Планирование стратегии управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование стратегии управления персоналом



Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что стратегическое управление развитием персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Цель данного исследования: охарактеризовать и проанализировать систему стратегического управления развитием персонала компании «Жировая компания» и дать практические рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления развитием персоналом;

- дать организационно-экономическую характеристику компании «Жировая компания»;

- проанализировать систему управления развитием персонала в организации;

-выявить недостатки системы управления развитием персонала на предприятии и разработать мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала и оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является система управления развитием персонала ООО «Жировая компания». Предмет исследования - научно-практические подходы к управлению развитием персонала.

В работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, рекомендации научных организаций, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, а также законы и постановления правительства Российской Федерации. В процессе исследований широко применялись методы сравнительного анализа: монографический, абстрактно-логический, экономико-статистический.



1. Теоретические основы стратегии управления персоналом

1.1 Модель стратегии управления персоналом

В настоящее время роль персонала в устойчивом функционировании и развитии предприятий трудно переоценить. Именно от сотрудников предприятия зависят выполнение поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. В этой связи HR-менеджеры все чаще стали задумываться о разработке стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии - преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

- ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

- существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- разрешение противоречий в вопросах централизации- децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.



Рис. 1. Общая модель стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом проходит два этапа в своем развитии (разработку и внедрение):

1. стратегия состоит из множества целей, включая цели развития системы управления персоналом и варианты возможностей их реализации;

2. стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.

Стратегические цели предприятия соответствуют изменениям во внешней среде. Как правило, это следующие цели: расширение и многообразие производимых и реализуемых товаров; обновление производимой (реализуемой) номенклатуры выпускаемой продукции с учетом требований рынка; уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции; повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Модель стратегического управления персоналом предприятия исходит из стратегических целей организации, функционирующей в условиях переходной экономики, и может быть представлена в следующем виде.

Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими ресурсами) являются:

· вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли от деятельности организации;

· структура занятости работающих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;

· компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

· степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Разработка и реализация стратегии управления персоналом в организациях - это итог сложного управленческого процесса поиска, принятия, контроля решений, успех выполнения которых определяется следующим условиями: 1) четкость и реальность поставленных целей, исходя из миссии и корпоративных задач обучающей организации, на основе объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала; 2) конкретность и последовательность организационных планов стратегии, обеспеченность их всеми видами ресурсов; 3) профессионализм управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий; 4) участие работников в разработке и выполнении стратегических планов, то есть их ориентация на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессионального мастерства, материального благосостояния и саморазвития; 5) контроль и оценка социально-экономической эффективности стратегии.

Таким образом, под стратегией управления персоналом понимается генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет развития компетентности и мотивации ее работников с учетом изменений состояния внешней среды. На формирование стратегии управления персоналом как интегрированной составной корпоративной стратегии оказывают влияние: стратегия организации; жизненный цикл; организационная культура; внешняя среда; трудовой потенциал.

1.2 Порядок реализации стратегии управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия».

Основной фокус проблемы достижения соответствия концентрируется на соответствии внешнему и внутреннему контексту.

Внешнее соответствие означает, что стратегия управления персоналом соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности организации. Соответствие, отражающее связь между общей стратегией организации и стратегией управления персоналом, также называется «вертикальной интеграцией».

Важно учитывать, что создание вертикальной интеграции в организации может быть труднодостижимо по целому ряду причин.

Во-первых, разные уровни разработки стратегии и разные организационные стили могут усложнить выработку целостного взгляда на то, какая именно стратегия управления персоналом наиболее подходит общей стратегии и какова именно должна быть роль службы управления персоналом в процессе формулирования стратегии. Например, для достижения конкурентного преимущества каждая бизнес-единица в диверсифицированной организации вынуждена «подгонять» свою стратегию и политику в области персонала к конкретной ситуации на своем товарном рынке, независимо от стратегии и политики управления персоналом, проводимыми в остальных бизнес-единицах организации. В данной ситуации достигается внутренняя согласованность в рамках конкретной бизнес - единицы, но не в рамках организации в целом.

Во-вторых, разработка и реализация стратегии управления персоналом - это сложный процесс, обусловленный целым рядом специфических факторов. Добиваясь соответствия стратегий, часто не учитывается значение таких факторов, как власть, внутренняя политика, традиции и организационная культура. Например, вопросы власти и внутренней политики в организации имеют большое значение для управления персоналом. Любой специалист, работающий в организации над процессом разработки стратегии и политики управления персоналом, знает, что создание конечного продукта больше зависит от политических, а не технических или стратегических факторов.

В-третьих, в целом ряде случаев соответствие в принципе может быть труднодостижимо в силу отсутствия четко сформулированной (т.е. абсолютно понятной всем заинтересованным лицам) общей стратегии организации.

В-четвертых, стратегия управления персоналом подвержена значительному влиянию внешней среды (например, влиянию положений трудового законодательства).

В рамках процесса соответствия, стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией организации. Например, может состояться общая презентация и обсуждение этих стратегий, однако каждая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или взаимосвязанного результата.

Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управления персоналом - определение принципиальной модели, на базе которой будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели формирования стратегии управления персоналом организации: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности и модель максимальной вовлеченности.

В рамках модели управления формированием высокой степени приверженности система управления нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации. В качестве основных подходов к формированию высокой степени приверженности могут выступать:

- высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;

- сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;

- политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов;

- высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.

Основная цель модели управления формированием высокой степени эффективности - повлиять на эффективность работы организации путем использования персонала в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, прибыль, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий должна включать тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора персонала, четко сформулированные должностные инструкции, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров, аттестации, системы мер дисциплинарного характера, системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.

И, наконец, модель максимальной вовлеченности подразумевает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов управления непосредственно их касающихся. Основная цель - создание климата, когда между руководителями и работниками происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу миссии, ценностей и целей организации.

Необходимо помнить, что на практике выбор той или иной модели (комбинации моделей) будет зависеть от таких факторов, как общая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение организации.

Помимо базовых моделей формирования стратегий управления персоналом, существуют также основные подходы (методы) к их разработке. Среди них: универсалистский (подход «наилучшей практики»), ситуационный (подход «наилучшего соответствия» и конфигурационный («связывание»).

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.

С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации.

Как вариант, можно включить в рабочую группу представителя профсоюзного органа организации, чтобы с самого начала учесть позицию профсоюза и разделить с ним общую ответственность.

Наконец, к разработке стратегии могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации. Будучи специалистами-экспертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях. В качестве координаторов они ускорили бы сам процесс разработки стратегии, что особенно важно там, где еще не накоплен достаточный опыт реализации подобной работы.

Однако общее число членов рабочей группы не должно превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». Во избежание возможного недопонимания желательно также заранее предусмотреть регулярное обсуждение и обмен мнениями между членами рабочей группы и руководством организации.

Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. В этой связи для успешной деятельности рабочей группы полезно систематически выявлять отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов. Наиболее целесообразной формой таких опросов является разработка специальных анкет, письменные ответы на вопросы которых позволяют проанализировать степень удовлетворенности работой. Такие опросы позволяют составить представление о том, какие направления работы с персоналом вызывают неудовлетворенность работников и что, по возможности, следовало бы изменить или усовершенствовать.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы: миссия организации; анализ внешней и внутренней среды; формирование и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу -- вверх: Подразделения --------- > Собственная стратегия и план мероприятий > Интеграция в единый план организации;

2. сверху -- вниз: Руководство ----------- > Стратегия развития --------- > Стратегия и план для каждого подразделения.

В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии - это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

1.3 Показатели эффективности управления персоналом

Показатели эффективности - количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10 . В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т.И. Романова и Т.Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

- личностные факторы - навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;

- лидерские факторы - качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;

- командные факторы - качество поддержки, оказываемой коллегами;

- системные факторы - система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;

- контекстуальные (ситуационные) факторы - внутренне и внешнее давление и изменения.

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

-стратегические возможности человеческих ресурсов;

-система высокоэффективного труда;

- степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;

- результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из - за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х.К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

- качество - передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;

- количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;

- время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;

- эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие процессы, такие как «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Таблица 1. Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Фактор	Описание
Необходимость стратегического соответствия - интегрирования кадровой и организационной стратегии	Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом посл. должна способ. не только реализации первой, но и ее начальной разработке
Потребность в сильной корпоративной культуре	Рассматривается как фактор, который используется для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда
Наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями	Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченное действие во времени, т. е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; создание временных органов управления.
Основывается на концепции обучающейся организации	Гибкость в выработке стратегий; сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации; открытость информации; контроль и учет способствуют развитию организации; подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации; гибкая система поощрений; структура организации открывает возможности; сбор и анализ информ. о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обяз. каждого сотрудника; присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами; атмосфера способствует обучению; возможности для саморазвития сотрудников
Отношение к персоналу как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкур. преимущества»	Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации
Кадровый контроллинг как обязательная составляющая стратегии управления персоналом	Система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками

Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей.

персонал управление стратегия



2. Анализ существующей стратегии управления развитием персонала ООО «Жировая компания»

2.1 Общая характеристика ООО «Жировая компания»

персонал управление стратегия

Компания «Жировая компания» - одна из самых молодых компаний г. Омска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и 0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов продукции.

Работать компания начала в маленьком составе - всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Жировая компания» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Омска.

Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Жировая компания». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Жировая компания».

На ООО «Жировая компания» предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу



Рис.2. Организационная структура предприятия

Структура управления предприятием «Жировая компания» удовлетворяет следующим основным требованиям:

соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Жировая компания» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Функции в системе управления ООО «Жировая компания»

Общее (линейное) руководство основным производством;

Техническая и технологическая подготовка производства;

Контроль качества сырья и готовой продукции;

Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

Оперативное управление основным производством;

Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

Материально-техническое снабжение;

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком единоначальном подчинении и имеет линейный тип управления

Аюнаюлиз основных экономических покаюзаютелей предприятия ООО «Жировая компания» проведем заю 3 годаю (2013-2015 гг.). ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????Даюнные аюнаюлизаю основных экономических покаюзаютелей раюботы предприятия «Жировая компания» заю 2013-2015 гг. оформлены в таюблице 2. ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

Таюблицаю 2. Динаюмикаю основных экономических покаюзаютелей предприятия ООО «Жировая компания»????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????



По результаютаюм проведенного аюнаюлизаю стаюло видно, что выручкаю от продаюжи продукции в 2015 году в ООО«Жировая компания» состаювилаю 698408 тыс. руб., что по сраювнению с 2013 годом наю 19932 тыс. руб. меньше (темп снижения состаювил 97,2%). ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

По сраювнению с прошлым 2014 годом выручкаю от продаюжи продукции снизилаюсь наю 110362 тыс. руб. (темп снижения покаюзаютеля состаювил 86,4%). ?????????????????????????????????????????????????????????

Следует отметить, что среднегодоваюя численность раюботников в ООО «Технология»все три годаю неизменнаю и состаювляет - 20 чел.?????????????????????????????????????????

Выраюботкаю наю 1 раюботникаю в 2015 году в ООО «Жировая компания» состаювляет 34920,4 тыс. руб. наю 1 раюботникаю, в баюзовом 2013 году даюнный покаюзаютель был наю уровне 35917 тыс. руб. наю 1 раюботникаю; в 2014 году - 40438,5 тыс. руб?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

Наюибольший раюзмер выраюботки наю 1 раюботникаю в ООО«Жировая компания» наюблюдаюется в 2014 г., в 2015 году наюблюдаюется снижение.????????????????

Что каюсаюется фондаю оплаюты трудаю, то в 2015 году в ООО «Жировая компания» он состаювил 9935 тыс. руб., что по сраювнению с 2013 годом наю 2768 тыс. руб. больше (темп ростаю состаювил 138,6%).??????????????????????????????????????????????

Посраювнению с 2014 годом фондоплаюты трудаю возрос наю 1745 тыс. руб. (темп роста юсостаювил 138,6%).????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

Себестоимость продаюнной продукции в ООО «Жировая компания» состаювилаю 656559 тыс. руб., что по сраювнению с баюзовым 2013 годом наю 21776 тыс. руб. меньше (темп снижения покаюзаютеля раювен 96,8%); по сраювнению с прошлым 2014 годом снижение состаювило 109572 тыс. руб. (темп снижения покаюзаютеля состаювил 85,7%).??????????????????????????????????????????????????????????????

Здесь можно отметить, что темпы снижения выручки от продаюжи продукции выше, чем темпы снижения себестоимости реаюлизаюции, является негаютивным фаюктором для предприятия ООО «Жировая компания». ????????????????????????????????????????????????????????????????????????



2.2 Анализ управления развитием персонала в организации ООО «Жировая компания» в рамках стратегии управления предприятием

Охарактеризуем персонал предприятия ООО «Жировая компания» как объект управления.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (табл. 1)

Таблица 2. Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

Из таблицы видно, что 44% (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:

где

I - средний возраст сотрудников; i - возраст одного сотрудника; n- количество сотрудников.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим, что

средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 + 41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года средний возраст специалистов составит:

аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов. - 34, 2лет

средний возраст служащих составит:

22,5 года

средний возраст рабочих составит:

31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Жировая компания», то можно выделить следующие группы сотрудников: те, кто имеют высшее образование; те, кто имеют незаконченное высшее образование; те, кто имеют среднее - специальное образование; те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 3.



Таблица 3. Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

При анализе таблицы 3 выявлено, что 77% (277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Жировая компания» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

На практике руководство ООО «Жировая компания» использует экономические методы управления персоналом. На предприятии ООО «Жировая компания» основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу является оплата труда.

Анализируя организацию работы по развитию персонала были изучены следующие документы:

- «Положение об обучении «Жировая компания».

- «Порядок организации квалификационной стажировки рабочего персонала».

- «Концепция формирования и подготовки кадрового резерва.

Основной целью предприятия в области развития персонала является осуществление непрерывного профессионального обучения работников «Жировая компания» направленного на удовлетворение потребностей предприятия в квалифицированном персонале.

Проведя анализ регламентирующих документов в организации, сделаны выводы:

отсутствуют комплексный документ, регламентирующий профессиональное развитие в части обучения всех категорий персонала;

в организации не разработано четких критериев отбора в кадровый резерв и системы обучения кадрового резерва;

отсутствуют документы о проведении внутренних конкурсов на замещение вакантных мест, профессиональных требований к кандидату на замещение конкретной должности, критериев оценки соответствия кандидата данной должности;

отсутствуют документы о профессиональном продвижении персонала и возможности реализации данного продвижения.

Для дальнейшего исследования проблемы профессионального развития персонала мы использовали метод опроса.

Цель опроса - получение информации о явлениях индивидуального и общественного сознания или об объективных фактах, событиях, процессах. Источником информации служат устные или письменные высказывания респондентов.

Опрашиваемой группе лиц (респондентов) в письменной или устной форме предлагается упорядоченный набор вопросов, объединенных общей темой исследования. Для определения потребности в профессиональном развитии сотрудников был проведен сплошной опрос с использованием разработанной нами анкеты. В анкете использовались открытые и закрытые вопросы. В результате 50% опрошенных готовы к профессиональному росту и столько же по карьерному, считают, что для профессионального роста имеются все возможности, 30% думают, что для повышения квалификации и дальнейшего профроста необходимо очень постараться, а 20% считают это невозможным в данной организации.

Рисунок 3. Мнение респондентов по возможности профессионального роста в организации

персонал управление стратегия

Возможность профессионального роста большинство респондентов связывают с решением руководства. Из этого следует вывод, что в данной организации руководство не заинтересованно в профессиональном росте своих сотрудников. В вопросе о возможности продвижения мнения респондентов разделились. 50% считают что иерархический рост на данном предприятии практически не возможен, 40% считают возможным карьерный рост, если приложить усилия, некоторые - 10% - затруднялись ответить, но не один респондент не высказал мнение, что для карьерного роста имеются все возможности.

Рисунок 4. Мнение респондентов по возможности карьерного роста в организации



Продвижение по карьерной лестнице 60% связывают с хорошим отношением начальства, лишь немногие это связывают с производственной необходимостью и значительными достижениями.

Напрашивается следующий вывод: 50% сотрудников желают в дальнейшем подниматься по карьерной лестнице, хотя большинство не видят этого продвижения в перспективе.

На вопросы связанные с получением дополнительной специальности и усовершенствованию своей специальности большинство респондентов ответили положительно, то есть большинство ощущает необходимость получить дополнительное образование, пройти курсы повышения квалификации и получить еще одну профессию.

На вопрос об адаптации к нынешней работе были сложности у 50% респондентов, это было связано с нехваткой знаний о специфике работы, а так же было трудно привыкнуть к распорядку и условиям работы, нагрузке - 30%.

При проведении исследования использовалось стандартизированное интервью с открытыми вопросами для получения информации о работе по формированию резерва, развитию карьеры персонала и обучению. Приняло участие 45 респондентов и были сделаны следующие выводы:

Из данного опроса следует:

- существует потребность в четких критериях оценки персонала при отборе в кадровый резерв и выдвижении на конкретную должность.

- при зачислении в резерв необходимо проводить обучение на новые должности;

- работники желают повышать свои профессиональные умения, навыки и знания через обучение вне рабочего места.

Для резерва на должность начальника дирекции по персоналу и оргразвитию требуется отобрать работников, обладающих:

1) мотивацией труда (интересом к профессиональным проблемам и творческому труду, стремлением к расширению кругозора, ориентацией на перспективу, успех и достижения, готовностью к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);

2) профессионализмом, компетентностью, организаторскими способностями (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивостью и способностью к инновациям, умением вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);

3) личностными качествами и потенциальными возможностями (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.) Были протестированы 20 специалистов из них мы выделили 6 наиболее соответствующих для резерва на должность начальника отдела, таким образом 1/3 из респондентов нацелены на карьерный рост.

В связи с вышеперечисленными требованиями мы выделили четыре основные ценностные ориентации, высокие показатели которых наиболее способствуют карьерному росту в данной организации: профессиональная компетентность, менеджмент, стабильность и служение.

Рисунок 5. Показатель «Профессиональная компетентность» менеджеров отдела



Профессиональная компетентность («менеджер 1»- 7,4 единиц, «менеджер 6» - 7 единиц): эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере.

Рисунок 6. Показатель «Менеджмент» менеджеров отдела

Менеджмент («менеджер 2» - 5,6 единиц, «менеджер 5» - 5,2 единиц): для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них - управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами - это в целом не имеет принципиального значения.

Рисунок 7. Показатель «Стабильность» менеджеров отдела

Стабильность («менеджер 6» - 7,8 единиц, «менеджер 5» - 7,4 единиц): Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке.

Рисунок 8. Показатель «Служение» менеджеров отдела



Служение («менеджер 4» - 7,2 единиц, «менеджер 6» - 7 единиц): данная категория описывает людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям.

2.3 Анализ выявленных проблем

Из полученного исследования следует, что карьерные ориентации - профессиональная компетентность, стабильность и служение «менеджера 6» находятся на высоком уровне и превышают ориентации других менеджеров, но недостаточность ориентации - «менеджмент», скорее всего, связано с отсутствием опыта в области управления людьми.

В результате проведенного исследования выяснилось, что в организации 30% специалистов ориентированы на карьерный рост и развитие в данной организации, а также в зачисление их в резерв.

В процессе исследования были выявлены следующие недостатки:

- нет регламентирующих документов по обучению персонала;

- отсутствует подготовка резерва на конкретные должности;

- не прописаны критерии оценки сотрудников на этапах отбора в резерв и выдвижения из резерва;

- не прописаны критерии и методы оценки подготовленности резервиста к занятию должности.

Таким образом, нами сделаны следующие выводы:

- в организации 30% специалистов ориентированы на карьерный рост и развитие в данной организации, а также в зачисление их в резерв;

- основным мотиватором в деятельности работников является социальный престиж, удовлетворенность работой и самореализация. продвижение в работе и обучение;

- 50% опрошенных готовы к профессиональному росту и столько же по карьерному.

В целях устранения выявленных недостатков нами была разработаны предложения, которые представлены в 3 главе.

В результате анализа системы управления персоналом в ОСАО «Жировая компания» в г. Омск были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом.

Разработке стратегии управления персоналом в «Жировая компания» в г. Омск будет посвящена следующая глава работы. Однако уже сейчас можно сказать, что главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом должно стать совершенствование кадровой политики на предприятии, осуществлением которой должен заняться знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В отделе кадров должна быть предусмотрена должность тренинг-менеджера по персоналу.

...