13

Разработка рекламной кампании

3 дня

Директор по маркетингу

14

Постановка целей и задач рекламной кампании перед специалистом по рекламе и PR

1 день

Директор по маркетингу

15

Подготовка реализации рекламной кампании

2 недели

Специалист по рекламе и PR

16

Реализация рекламной кампании

В течение запланированного срока

Специалист по рекламе и PR

17

Составление отчета по результатам проведения рекламной кампании

3 дня

Специалист по рекламе и PR

18

Представление результатов рекламной кампании директору по маркетингу

1 день

Специалист по рекламе и PR

19

Составление отчета по результатам продаж

По итогам 1-го, 2-го и последующих месяцев после реализации рекламной кампании

Начальник отдела сбыта

20

Представление отчета по результатам продаж директору по маркетингу

1 день

Начальник отдела сбыта

21

Анализ итогов реализации стратегии концентрированного маркетинга

В течение 1 дня по представлению отчета по результатам продаж

Директор по маркетингу

22

Корректировка стратегии концентрированного маркетинга

По мере необходимости

Директор по маркетингу

В целях формирования корпоративной стратегической карты произведем оценку бизнес-процессов (таблица 9) и составим матрицу их ранжирования (рисунок 5).



Таблица 9

Оценка бизнес-процессов в рамках реализации проекта для ООО «Дефо»

КФУ Бизнес-процессы	1. Повышение знаний о клиентах	2. Высокий уровень удовлетворенности клиентов	3. Разработка новых продуктов	4. Рост объемов продаж	5. Более глубокое проникновение на рынок	Количество КФУ	Проблемность
П1. Проведение исследования рынка	х	х				2	2
П2. Разработка стратегии концентрированного маркетинга		х		х	х	3	4
П3. Корректировка ассортиментной стратегии		х	х	х	х	4	3
П4. Разработка рекламной стратегии	х			х	х	3	3
П5. Проведение рекламной кампании				х	х	2	4
П6. Корректировка стратегии концентрированного маркетинга	х	х		х	х	4	2

Рисунок 5 Матрица ранжирования бизнес-процессов

На рисунке 6 представлена стратегическая карта реализации стратегии концентрированного маркетинга для ООО «Дефо».

Рисунок 6 Стратегическая карта реализации проекта ООО «Дефо»

3.3 Формирование показателей эффективности

Сформированные показатели эффективности реализации проекта ООО «Дефо» представлены в таблице 10 расшифровка показателей и алгоритм их расчета - в таблице 11.



Таблица 10

Счетная карта выполнения показателей проекта для «ООО «Дефо»

Перспективы	Цели	Показатели	Значения
			2017	2018	2019
Финансы	Обеспечить рост доходности бизнеса, в том числе и за счет продаж новых продуктов	Прирост доходов от продаж, %	10	12	14
		Прирост доходов от продаж новых продуктов, %	-	15	20
Клиенты и маркетинг	Обеспечить более глубокое проникновение на рынок (стратегия концентрированного маркетинга) за счет выявления и удовлетворения скрытых потребностей клиентов	Расходы на маркетинг, % бюджета	40	30	10
		Расходы на рекламу, % от общего бюджета	30	40	50
		Прирост продаж, %	12	15	17
		Прирост продаж новых продуктов, %	-	16	18
		Доля рынка макаронных изделий	36%	37%	38%
		Индекс удовлетворенности клиентов, %	90	93	95
Бизнес-процессы	Обеспечить производство продукции в необходимом объеме и ассортименте	Затраты на освоение выпуска нового продукта, тыс. руб.	145	0	0
		Выполнение плана производства, %	100	100	100

Таблица 11

Характеристика показателей реализации проекта ООО «Дефо»

Области	Показатели	Формула расчета	Ответственный за расчет и выполнение норм
Финансы	Прирост доходов от продаж	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %	Зам. генерального директора по сбыту
	Доходы от продаж новых продуктов	Отношение доходов от реализации новой продукции в текущем периоде к доходам от реализации новой продукции в предыдущем периоде, %	Зам. генерального директора по сбыту
Клиенты и маркетинг	Расходы на маркетинг	Доля расходов на проведение маркетинговых исследований в общем объеме бюджета на маркетинг и PR, %	Директор по маркетингу
	Расходы на рекламу	Доля расходов на проведение рекламных кампаний в общем объеме бюджета на маркетинг и PR, %	Директор по маркетингу
	Рост продаж	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %	Зам. генерального директора по сбыту
	Объемы продаж новых продуктов	Отношение доходов от реализации новой продукции в текущем периоде к доходам от реализации новой продукции в предыдущем периоде, %	Зам. генерального директора по сбыту
	Доля рынка макаронных изделий	Доля продаж продукции компании в общем объеме продаж макаронных изделий, %	Директор по маркетингу
	Индекс удовлетворенности клиентов	Отношение числа положительных отзывов клиентов, полученных в ходе опроса клиентов, к общему числу опрошенных клиентов, %	Директор по маркетингу
Бизнес-процессы	Затраты на выпуск нового продукта	В рамках бюджета на освоение и выпуск новой продукции (145 тыс. руб.)	Зам. генерального директора по производству
	Выполнение плана производства	Отношение объемов фактического производства продукции к плановому, %	Зам. генерального директора по производству

Для успешной реализации проекта был сформулирован перечень стратегических инициатив, рекомендованных к внедрению (таблица 12).



Таблица 12

Счетная карта выполнения показателей проекта для ООО «Дефо» и стратегические инициативы

Перспективы	Цели	Показатели	Значения	Стратегические инициативы
			2017	2018	2019
Финансы	Обеспечить рост доходности бизнеса, в том числе и за счет продаж новых продуктов	Прирост доходов от продаж, %	10	12	14	Внедрение CRM-системы
		Прирост доходов от продаж новых продуктов, %	-	15	20
Клиенты и маркетинг	Обеспечить более глубокое проникновение на рынок (стратегия концентрированного маркетинга) за счет выявления и удовлетворения скрытых потребностей клиентов	Расходы на маркетинг, % бюджета	40	30	10
		Расходы на рекламу, % от общего бюджета	30	40	50
		Прирост продаж, %	12	15	17
		Прирост продаж новых продуктов, %	-	16	18
		Доля рынка макаронных изделий	36%	37%	38%
		Индекс удовлетворенности клиентов, %	90	93	95
Бизнес-процессы	Обеспечить производство продукции в необходимом объеме и ассортименте	Затраты на освоение выпуска нового продукта, тыс. руб.	145	0	0	Внедрение MES-системы
		Выполнение плана производства, %	100	100	100

Главное подразделение, ответственное за реализацию плана - отдел маркетинга, которое ответственно за осуществление рыночных исследований, установление уровня удовлетворенности покупателей и выявлении скрытого спроса. Итоги рекламных исследований должны стать базой для исследования маркетинговой стратегии (в том числе рекламной) и ассортиментной стратегии фирмы, что даст возможность гарантировать ООО «Дефо» наиболее полное проникновение на рынок г. Омска и, тем самым станет содействовать увеличению продаж и прибыли фирмы.

В целях обеспечения увеличения интереса работников в эффективной реализации проекта следует создать концепцию мотивации, основанную на достижении ключевых показателей эффективности.

В таблице 13 показана система показателей для службы маркетинга

Таблица 13

Система ключевых показателей эффективности для работников отдела маркетинга ООО «Дефо»

Работники	Выполняемые задачи в ходе реализации проекта	Зоны ответственности	Итоговый показ-атель	Алгоритм расчета
Директор по маркетингу	Разработка плана маркетинговой стратегии	Разработка и реализация маркетинговой стратегии на основе предварительного анализа данных об исследованиях рынка с целью обеспечения более глубокого проникновения на рынок как продукции существующей ассортиментной группы, так и новой продукции	Рост продаж	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %
	Разработка плана рекламной стратегии		Объемы продаж новых продуктов	Отношение доходов от реализации новой продукции в текущем периоде к доходам от реализации новой продукции в предыдущем периоде, %
	Разработка рекомендаций по продуктовой стратегии		Доля рынка	Доля продаж продукции компании в общем объеме продаж макаронных изделий, %
	Контроль реализации стратегий маркетинга и рекламы		Индекс удовлетворенности клиентов	Отношение числа положительных отзывов клиентов, полученных в ходе опроса клиентов, к общему числу опрошенных клиентов, %
	Корректировка элементов стратегии маркетинга (при необходимости)

Система мотивации работников должна основываться на учете при расчете заработной платы работников достижение итоговых показателей оценки результативности работы каждого из специалистов.

Заработная плата каждого из работников будет складываться из:

- оклада (согласно штатного расписания);

- обязательных доплат: уральского коэффициента (15% от должностного оклада), доплаты за стаж работы в организации (5% за каждый год работы, свыше 10 лет);

- стимулирующих / дестимулирующих выплат за достижение ключевых показателей эффективности (до 25% от должностного оклада).

Разработку Положения в ООО «Дэфо» будет осуществлять бухгалтер под руководством финансового директора.

Оклад бухгалтера составляет 14000 руб.

Время на разработку положения 2 недели. Планируется, что бухгалтер будет уделять разработке положения 2 часа в день.

Коэффициент дополнительной заработной платы равен 1.

Рассчитаем затраты на разработку Положения об оценке эффективности системы мониторинга и контроля в ООО «Дэфо» по формуле:

З = З/пчЧiД Ксоц. страх.Кдоп. з/п (1)

Где З/пч - оклад за 1 час менеджера по кадрам;

Чi - время потраченное на разработку Положения об оценке эффективности системы мониторинга и контроля в день;

Д - число дней на разработку Положения в ООО «Дэфо»

Ксоц. страх - коэффициент страховых взносов, в 2016 г. ставка страховых взносов составляет 30%.

Кдоп. з/п - Коэффициент дополнительной заработной платы равен 1.

Оклад за 1 час менеджера по кадрам рассчитывается по формуле:

З/пч = Оклад / Количество рабочих часов в месяц (2)

Рассчитаем оклад за 1 час менеджера по кадрам:

З/пч = 14000 / 160 = 87,5 руб.

Затраты на разработку Положения об оценке эффективности системы мониторинга и контроля ООО «Дэфо»:

З = 87,5 * 2 * 10 * 1,30 * 1 = 2275 руб.

Таким образом, затраты на разработку Положения в ООО «Дэфо» составят 2275 руб.



Заключение

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление - это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление и приоритет функционирования и развития организации.

Рассмотрению теоретических вопросов стратегического менеджмента и его роли в системе управления организации посвящена первая часть дипломного проекта.

В аналитической части было исследовано предприятие ООО «Дэфо», которое занимается производством по нарезке и упаковке бумаги разного формата и канцелярскими товарами. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа - это снижение реализации продукции, повышение задолженности перед поставщиками, а также то, что организация работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе краткосрочными кредитами и займами. В соответствии с выявленными проблемами в проектной части разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие предприятия на региональном рынке, также предложены возможности для эффективного выхода на новые рынки, что позволит не только расширить ассортимент продукции, но и привлечь потребителей на уже освоенных и дозагрузить производственные мощности.

Контроль (фр. cоntrоle -- проверка) -- функция стратегического менеджмента, которая предполагает диагностику деятельности объекта управления, оценку результатов реализации стратегии и проверку соответствия состояния объекта поставленным целям.

Стратегический контроль -- особый вид контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить достижение организацией стратегических целей.

В процессе контроля выявляются изменения ситуации и вносятся поправки, помогающие как можно эффективнее реализовать стратегию. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами, посредством которой можно получить информацию о состоянии объекта управления.Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданных стратегических целей, а также своевременное принятие мер по их ликвидации.

Общество с ограниченной ответственностью «Дэфо» ведет свою деятельность с 2009 года.

ООО «Дэфо» осуществляет несколько видов деятельности:

- производство по нарезке и упаковке бумаги разного формата;

- торговля (оптовая и розничная) офисной бумагой (в т.ч. и собственного производства) и канцелярскими товарами. Предприятие работает на рынке 4 года.

Стратегический контроль в ООО «Дэфо» рассматривается главным образом как процесс, направленный на обеспечение достижения целей организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и оценки его эффективности и других целей, некоторые из которых представлены ниже.

Другие цели стратегического контроля.

1. Оценить действенность бизнес-стратегии; выяснить, соответствует ли она корпоративным целям и общей стратегии ООО «Дэфо», а также выяснить, насколько доступны ресурсы.

2. Оценить способность управляющих ООО «Дэфо» находить верные решения, а при изменении ситуации - способность идти на определенный компромисс, работать над выполнением не только краткосрочных, но и долгосрочных задач, а также правильно реагировать на изменения себестоимости продукции или типа конкурентной борьбы, особенно в условиях инфляции.

3. Выработать единую стратегию для взаимозависимых подразделений.

4. Улучшать квалификацию всех сотрудников ООО «Дэфо», включая генерального директора, как заметил один управляющий: «Контрольные собрания были бы наилучшим способом обучения реалистичному стратегическому мышлению в отличие от обычных семинаров экономических институтов». Обеспечивать проведение контрольных собраний, на которых не только критикующие, но и критикуемые могли бы свободно высказывать свое мнение об интеллектуальных способностях и отношении к работе своих коллег.

В ООО «Дэфо» необходимо составлять отчет о реализации стратегии. ОН позволяет директору получить представление о текущем состоянии дел в ООО «Дэфо» и соответственно тех вопросах, которым надо уделить внимание в силу недостаточных усилий со стороны исполнительных органов его управления.

Отчет может строиться по двум основным моделям:

1) тематический подход - блоки вопросов по основным направлениям деятельности ООО «Дэфо». В таком случае отчет содержит основные управленческие показатели работы организации и ее структурных подразделений;

2) проблемный подход - группировка по проблемным вопросам деятельности ООО «Дэфо», которые требуют разрешения и реагирования со стороны его управления в стратегической перспективе.



Список литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества организации. М.: ОАО Типография «Новости», 2010. 460 с.

2. Баринов В.А. Экономика организации: стратегическое планирование. М.: КНОРУС, 2011. 340 с.

3. Вайсбек А.Д. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. М.: Финпресс, 2010. 501 с.

4. Стратегическое управление, учебник для магистров, гриф УМО. Режим доступа: http://e.lаnbook.com/books/element.php?pl1_id=44079 Ларионов И. К.

5. Демченко, А. А. Стратегический анализ внешней среды предприятия [Текст] // Маркетинг. 2013. № 1. С. 40-48.

6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2010. 280 с.

7. Жемчугов, А. М. Цель предприятия и стратегия ее достижения / А. М. Жемчугов, М. К. Жемчугов // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 9. С. 25-32.

8. Стратегический менеджмент: актуальный курс, учебник для бакалавров и магистров, рекомендовано УМО высшего образования. режим доступа: http://biblio-online.ru/book/CАB459А1-8370-45FD-АCА0-..Попов С. А.

9. Семенов, И. В. Стратегический маркетинг в формировании конкурентных преимуществ [Текст] / Игорь Владиславович Семенов // Маркетинг. 2014. № 1. С. 20-39.

10. Стратегическое планирование / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2012. 600 с.

11. Харченко, К. В. Показатели стратегического развития предприятия: опыт критического анализа в ходе экспертного обсуждения [Текст] / К. В. Харченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 2. С. 79-87.

12. Хлыстова, О. Стратегическое управление в условиях неопределенности и временного преимущества: основные модели/ Проблемы теории и практики управления. 2012. № 5. С. 17-28.

Размещено на Allbest.ru

...