэкономить на фонде заработной платы и выплатить премии из премиального фонда заказчика (инвестора).

Таким образом, можно отметить, что формирование эффективной команды будет способствовать не только совершенствованию процессов управления и выполнения работ по проекту, но и его успешной реализации, а именно: сокращению сроков выполнения работ; соответствию качества выполняемых работ нормам и правилам; снижению стоимости объектов; экономии фонда заработной платы.



Заключение

В ходе написания выпускной квалификационной работы были изучены теоретические основы формирования команды проекта и факторы, влияющие на эффективность ее функционирования. Команда проекта - это группа сотрудников организации и привлеченных внешних специалистов (фирм), работающих над осуществлением проекта в установленные на его реализацию сроки и подчиняющихся менеджеру проекта.

Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп -- это руководители, координаторы усилий всех их членов, члены группы -- непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть и специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата.

В профессиональном отношении эффективность -- это, прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику команды, эффективной в профессиональном отношении.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

- неформальная атмосфера;

- задача хорошо понята и принимается;

- ее члены прислушиваются друг к другу.

Главная цель формирования команды -- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

При рассмотрении ООО «СМУ-2014» была охарактеризована его деятельность и изучена организационная структура, а также функции органов управления, определенны их полномочия и ответственность. В результате проведенных исследований и оценки деятельности проектной команды, были выявлены проблемы: перегруженность сотрудников, осложнения взаимодействия отделов, снижение эффективности работы команды. Основной причиной этому служит большой объем работ, выполняемый сотрудниками подразделений и ослабевание координации действий при большом объеме работ.

В качестве решения проблемы может стать формирование эффективной команды управления проектом. В связи с этим, в «СМУ-2014» предлагается внедрить новую организационную структуру «СМУ-2014», а также ввести должность менеджера проекта и отдел по управлению качеством.

Руководитель или менеджер проекта - сегодня достаточно распространенная должность в компаниях различных направлений деятельности, в том числе- и в строительстве.

Руководитель проекта обеспечивает правильное распределение ролей и обязанностей между членами команды проекта; планирует проекты (в больших проектах руководит процессом планирования проекта, привлекая для этого человеческие ресурсы из других функциональных подразделений) и отслеживает ход его реализации; управляет приоритетами в проекте, выявляя риски проекта и управляя ими на постоянной основе; проводит контроль изменений в проекте.

Новый специалист,- менеджер проектов, будет занимать одну из руководящих должностей, то необходимо изменить и организационную структуру, соподчинительные связи между подразделениями и руководящими лицами. Менеджер проекта будет управлять непосредственно процессами разработки и реализации проекта, в подчинение ему будут поставлены лица и подразделения, которые имеют отношениям к вышеуказанным процессам: сотрудники строительных участков, инженеры из ПТО.

Отдел по управлению качеством будет состоять из начальника отдела контроля качества, инженера по строительному контролю и инженера по качеству. Основная задача данного отдела будет заключаться в совершенствовании контроля за качеством проекта.

Таким образом, формирование эффективной команды управления проектом в ООО «СМУ-2014» и внедрение новой организационной структуры способствует решению выявленных ранее проблем. Потенциальные преимущества такой структуры заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между сотрудниками и, как следствие, повышении эффективности процессов реализации проекта, принятия решений, улучшении подготовки руководителей и сотрудников разных уровней.

Благодаря внесению незначительных изменений можно достичь не только определенного экономического эффекта, но и наладить взаимоотношения между сотрудниками. Ведь самым важным ресурсом предприятия является его команда, а главным показателем эффективности функционирования- благоприятная и дружелюбная психологическая атмосфера внутри коллектива.



Список использованных источников

1. Налоговый кодекс Российской федерации (действующая редакция от 08.03.2015) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/nalog1/ (дата обращения 10.05.2015).

2. Трудовой кодекс Российской федерации (действующая редакция от 06.04.2015) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1 (дата обращения 12.05.2015).

3. Авдеев, В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология/ В. В. Авдеев. М.: Финансы и статистика, 2012. 960 с.

4. Базаров, Т.Ю. Управленческие команды и их формирование / Т.Ю. Базаров, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова // Современный кадровый менеджмент. 2007. № 10. С. 3-7.

5. Балашов, А.И. Управление проектами / А. И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. М.: Юрайт, 2014. 383 с.

6. Баркалов, С. А. Управление проектами в строительстве / С. А. Баркалов, В. Ф. Бабкин. М.: Изд-во АСВ, 2010. 288 с.

7. Богданов, В. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы / В. Богданов // Генеральный директор: персональный журнал руководителя. 2015. № 2. С. 4-6.

8. Бэгьюли, Ф. Управление проектом / Ф. Бэгьюли. Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2012. 240 с.

9. Гейзлер, П. С. Управление проектами / П. С. Гейзлер, О. В. Завьялова. Минск: БГЭУ, 2010. 288 с.

10. Гонтарева, И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. М.: Либроком, 2014. 384 с.

11. Гостева, О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей предприятия / О.В. Гостева // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф. Решетнева. 2009. № 3 С. 141-144.

12. Грашина, М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. СПб.: Питер, 2010. 204 с.

13. Григорьева, Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н. Григорьева. М.: МИЭМП, 2013. 136 с.

14. Гританс, Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практ. пособие по управленческому и финансовому консультированию / Я. М. Гританс. М.: Волтерс Клувер, 2012. 205 с.

15. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. 2012. 343 с.

16. Ефремов, А.В. Совершенствование организационной структуры- необходимое условие успешного развития компании / А.В. Ефремов // Кадры предприятия. 2011. № 9. С. 14-21.

17. Забарина, Т.В. Участие персонала в управлении как одна из возможностей решения экономических проблем / Т.В. Забарина // Вестник КазГУ. Серия экономическая. 2011. №10. С. 18-22.

18. Заренков, В. А. Управление проектами /В. А. Заренков. М.: Изд-во АСВ, 2012. 312 с.

19. Зинкевич-Евстегнеева, Т.В. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд / Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д.Ф. Фролов, Т.М. Грабенко. М.: Речь, 2010. 216 с.

20. Ильин, Н. И. Управление проектами / Н. И. Ильин, И. Г. Лукманова. СПб.: Два-Три, 2008. 610 с.

21. Исаев, В.В. Организация работы команды проекта: психология, стратегия, тактика: учеб. пособие для вузов / В. В. Исаев. СПб.: Бизнес-Пресса, 2010. 359 с.

22. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами / Л. В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2011. 235 с.

23. Кошелева, Г.В. Документирование процедуры введения новой должности / Г.В. Кошелева, Е.Е. Привалова // Секретарское дело. 2005. № 2. С. 16-21.

24. Леваков, В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления / В.Е. Леваков // Справочник по управлению персоналом. 2001. №3. С. 50 - 54.

25. Литвинова, Н.С. Эффективность работы сотрудников: как провести оценку быстро / Н. С. Литвинова // Генеральный директор: персональный журнал руководителя. 2014. № 9. С. 15-19.

26. Мазур, И. И. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. М.: Омега-Л, 2013. 405 с.

27. Мартин, П. Управление проектами: пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт. СПб.: Питер, 2014. 223 с.

28. НП СРО «Союз строителей Омской области». Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.sro-omsk.ru/index.php/2011-01-13-11-35-10/168.html (дата обращения 25.04.2015).

29. НЦС 81-02-2014 Государственные сметные нормативы. Укрупненные нормативные цены на строительство «Жилые дома». [Электронный ресурс] Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200113876 (дата обращения 19.05.2015)

30. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. М.: Норбит, 2011. 288 с.

31. Основы менеджмента. Совершенствование организационной структуры управления с помощью экономических систем. Организационные структуры управления. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://bmanager.ru (дата обращения 18.04.2015).

...