Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Мониторинг и контроль выполнения стратегии

Мониторинг и контроль выполнения стратегии

Теоретические основы мониторинга и реализации стратегии. Порядок реализации процедуры мониторинга. Контроль выполнения стратегии. Классификация и ранжирование проблем организации. Пути повышения эффективности мониторинга и контроля выполнения стратегии.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	17.02.2019
Размер файла	536,5 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Омский государственный университет путей сообщения» (ОмГУПС(ОмИИТ))

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

«Мониторинг и контроль выполнения стратегии»

Студент(ка) гр. 54-Е Гермаш А.В.

Руководитель: Шендалев А.Н.

Омск 2016

Реферат

Курсовая работа содержит 37 страниц, 6 рисунков, 13 таблиц, 1 схему, 12 источников.

Мониторинг стратегии, контроль стратегии, мониторинг и контроль выполнения стратегии, методы мониторинга и контроля выполнения стратегии.

Объектом исследования ООО «Дэфо»

Цель работы-. разработка рекомендаций по усовершенствованию процесса мониторинга и контроля выполнения стратегии.

В процессе выполнения курсовой работы были изучены теоретические основы мониторинга и контроля в стратегическом менеджменте, а также деятельность компании ООО «Дэфо». По окончанию изучения и рассмотрения проблем были разработаны практические рекомендации по мониторингу и контролю выполнения стратегии.

Оглавление

стратегия мониторинг контроль организация

Введение
1. Теоретические основы мониторинга и реализации стратегии
1.1 Понятие мониторинга стратегии
1.2 Порядок реализации процедуры мониторинга
1.3 Контроль выполнения стратегии
2. Мониторинг и контроль стратегии ООО «Дэфо»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ стратегии ООО «Дефо» c помощью метода BSC
2.3 Классификация и ранжирование проблем организации
3. Пути повышения эффективности мониторинга и контроля выполнения стратегии
3.1 Определение миссии и стратегического видения компании
3.2 План внедрения и учет затрат
3.3 Формирование показателей эффективности
Заключени
Список литературы

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время, в условиях ускорения научно-технического прогресса промышленные предприятия вынуждены активизировать инновационную деятельность, разрабатывать и адаптировать бизнес-стратегию к рыночной конъюнктуре, чтобы оставаться конкурентоспособными на динамичном рынке. Это обуславливает дальнейшее совершенствование процессов и методов разработки и реализации стратегии, ее мониторинга.

Следовательно повышается необходимость разработки методических подходов к построению стратегии организации и ее мониторингу, чтобы обеспечить комплексный подход к управлению предприятием.

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

Конечный результат функционирования предприятия во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений организации. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха организации в достижении ее целей.

Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций по усовершенствованию процесса мониторинга и контроля выполнения стратегии.

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретические основы мониторинга и реализации стратегии;

- проанализировать мониторинг и контроль выполнения стратегии ООО «Дэфо»;

- разработать пути повышения эффективности мониторинга и контроля выполнения стратегии.

Объект исследования ООО «Дэфо».

Предмет исследования выполнение стратегии в ООО «Дэфо».

1. Теоретические основы мониторинга и реализации стратегии

1.1 Понятие мониторинга реализации стратегии

При? реа?ли?за?ци?и ?cтра?теги?и? мнo?ги?е кo?мпа?ни?и ?и?cпo?льзуют ра?зли?чные метo?ды.

Сна?ча?ла? ра?ccмo?три?м cтра?теги?чеcки?й а?уди?т. Стра?теги?чеcки?й а?уди?т -- прo?верка ?и? o?ценка? ка?чеcтва? ра?бo?ты теx пo?дра?зделени?й o?рга?ни?за?ци?и?, в кo?тo?рыx ведетcя cтра?теги?чеcкo?е упра?влени?е.

Та?кo?й а?уди?т мo?жет быть ли?бo? вcеo?бъемлющи?м, т. е. за?тра?ги?ва?ть вcе эта?пы прo?цеccа? cтра?теги?чеcкo?гo? упра?влени?я, ли?бo? на?пра?вленным -- за?тра?ги?ва?ть ли?шь ча?cть прo?цеccа?. Крo?ме тo?гo?, а?уди?т мo?жет быть фo?рма?ли?зo?ва?нным, т. е. cтрo?гo ?cледo?ва?ть o?рга?ни?за?ци?o?нным пра?ви?ла?м и? прo?цедура?м, и?ли? нефo?рма?ли?зo?ва?нным, да?ющи?м менеджеру ши?рo?кую cвo?бo?ду при? при?няти?и? решени?й o? тo?м, ка?к прo?вo?ди?ть o?ценку ра?бo?ты o?рга?ни?за?ци?и? и? кo?гда? этo? дела?ть.

Уни?верcа?льнo?гo ?cпo?co?ба? прo?ведени?я cтра?теги?чеcкo?гo? ?уди?та? не cущеcтвует, пo?этo?му ка?жда?я o?рга?ни?за?ци?я дo?лжна? ра?зра?ба?тыва?ть и ?o?cущеcтвлять а?уди?т та?к, чтo?бы o?н co?o?тветcтвo?ва?л ее кo?нкретным нужда?м.

Сущеcтвуют неcкo?лькo ?o?бщепри?нятыx метo?дo?в o?ценки? ра?бo?ты o?рга?ни?за?ци?и? при? прo?ведени?и ?cтра?теги?чеcкo?гo ?а?уди?та?, кo?тo?рые мo?жнo? o?бъеди?ни?ть в две группы: метo?ды ка?чеcтвеннo?й o?ценки? и? метo?ды кo?ли?чеcтвеннo?й o?ценки?.

Методы качественной оценки работы организации могут быть очень полезны, однако они довольно субъективны. Поэтому применять их следует очень осторожно, поскольку если будут сделаны неверные выводы, то результаты аудита окажутся недействительными. В этом случае стратегический контроль, естественно, снизит эффективность и продуктивность процесса стратегического управления и даже может стать причиной краха организации.

Количественная оценка работы организации. Это оценка работы организации, результаты которой количественно обобщаются и прорабатываются с тем, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля.

Также для того чтобы гарантировать реализацию стратегии, следует реализовывать процедуру мониторинга реализации стратегии.

Общая модель реализации мониторинга стратегии выглядит следующим образом. В основе мониторинга лежат цели, задачи, события стратегии и прогнозируемые итоги её осуществлении. На основе утверждений стратегии развития создается комплект индикаторов, либо контрольных характеристик, с целью наблюдения хода реализации стратегии [4].

Мониторинг стратегии - способ исследования сложной многофакторной системы, базирующийся на наблюдении динамики совокупности характеристик стратегии, высококачественной и количественной оценке выбранных характеристик. На базе сведений об модификациях параметров стратегии с помощью мониторинга возможно предсказывать качественные переходы объекта мониторинга из одного состояния в другое. Мониторинг стратегии характеризуется широтой и периодичностью исследований, измерений, расчетов, рассмотрения получаемых итогов. С помощью мониторинга стратегии можно обнаруживать ее резервы.

Классификация видов мониторинга стратегии представлена в табл. 1.

Таблица 1

Виды мониторинга стратегии

Признак классификации	Виды мониторинга стратегии
Субъект мониторинга	· внешний; · внутренний.
Сфера охвата или направленности проведения мониторинга	· мониторинг внешней среды; · мониторинга внутренней среды; · мониторинг процесса.
Цели и задачи	· количественный; · качественный.
Глубина решения проблемы	· мониторинг общих изменений; · мониторинг выполнения плана; · мониторинг эффективности программ.
Временные параметры	· стратегический мониторинг; · оперативный мониторинг.
Уровень автоматизации	· неавтоматизированный; · частично автоматизированный; · полностью автоматизированный.
Периодичность	· систематический; · периодический; · эпизодический.

Реализация работы в области мониторинга имеет 2 направления, которые исполняются параллельно:

1) оценку стратегий и заданий;

2) анализ текущей деятельности. В конечном счете, эти типы деятельности влияют на структурные вопросы, а это возможно расценивать как итог такого обзора.

Оценка текущей деятельности компании - анализ количества вновь пришедших покупателей, увеличение товарооборота, сокращение количества недовольных покупателей [7].

В ряде случаев начинают с формирования видения и затем, придерживаясь логике, переключаются к планированию политики, установлению целей, рассмотрению бизнес-проектов, групповых и индивидуальных стандартов исполнения работ и т. д. Другой аспект учитывает начало с обзора деятельности, ключевых характеристик и итогов работы. Всеобщий опыт показал, что компании, начавшие с обзоров деятельности, исполняемой в высшем уровне, выявили конкретные проблемы в получении результатов. Другие начинали с низшего уровня компании, предполагая, что там они столкнутся с наименьшим противодействием к переменам.

Алгоритм построения системы мониторинга стратегии представлен на рис. 1.

Рис. 1 Алгоритм построения системы мониторинга стратегии

Важность мониторинга определяется выполняемыми им функциями. На наш взгляд, наиболее оптимальная система включает в себя следующие функции:

а) информационная функция - направлена на получение и распространение информации, ее обработку и предоставление ее пользователям. Данная функция выступает в качестве интегрирующей, позволяет сформировать базу данных для анализа и прогнозирования состояния объекта мониторинга и его развития;

б) аналитико-оценочная - предполагает анализ собранной информации, позволяет раскрыть причинно-следственные связи, отражающие состояние и тенденции развития управляемого объекта или системы. Анализ результатов непосредственно связан с оценкой - отношением к фактическому результату, осуществление которой возможно благодаря сравнению достигнутых результатов с установленными нормативами. Данные, полученные с помощью сопоставлений, сравнений, классификации, служат основой для установления связей и зависимостей, поиска и нахождения причин тех или иных отклонений и неудач;

в) контролирующая функция - данная функция заключается в постоянном отслеживании полученных результатов и сравнении их с исходными данными, а также контроле исполнения запланированных мероприятий и задач;

г) прогностическая функция - связана с возможностью на основе качественной мониторинговой информации достоверно представить общую картину развития наблюдаемого явления, объекта или системы в перспективе и, таким образом, научно обоснованно разработать ближайшие и более отдаленные по исполнению планы преобразования того или иного процесса;

д) системообразующая функция - действия, которые создают из отдельных элементов систему, обладающую необходимым системным свойством и обеспечивающую достижение системного эффекта, результата.

Таким образом, поставив собственной целью проанализировать понятие «мониторинг», так же обнаружить ключевые его теоретические нюансы, получили взаимно подтверждающие и дополняющие друг друга сведения, и, отталкиваясь из всего вышеизложенного, было сформулировано определение понятия «мониторинг». Мониторинг - это непростая информационно-аналитическая концепция непрерывного исследования, сбора, обработки и изучения данных о состоянии объекта, его функционировании и формировании в течение определенного периода времени, создаваемая и контролируемая субъектами мониторинга с целью предоставления полной, оперативной и достоверной информации и соответствующей компании эффективного функционирования и развития управляемого объекта. Это определение не только раскрывает содержание системы мониторинга, но и четко фиксирует его основные составляющие (рис.2).

Рис. 2 Составляющие системы мониторинга

Рисунок отражает, что основными составляющими системы мониторинга являются:

предмет - совокупность процессов и явлений, а также состояние объекта, его функционирование и развитие в течение определенного периода времени;

методы - опрос, анализ документов, наблюдение, эксперимент, анкетирование, интервьюирование;

задачи - сбор, обработка и исследование информации;

цель - организация эффективного функционирования и развития управляемого объекта и его элементов;

объект - изучаемый объект, на который направлены конкретные мониторинговые процедуры;

субъект - носители мониторинговых функций данного объекта. Таким образом, основные элементы системы мониторинга, составляющие его содержание, взаимосвязаны между собой и обуславливают друг друга.

Основными составляющими системы мониторинга являются: предмет, методы, задачи и функции, цель, объект и субъект мониторинга. Основные элементы системы мониторинга взаимосвязаны между собой и обуславливают друг друга.

Подводя итог, возможно отметить, то что мониторинг предполагает собою достаточно непростой феномен, который носит междисциплинарный вид. Мониторинг способен быть рассмотрен как информативная, диагностическая, контролирующая система, осуществление которой исполняется в рамках каждой управленческой деятельности. Для любой из областей общественной деятельности мониторинг будет иметь собственные характерные черты. Так же, немаловажно выделить, то что мониторинг считается результативным управленческим инструментом как в долгосрочную и среднесрочную, так и краткосрочную перспективу.

Исходя из положения о необходимости проведения мониторинга и слабой развитости механизмов его осуществления предлагается рассмотреть возможность проведения мониторинга на основе применения сбалансированной системы показателей.

На самом деле, механизмы разработки и реализации стратегии одни и те же для любых коммерческих компаний, не зависят от места ее приложения и вида бизнеса.

Реализуемость стратегии закладывается на этапе разработки. Для того, чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной -- вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной -- направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).

В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде формируют стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно отличаются, и здесь не обходиться без крайностей. Нам приходилось видеть стратегические планы уважаемых компаний в виде сборников из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности компании и в тоже время без четкой сфокусированной, формализованной стратегии. Встречается и другая крайность -- смутное, неструктурированное представление в голове собственника бизнеса о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры -- по-прежнему редкость.

А между тем, сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.

Для того чтобы стратегическое управление стало гарантом повышения конкурентных позиций предприятия, необходимо располагать инструментом реализации выбранной стратегии. Таким новым инструментом стала сбалансированная система показателей (Bаlаnced Scorecаrd) [1].

Bаlаnced Scorecаrd (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП), - система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

BSC используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей состоит из четырех этапов:

· подготовка к построению BSC;

· построение BSC;

· каскадирование BSC;

· контроль за выполнением стратегии.

Методология реализации стратегии сегодня непрерывно связана с автоматизацией. Внедрение BSC, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования ИТ не обойтись.

Проанализировав методы и инструменты реализации стратегии, можно прийти к выводу, что ССП является наиболее эффективным методом, хоть и самым затратным.

1.2 Порядок реализации процедуры мониторинга

Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать создание нематериальных активов для дальнейшего роста [3].

Каждая из составляющих - финансы, качество, клиенты, возможности, процессы, люди и системы - важна и играет определенную роль в создании стоимости организации. Создатели сбалансированной системы показателей, Р. С. Каплан и Д. П. Нортон, предложили рассматривать четыре основополагающие перспективы: финансовую; перспективу клиентов; внутренние бизнес- процессы; обучение и развитие. Упрощенная модель ССП изображена на рисунке 3: бизнес- деятельность описывается небольшим числом показателей для каждой перспективы. Может быть отражено как текущее положение дел, так и деятельность, ориентированная на долгосрочный период.

Рис. 3 Базовая модель ССП

Перспектива «Финансы» определяет, какие цели компания должна перед собой поставить, исходя из финансовых ожиданий своих учредителей. Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии компании и показывают, достигается ли конечная цель ведения бизнеса - получение прибыли в долгосрочной перспективе.

В перспективе «Клиенты» отражены цели относительно структуры и требований клиентов, которые должны быть поставлены организацией для достижения финансовых целей.

Перспектива «Процессы» определяет, и по каким процессам необходимо достигнуть высокой эффективности, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». При этом речь идет не о рассмотрении всех процессов компании, а о фокусировании на тех из них, которые являются критически важными для успешной реализации стратегии.[3]

Цели перспективы «Рост и развитие» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы - сотрудники, знания, инновации и креативность, технологии, информация и информационные системы. Эти факторы потенциала организации служат не только реализации существующей стратегии, но и создают предпосылки для будущих изменений и адаптации. В отличие от классических перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы», названия четвертой перспективы могут различаться. Каплан и Нортон называют эту перспективу «Обучение и рост», у других авторов встречаются термины «Сотрудники», «Знания», «Инновации» или «Будущее» [7].

На практике названия и содержание этих перспектив могут варьироваться. Для каждого конкретного предприятия следует найти те перспективы, которые важны именно для его миссии, видения и стратегии. Они могут отражать разные стороны бизнеса, и их может быть произвольное количество. Все определяется спецификой и масштабом деятельности предприятия.

В соответствии с требованиями сбалансированной системы показателей стратегические цели должны быть сформулированы кратко, а для их конкретизации определяются один или несколько показателей. Такие показатели называют корпоративными ключевыми показателями - KPI(c) - и по ним планируются целевые значения на конец горизонта стратегического планирования, а также плановые значения на дату стратегического контроля, который обычно проводится один раз в год. Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Это универсальная структура языка общения всех сотрудников организации по поводу способов достижения успеха. Основа для единого понимания и реализации стратегии. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости компании.

Несмотря на значительное влияние сбалансированной системы показателей на аспекты удовлетворенности персонала, влияние этой системы на такие величины, как заболеваемость или текучесть кадров, оценивается как незначительное. Очевидно, что в этом случае сильнее влияние других факторов, например поведение руководства.

Преимущества данного инструмента проистекают из его назначения. Прежде всего, ССП позволяет уйти от абстрактного декларирования планов топ-менеджментом и представить стратегию организации в виде конкретных цифр и причинно-следственных связей, понятных каждому работнику организации. В разработке стратегии участвуют все работники и все уровни организации. Это обеспечивает понимание персоналом поставленных задач, сплоченность коллектива и лояльность к организации.

С другой стороны, в процессе разработки карт ССП сами топ-менеджеры приходят к лучшему пониманию особенностей бизнеса, сильных и слабых сторон предприятия [8].

Также данный инструмент позволяет согласовывать деятельность сотрудников на разных уровнях. Когда все работники стремятся к одной цели и реализуют общую для всех стратегию, в их деятельности будет меньше конфликтов, а также возникнет эффект синергии.

Еще одним важным преимуществом является возможность увязать стратегическое управление с оперативным, в частности, согласовать между собой стратегию и бюджет.

Наиболее значительное преимущество ССП заключается в построении системы обратной связи. Работники не только выполняют поставленные задачи, но и оценивают намеченные руководством цели с точки зрения их осуществимости и соответствия стратегии, что позволяет вовремя производить корректировку.

Одним из главных преимуществ ССП является возможность оценить нематериальные активы и потенциал предприятия и использовать их для дальнейшего развития [3].

Также ССП предполагает сбалансированное развитие всех уровней и перспектив предприятия. Менеджмент организации одновременно может осуществлять перестройку организационной структуры предприятия, оптимизацию бизнес-процессов, обучение персонала, развитие дополнительных сервисов и улучшение качества обслуживания для повышения степени удовлетворенности клиентов.

ССП также позволяет сделать процесс функционирования предприятия более прозрачным. Это особенно актуально для крупных предприятий с громоздкой организационной структурой, где топ-менеджменту сложно контролировать всех сотрудников и эффективность их деятельности. ССП также помогает собственникам контролировать наемных менеджеров и оценивать эффективность деятельности по увеличению стоимости компании.

ССП также может быть очень полезна при реализации предприятием инновационных проектов, поскольку легко позволяет оценить эффективность и потенциал любого бизнес-направления.

Далее рассмотрим как после реализации стратегии при помощи ССП, проходит контроль за выполнением данной стратегии.

1.3 Контроль выполнения стратегии

Осуществление стратегии включает выбор правильного соотношения структуры и контроля осуществлении стратегии фирмы. В общем случае контроль нужен, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она никак не гарантирует их мотивацию [6].

Системы стратегического контроля считаются концепциями формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной взаимосвязи, которые обеспечивают менеджеров данными о деятельности компании и потребности корректирующих воздействий.

Система стратегического контроля содержит 5 ключевых компонентов. Первый - это установление тех характеристик, по которым будет проводиться анализ реализации стратегии. Как правило данные характеристики непосредственно объединены с той стратегией, которую реализует предприятие. Выделяют ряд вполне определенных групп характеристик, по которым закрепляется состояние деятельности компании. Такими группами показателей считаются:

- Показатели эффективности;

- Показатели использования человеческих ресурсов;

- Показатели, характеризующие состояние окружающей среды;

- Показатели, характеризующие внутренние организационные процессы [3].

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению такой системы. Первый подход - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования организации. Здесь могут измеряться цены на продукты, акции организации, прибыль на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход-это измерение и отслеживание состояния выполнения поставленных целей в различных подразделений организации. В этом случае отдельным структурным единицам устанавливаются цели, а затем оценивается, насколько они выполняют поставленные им задачи.

Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. При использовании этого подхода подробно описывается то, как надо работать, которые выполнять действия и т.п., т.е. устанавливаются определенные процедуры и правила поведения. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько правильно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация[4].

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов предприятия.

Третий элемент системы контроля - это сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. С этой целью проводится комплекс мероприятий, который называется «ревизия маркетинга». В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ задач и целей организации, которые должны отражать общую направленность ее деятельности.

За?тeм прo?вeряeтся пра?ви?льнo?сть o?цeнки? внутрeнни?х вo?змo?жнo?стeй. Внeсeнныe пo?пра?вки? пo?звo?ляют в цeлo?м пeрeсмo?трeть ма?ркeти?нгo?выe вo?змo?жнo?сти o?рга?ни?за?ци?и?, кo?тo?рыe o?прeдeляются ка?к пeрeсeчeни?я eгo? цeлeй, внутрeнни?х рeсурсo?в и? рынo?чных вo?змo?жнo?стeй [1].

На? слeдующeм эта?пe рeви?зи?и? ма?ркeти?нга? прo?вeряeтся ка?чeствo? цeлeвых рынкo?в, в хo?дe кo?тo?рo?гo? с са?мo?гo? на?ча?ла ?и?зуча?eтся спрo?с на? прo?дукци?ю прeдпри?яти?я, прo?вo?ди?тся а?на?ли?з сeгмeнта?ци?и? рынка?, o?сущeствляeтся o?цeнка? o?тбo?ра? цeлeвых сeгмeнтo?в и? пра?ви?льнo?сти? пo?зи?ци?o?ни?рo?ва?ни?я o?тдeльных прo?дуктo?в на? рынкe.

Очeрeдным ша?гo?м рeви?зи?и? ма?ркeти?нга? являeтся а?на?ли?з ка?чeства? си?стeмы пла?ни?рo?ва?ни?я, кo?тo?ра?я на?пра?влeна? на? прo?вeрку сo?o?твeтстви?я выбра?ннo?й гeнeра?льнo?й стра?тeги?и ?o?рга?ни?за?ци?и ?ee цeлям и? рынo?чнo?й си?туа?ци?и?. Крo?мe тo?гo?, нeo?бхo?ди?мo? o?бра?ти?ть o?сo?бo?e вни?ма?ни?e на? прo?цeсс ра?зра?бo?тки? дeйстви?й, кo?тo?рыe дo?лжны пo?лнo?стью сo?гла?сo?выва?ться сo? стра?тeги?eй и? служи?ть свo?eo?бра?зным путeвo?ди?тeлeм при? прo?дви?жeни?и? o?рга?ни?за?ци?и? к свo?и?х стра?тeги?чeски?х цeлeй [4].

Гла?вный а?кцeнт в хo?дe рeви?зи?и? ма?ркeти?нга? слeдуeт сдeла?ть на ?o?цeнкe ка?чeства? пла?ни?рo?ва?ни?я o?тдeльных сo?ста?вляющи?х кo?мплeкса? ма?ркeти?нга?. Рeзульта?тo?м а?на?ли?за? прo?дуктo?вo?й стра?тeги?и ?o?рга?ни?за?ци?и? дo?лжна? ста?ть ра?зра?бo?тка? мeр пo? o?пти?ми?за?ци?и? ряда? прeдла?га?eмых услуг, рeшeни?й в o?бла?сти? сo?зда?ни?я прo?дуктo?в-нo?ви?нo?к. Рeви?зи?я цeнo?вo?й стра?тeги?и? пo?звo?ляeт o?бъeкти?внo? взглянуть на? пo?ли?ти?ку o?рга?ни?за?ци?и? в o?бла?сти? цeнo?o?бра?зo?ва?ни?я, выяви?ть стeпeнь ee сo?o?твeтстви?я o?бщeй стра?тeги?и? ма?ркeти?нга?. Ана?ли?з стра?тeги?и? в o?бла?сти? си?стeм дo?ста?вки? дo?лжeн рeша?ть прo?блeму выбo?ра ?o?пти?ма?льнo?гo? мeтo?да? дo?вeдeни?я услуг дo? пo?трeби?тeля. Оцeнка? кo?мплeкса? сти?мули?рo?ва?ни?я да?eт вo?змo?жнo?сть прo?кo?нтрo?ли?рo?ва?ть стра?тeги?ю o?рга?ни?за?ци?и? пo? o?тдeльным ee элeмeнта?м, в тo?м чи?слe и? с тo?чки? зрeни?я o?пти?ма?льнo?сти?и?х бюджeты [12].

Четвертый элемент системы контроля - это оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не противоречит целям организации. Когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемое состояние, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении организации. Корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей [8].

Завершающим элементом системы контроля является проведение корректировки. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затрудненной или уже не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то необходимо провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, или в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих сферах все нормально. Тогда причину неуспешной работы нужно искать на уровне отдельных операций и процессов. В таком случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направленным на улучшение систем мотивации, повышения квалификации работников, организации труда и внутренних организационных отношений и т.д.

Таким образом, основным направлением стратегического контроля является выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это его принципиальное отличие от управленческого и оперативного, так стратегический контроль не интересует правильность осуществления стратегии или выполнение отдельных функций или операций. Его сфокусировано на выяснение того, в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

2. Мониторинг и контроль стратегии ООО «Дэфо»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Дэфо» ведет свою деятельность с 2009 года.

ООО «Дэфо» осуществляет несколько видов деятельности:

- производство по нарезке и упаковке бумаги разного формата;

- торговля (оптовая и розничная) офисной бумагой (в т.ч. и собственного производства) и канцелярскими товарами. Предприятие работает на рынке 4 года.

ООО «Дэфо» имеет в собственности складские помещения площадью около 100 кв.м. за городом в с. Троицкое, однако своих торговых и складских помещений в самом городе Омске нет, поэтому свою деятельность компания осуществляет на арендуемых площадях по ул. Кирова, 45.

Среднесписочная численность ООО «Дэфо» (за 2013 год) - 40 человек. Организация состоит из 5 отделов: финансового, коммерческого, производственного, складского и отдел кадров.

Во главе каждого отдела начальник, за исключением производственного, где во главе стоит зав. производством.

Производственный отдел состоит из двух линий: по нарезке бумаги и по упаковке бумаги. Работа идет в две смены, в каждой смене есть начальник смены.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 Организационная структура предприятия

Как видно из рис.4. организационная структура ООО «Дэфо» в настоящее время относится к типу линейно - функциональных и нуждается в реинжиниринге. Такой тип организации был, приемлем в первое время становления ООО «Дэфо». Но в данный период структура требует нововведений.

Проводить анализ начнем с организационной структуры предприятия, Структуру можно отнести к типу линейно-функциональных. В настоящее время такой тип управления уже не считается эффективным, поэтому эта структура нуждается в ренжиниринге. Возможно введение центров прибылей.

Таблица 2

Анализ внутренней среды ООО «Дэфо»

Критерии	Краткое описание
Анализ продукции и ассортимента	- не оптимизирован запас товара на складе - не упорядочен ассортимент - узкий ассортимент про хозяйственным товарам и по канцтоварам отечественного производства и хоз.товарам
Анализ клиентов	- меняется приоритет в предпочтении клиентов (в сторону более дорогих и качественных товаров)
Общие производственные условия	- загрузка мощностей только на 30-40% - растут арендные, коммунальные платежи и платежи за э/э - оборудование требует модернизации
Финансовый анализ	- высокая стоимость заемных средств - снижение объема производства - рост себестоимости продукции - не хватка оборотных средств

Анализируя внутреннюю структуру ООО «Дэфо», а именно продуктовый портфель организации, наблюдаем работу принципа Парето -20% продаваемого товара дает 80% прибыли. Оптовая торговля бумагой дает нам 80% прибыли, розничная продажа и канцтовары, отнимают много времени и приносят мало доходов.

Также на ООО «Дэфо» не оптимизирован запас товара на складе, узкий ассортимент неупорядоченный ассортимент товаров, меняется приоритет в предпочтении клиентов (в сторону более дорогих и качественных товаров). Поэтому над ассортиментом продаваемой продукции ООО «Дэфо» следует поработать. Общая структура портфеля:

- бумага из отечественного сырья

- 40%; -бумага импортная - 10%;

-канцтовары отечественные -25%;

-канцтовары импортные - 15%

-хоз.товары- 10%.

ООО «Дэфо» имеет прекрасный офис в очень удобном месте рядом с остановкой. Производство также прекрасно оборудовано, сотрудники имеют все условия для эффективной работы. Но объем производства падает. Кроме того загрузка производственных мощностей производится только на 30-40%), также растут арендные, коммунальные платежи и платежи за э/э.

Проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Таблица 3

Анализ внешней среды ООО «Дэфо»

Критерии оценки ситуации	Краткое описание проблем организации
Ситуация на рынке	- появление крупных сетевых конкурентов - сужение емкости рынка по определенным позициям - увеличение спроса на бумагу - высокие проценты по кредитам
Оценка конкурентов	- демпинг цен конкурентами - отсутствие открытой информации по клиентам - агрессивная рекламная политика конкурентов
Анализ окружения	- устойчивая тенденция повышения цен на сырье - перебои поставок сырья - снижение объемов производства поставщиков - повышенное внимание покупателей к высококачественным дорогим канцтоварам

Проанализировав ситуацию на рынке (таб. 2), можно выделить следующие проблемы или угрозы предприятия с внешней стороны:

- агрессивная реклама основных конкурентов

- возможно скорое появление на региональном рынке крупных европейских и московских фирм с высоким уровнем сервиса;

- повышенное внимание покупателей к высококачественным дорогим канцтоварам;

-Размещено на http://www.allbest.ru/

снижение цен конкурентами на определенные позиции в ассортименте;

- высокие проценты по кредитам;

- отсутствие открытой информации по клиентам;

- устойчивая тенденция повышения цен на сырье;

- перебои поставок сырья;

- снижение объемов производства поставщиков.

2.2 Анализ стратегии ООО «Дефо» c помощью метода BSC

ООО «Дефо» как и любая коммерческая организация, главной целью своей работы видит получение дохода, в связи с чем можно выделить следующие связанные с этим положением цели: увеличение прибыли; расширение рынка сбыта; совершенствование производственных процессов и качества продукции.

Все эти цели взаимосвязаны. Их соединяют причинно-следственные связи, и не только эти цели, но и другие

Причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи.

Ниже рассмотрены стратегические цели ООО «Дефо» через 4 составляющие BSC, а именно: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал, и связать их, используя причинно следственные связи (схема 1), а затем разобрать каждую составляющую и ее цели, и способы их достижения.

Финансы

Клиенты

Бизнес-процессы

Персонал

2.3 Классификация и ранжирование проблем организации

В целях обобщения итогов рассмотрения внешней и внутренней среды ООО «Дефо» и выделения основных трудностей формирования компании, составим матрицу SWOT-анализа (таблица 6).

Предварительно изобразим матрицы позиционирования возможностей и угроз исследуемой компании (таблицы 3 и 4).

Таблица 4

Матрица позиционирования возможностей ООО «Дефо»

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокое	1.Сокращение потерь за счёт новейших технологий 2.Охват допустимо большего количества покупателей. 3.Увеличение ассортимента с целью удовлетворенности запросов потребителей	1.Повышение объёмов изготовления при увеличении спроса в рынке 2.Увеличение объемов продаж	х
Среднее	1.Отсутствие наглядно сформулированного лидера в рынке 2. Поддержка российских производителей со стороны государства	1.Изменение политики страны: сокращение доли импорта	х
Низкое	х	х	х

Таблица 5

Матрица позиционирования угроз ООО «Дефо»

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокое	1. Снижение уровня продаж 2.Быстронарастающая конкуренция	1. Сокращение покупательской способности населения 2. Значительная чуствительность покупателя к цене 3. Возрастающая требовательность потребителей и поставщиков	1.Зависимость сырьевой базы от природных условий 2. Рост цен на сырьё	1.Инфляция 2. Рост налогооблажения и тарифов
Среднее	х	х	1.Обострение ценовой конкуренции в странах СНГ 2. Политическая и экономическая нестабильность ряда стран.	х
Низкое	х	х	х	х

Уже после позиционирования угроз возможно сделать заключение, что в настоящее время ООО «Дефо» захватывает достаточно мощную конкурентную позицию на рынке и допустимые реализации угроз никак не приведут к катастрофичным результатам («разрушению»), но, тем не менее, они обязаны регулярно быть в поле зрения и предусматриваться при разработке стратегии.

Возможности и угрозы оказывают большое влияние на будущее положение фирмы, указывая на потребность последующих стратегических действий. Для наиболее полного понимания стратегических альтернатив необходимо определить взаимосвязи среди сильными и слабыми сторонами компании с её возможностями и угрозами (таблица 5). Данное даст возможность сформировать нужные стратегические действия с целью обеспечения конкурентоспособности ООО «Дефо».

Таблица 6

SWOT-анализ ООО «Дефо»

Возможности

1. Сокращение потерь за счёт новейших технологий

2. Повышение объемов продаж

3. Поддержка российских изготовителей со стороны государства

4. Повышение объёмов изготовления при увеличении спроса в рынке

5. Отсутствие наглядно выраженного руководителя на рынке

6. Охват допустимо наибольшего количества потребителей

Угрозы

1.Снижение уровня продаж

2.Быстронарастающая конкуренция

3. Значительная чувствительность покупателя к цене

4.Сокращение покупательской способности населения

5.Увеличение цен на сырьё

6. Возрастающая требовательность потребителей и генпоставщиков

Сильные стороны

1. Преобладающее состояние на рынке

2. Популярность торговой марки

3. Огромный опыт, компетентность

4. Применение современного оснащения и технологий

5. Система дистрибуции

6. Присутствие инновационных способностей

7. Налаженные партнёрские взаимоотношения с поставщиками и посредниками

8. Активное управление

2-5

3-6

4-1

6-2

2-3

4-4

6-1

Слабые стороны

1.Сравнительно высокие цены

2. Невысокая реакция на изменение рыночной ситуации

3.Плохие условия для розничной торговли

4. Сокращение объёма продаж

5.Сокращение объёма производства

6.Непостоянность кадров

7. Недостаток обученных специалистов

8. Увеличение рынка эконом-сегмента

1-1

7-4

8-6

2-2

4-3

8-4

Таким образом, возможно сделать заключение, что ООО «Дефо» в настоящее время занимает достаточно мощную конкурентную позицию на рынке.

Основной опасностью считается стремительно нарастающая конкуренция. Угроза усложняется сравнительно высоким уровнем цен и невысокой реакцией на изменение рыночных условий.

Наиболее значимыми конкурентными достоинствами, считается популярность торговой марки, применение современного оборудования и технологий, наличие инновационных возможностей, которые и применяются для последующего формирования компании и борьбе с конкуренцией и считаются главными направлениями зашиты.

3. Пути повышения эффективности мониторинга и контроля выполнения стратегии

3.1 Определение миссии и стратегического видения компании

Главная проблема, обнаруженная в процессе рассмотрения внешней и внутренней среды ООО «Дефо» - низкая реакция на перемены рыночной условия. Следует сосредоточить интерес на сокращение объёма продаж и как результат сокращение объёмов изготовления. Так же следует выделить, что в следствии перемен в экономике, увеличения цен, увеличивается доля рынка эконом-сегмента. Данный фактор возможно отнести с одной стороны и к сильным сторонам компании. Однако при рассмотрении документов и годовых отчётов за последние 3 года ООО «Дефо» данный фактор отнесён к слабой стороне, так как снижаются объёмы изготовления и объёмы продаж.

Соответственно, стратегия формирования фирмы должна быть ориентирована на предотвращение слабых сторон, делающих фирму чувствительной и мешающих ее деятельности.

Анализ продемонстрировал, что следует и в последующем руководствоваться подобранным стратегическим направлениям: стратегия роста, стратегия лидерства в уменьшении издержек, стратегия усовершенствования концепции маркетинга качества - стратегии концентрации.

В обосновании правильности подбора дальнейшего стратегического развития ООО «Дефо» возможно использовать матрицу Томпсона - Стрикланда (таблица 7). Подобрать стратегию с точки зрения зависимости динамики роста рынка на продукцию и конкурентных позиций компании, принимая во внимание основные факторы, определяющие положение компании, и результаты полученные в процессе анализа.

Таблица 7

Матрица Томпсона - Стрикланда быстрый рост рынка

1 квадрат стратегий

1) пересмотр стратегии концентрации

2) горизонтальная интеграция или слияние

3) стратегия сокращения

4) ликвидация

слабая конкурентная позиция

1 квадрат стратегий

1) концентрация

2) вертикальная интеграция

3) централизованная диверсификация

сильная конкурентная позиция

3 квадрат стратегий

1) сокращение расходов

2) диверсификация

3) сокращение

4) ликвидация

4 квадрат стратегий

1) централизованная диверсификация

2) конгломеративная диверсификация

3) совместное предприятие в новой отрасли

Целями компании считаются: увеличение эффективности работы и увеличение своего присутствия на российском и иностранных рынках за счет повышения размеров изготовления и реализации, расширения географии сбыта и каналов распределения, увеличения эффективности применения имеющихся производственных мощностей и установки новых, разработки и продвижения новейших товарных и ассортиментных групп.

Такая сильная сторона, равно как предприимчивость управления представляет значительную значимость при подборе стратегии. Руководство компании заинтересовано в формировании и процветании компании.

ООО «Дефо» в основном ориентируется на уставной основной капитал и доход, эффективно используя финансовые ресурсы.

В ООО «Дефо» трудятся высококвалифицированные специалисты высшего звена управления, имеющие большой опыт, однако при этом необходимо углубление и увеличение квалификационного потенциала среднего звена управление.

Учитывая всё выше упомянутое, возможно сделать заключение, что выбранная стратегия - концентрации отвечает целям компании, состоянию и условиям окружения, потенциалу и способностям фирмы. При этом, выбранная стратегия имеет низкий риск.

Тенденциями стратегии будут являться:

1. Поиск возможностей, осуществление мероприятий согласно увеличению и закреплению позиций на рынке. Для принятия заключений о вложении средств, в формирование этого направления работы, ООО «Дефо» следует осуществить рекламные исследования согласно состоянию рынка и возможностей укрепления позиций на этом рынке.

2. Следует создать единую программу мер по направлениям: постоянный мониторинг, исследование и моделирование динамики цен на сырье, исследование потребителя с надлежащей корректировкой планов своевременного и стратегического формирования.

3. Создать маркетинговую компанию, акцентирующую интерес на известности торговой марке, завоевывающей своих потребителей не низкой ценой, а значительным качеством продукции.

4. Увеличить результативность применения существующих производственных мощностей путём усовершенствования технологий, с целью уменьшения издержек на изготовление продукции

5. Следует создать рекламную компанию по стимулированию спроса товаров рынка эконом-сегмента.

3.2 План внедрения и учет затрат

В таблице 8 показан Проект введения сбалансированной системы показателей реализации стратегии концентрированного маркетинга ООО «Дефо» в части предоставления наиболее полного проникновения на рынок г. Омска.

Таблица 8

План внедрения сбалансированной системы показателей

№	Этап	Продолжительность этапа	Ответственный
1	Постановка целей и задач руководителю отдела маркетинга	1 день	Зам.генерального директора по сбыту
2	Определение ключевых показателей оценки рынка	1 день	Директор по маркетингу
3	Разработка плана проведения исследования рынка	2 дня	Директор по маркетингу
4	Постановка целей и задач специалистам по маркетингу	1 день	Директор по маркетингу
5	Исследование рынка и выявление параметров установленных показателей	1 неделя	Специалисты по маркетингу
6	Обработка информации и составление отчета по результатам исследования	3 дня	Специалисты по маркетингу
7	Формулировка выводов и рекомендаций по формированию стратегии концентрированного маркетинга	1 день	Специалисты по маркетингу
8	Изучение отчета, выводов и рекомендаций	1 день	Директор по маркетингу
9	Разработка плана реализации стратегии концентрированного маркетинга	1 день	Директор по маркетингу
10	Согласование задач зам.генерального директора по производству в части обеспечения продуктовой составляющей реализации стратегии	1 день	Директор по маркетингу
11	Выработка продуктовой стратегии	1 день	Директор по маркетингу Зам.генерального директора по производству
12	Выпуск продукции согласно установленному ассортименту	В течение срока действия стратегии	Зам.генерального директора по производству ...