Конкурентоспособность транспортных услуг на примере ТК "КИТ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Омский государственный университет

путей сообщения (ОмГУПС (ОмИИТ))»

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Конкурентоспособность транспортных услуг на примере ТК «КИТ»

Студентка гр. 54-Г

Безбородов К.А.

Руководитель:

к.э.н, доцент кафедры ЭТЛиУК

Шендалев А.Н.

Омск 2016



Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты оценки конкурентоспособности транспортных услуг
• 1.1 Методы оценки конкурентоспособности транспортных услуг
• 1.2 Порядок оценки конкурентоспособности транспортных услуг
• 2. Анализ состояния транспортной компании «Кит»
• 2.1 Характеристика транспортной компании «КИТ»
• 2.2 Оценка конкурентоспособности транспортных услуг
• 2.3 Определение проблем транспортной компании КИТ
• 3. Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности транспортных услуг
• 3.1 Календарный план
• 3.2 Смета затрат
• 3.3 Оценка экономической эффективности
• Заключение
• Библиографический список
• 

Введение

конкурентоспособность транспортный услуга смета

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что в условиях спада спроса на автотранспортные услуги или его вялотекущего подъема, когда немалая часть исправного подвижного состава остается невостребованной клиентами, конкурентная борьба за расположение клиентуры усиливается.

Перспективность, достоинства конкуренции доказаны не только для потребителей, но и для производителей. Чем больше факторов конкурентной борьбы задействовано на рынке, тем больше шансов для предприятия, владеющего методами и подходами маркетинга, проявить себя с лучшей стороны и занять на рынке достойное место. Победа в конкурентной борьбе является конечной целью "маркетингового марафона". Но победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных грамотных действий по достижению и успешной реализации конкурентоспособности своих товаров и услуг.

Целью курсовой работы является формулирование и обоснование оптимизирующих мероприятий по повышению конкурентоспособности транспортных услуг.

В связи с целью, можно выделить следующие задачи исследования:

1) Рассмотреть теоретические аспекты оценки конкурентоспособности транспортных услуг;

2) Провести анализ состояния транспортной компании;

3) Сформулировать рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности транспортных услуг.

Объектом исследования выступает услуги, предоставляемые транспортной компанией.

Предметом исследования является конкурентные отношения ТК «Кит» в процессе формирования ее конкурентной позиции.

Курсовая работа состоит из трех глав, введения и заключения. Общий объем работы составляет 39 страниц.

Во введении раскрывается актуальность рассматриваемой темы, определяются предмет и объект исследования курсовой работы, а также цель и задачи исследования. В заключении подводятся итоги проделанной работы, формулируются выводы по исследованию.

Методической основой для написания курсовой работы послужили научные труды и публикации следующих авторов: Е. С. Авраменко, С. В. Власова, С. А. Лукьянова, И. М. Темкиной, Е. А. Бадокиной, И. Н. Швецовой, А. А. Вершининой, В.В. Зезюлина, Б. А. Колтынюк, Н. И. Литвиной, Е. Р. Орловой, А. Ю. Прохорова, В. С. Самсонова, С. Е. Сухиновой.

В работе также были использованы источники сети Интернет.



1. Теоретические аспекты оценки конкурентоспособности транспортных услуг

1.1 Методы оценки конкурентоспособности транспортных услуг

Одним из существенных факторов, определяющих конкурентоспособность транспортной компании, является конкурентоспособность ее услуг. Неотъемлемым процессом оказания услуг является обслуживание, которое существенно влияет на качество услуги и ее привлекательность для потребителя. Конкурентной будет та услуга, которая удовлетворяет следующим требованиям:

1) цена на услугу приемлема;

2) услуга высокого качества;

3) при оказании услуги обеспечено высокое качество обслуживания;

4) процесс оказания услуги осуществлен при рациональном использовании ресурсов предприятия[3].

Конкурентоспособность услуги можно рассматривать как степень ее привлекательности для потребителя, определяющая возможность удовлетворения целого комплекса требований. Классификационную схему, отражающую факторы привлекательности услуги для потребителя, можно представить в виде цепочки: цена - качество - организация обслуживания - репутация предприятия (см. табл.1)[17].

Таблица 1 - Основные факторы конкурентоспособности услуги

Фактор	Характеристика критериев
Цена	- Уровень соотношения цены на услугу с ценами основных конкурентов; - Эффективность ценовой политики по сравнению с политикой конкурентов.
Качество услуги	- Степень прогрессивности используемых технологий; - Степень прогрессивности используемой техники, инструментальной базы; - Соблюдение технологической дисциплины; - Степень соответствия работ по оказанию услуг требуемым нормам, нормативам и правилам их предоставления, классности услуг; - Уровень квалификации персонала; - Уровень безопасности оказываемых услуг.
Организация и качество обслуживания	- Уровень обслуживания; - Уровень дизайна и содержательности интерьера и экстерьера предприятия сферы сервиса и территорий; - Номенклатура дополнительных услуг; - Доступность сервисного предприятия и его услуг; - Используемые способы и методы расчетов с потребителем.
Репутация предприятия	- Разработанность и известность бренда; - Срок функционирования на рынке и др.

К методам оценки конкурентоспособности предприятия или услуги с наиболее сильными конкурентами, можно использовать различные методы.

В моей работе будут рассмотрены основные методы, к таким относятся:

1) Метод оценки бенчмаркинг;

2) Метод оценки удовлетворенности потребителя;

3) Метод оценки соответствия услуг[8].

Проводить оценку конкурентоспособности транспортных услуг с помощью метода бенчмаркинг.

Сегодня бенчмаркингом принято называть деятельность, связанную с анализом эффективности ведения бизнеса на основе сравнений его результатов с результатами других компаний отрасли.

Также из учебника Данилова, И.П. Даниловой, Т.В. «Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия» можно выделить определение, раскрывающее сущность данного метода:

Бенчмаркинг - непрерывный процесс оценки и сравнения уровня продукции, услуг и методов работы с конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.

К целям бенчмаркинга можно отнести:

1. Определение конкурентоспособности компании, услуги, продукции и ее слабых сторон;

2. Осознание необходимых изменений;

3. Отбор идей по кардинальному улучшению процессов;

4. Выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа;

5. Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

6. Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие;

7. Переориентация корпоративной культуры.

На практике наиболее часто используют следующую классификацию видов бенчмаркинга:

1. Стратегический бенчмаркинг.

Для поддержания своей конкурентоспособности, компании выявляют выигрышные стратегии (как правило, за пределами своей отрасли) успешных фирм и внедряют их у себя. Кроме того, сравнивают стратегические цели в порядке выделения новых стратегических решений.

2. Бенчмаркинг по показателям деятельности или конкурентный бенчмаркинг.

Вид бенчмаркинга, основанный на сравнительном анализе продукции и услуг компании. Сравнительный анализ в основном сосредоточен на показателях качества продукции и услуг, характеристиках товара, цене, выгоде, надежности, дизайне и степени удовлетворенности клиентов, но может включать все, что имеет измеримые показатели, в том числе и процессы. Бенчмаркинг по показателям деятельности помогает определить, насколько хороши ваши продукты и услуги по сравнению с товарами ваших конкурентов[15].

3. Бенчмаркинг процесса.

Вид бенчмаркинга, который состоит в изучении компаний, деятельность которых подобна, с целью выявления наилучших практик, которые можно применить к собственным бизнес-процессам для того, чтобы повысить их эффективность.

В дополнение к видам выделяют четыре способа осуществления бенчмаркинга:

1. Внутренний бенчмаркинг.

Данный способ используется для сравнения работы отдельных команд, подразделений или отделов, чтобы выделить те, которые работают лучше и распространить их знания и опыт внутри компании на другие команды для достижения более высокой производительности. Это, как правило, используется компаниями, которые недавно расширились географически, но еще не создали надлежащих систем обмена знаниями между подразделениями.

2. Внешний или конкурентный бенчмаркинг.

Некоторые авторы используют эти термины как взаимозаменяемые, но есть несколько различий между ними. Конкурентный бенчмаркинг относится к деятельности, когда компания сравнивает себя с конкурентами внутри своей отрасли. В то время как внешний бенчмаркинг осуществляется как внутри, так и за пределами отрасли, с целью поиска наилучших примеров ведения бизнеса, таким образом, включает в себя и конкурентный бенчмаркинг.

3. Функциональный бенчмаркинг.

Предлагает менеджерам функциональных подразделений полезно проанализировать насколько хорошо работают их подразделения по сравнению с аналогичными в других компаниях.

4. Общий бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг относится к сравнениям, которые «сосредоточены на отличных рабочих процессах, а не на практике ведения бизнеса в конкретной организации».

Исходя их всего перечисленного, можно сделать выводы, что бенчмаркинг - это аналитический метод, с целью которого можно выявить недостатки и достоинства компании, услуг, продукции на фоне других предприятий отрасли и дальнейшего совершенствования.

Метод оценки удовлетворенности потребителя.

Определение нужд потребителя является первым шагом, который необходимо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс созданий конкурентоспособного продукта, услуги.

Компания, направляя продукт на рынок, выделяет своего потребителя и старается узнать его мнение о качестве товара или услуги, на основании которого с помощью обратной связи производит корректировку параметров качества продукта или услуги с целью его улучшения и повышения его конкурентоспособности на рынке[18].

К основным методам оценки удовлетворенности потребителя относят:

1. Метод оценки удовлетворенности потребителя на основе определенного набора критериев.

В данном методе предлагают оценить продукцию, услуги и эффективность работы компании по определенному набору критериев.

2. Метод несоответствий.

Метод позволяет выяснить не только, какие сферы деятельности компании наиболее удовлетворяют клиента, но и какие из них представляют для него наибольшую важность.

3. Метод взвешенных оценок.

Вначале рассчитывают разность между максимально возможной по выбранной шкале оценкой уровня удовлетворенности и полученными при опросе средними оценками эффективности работы компании в каждой из выбранных сторон ее деятельности. Так вычисляется уровень неудовлетворенности потребителей каждой из этих сторон. Далее оценки неудовлетворенности взвешивают в соответствии с оценками значимости отдельных признаков, и полученные взвешенные оценки используют для определения приоритетов в совершенствовании различных направлений работы компании. В первую очередь занимаются совершенствованием тех сфер деятельности предприятия, которые получили наибольшие взвешенные оценки неудовлетворенности потребителей. Как и в предыдущих случаях, если оценки нескольких сфер совпадают, учитывается также степень их значимости[16].

Метод оценки соответствия услуг.

Метод оценки соответствия услуги - способ проведения измерений и испытаний одной или нескольких характеристик услуги и сравнение (сопоставление) полученных результатов с установленными требованиями для определения соответствия каждой из характеристик установленным требованиям.

Оценка соответствия услуг, предоставляемых потребителям транспортных услуг, проводится методами:

- аналитических исследований;

- социологических исследований;

- инструментальных исследований;

- визуального контроля.

Метод аналитических исследований состоит в анализе документации и данных о качестве услуг, и используется при экспертизе представленных заявителем документов на этапе рассмотрения заявки на проведение сертификации, рассмотрения документов в органе по сертификации и (или) экспертном центре по сертификации, а также при рассмотрении дополнительно представленных документов при проведении проверки непосредственно у заявителя.

Метод социологических исследований состоит в опросе потребителей и обслуживающего персонала на этапе проведения проверки непосредственно у заявителя.

Метод инструментальных исследований состоит в проведении испытаний с использованием испытательного оборудования и средств измерений на этапе проведения проверки непосредственно у заявителя при необходимости осуществления выборочного контроля количественных показателей характеристик объектов, влияющих на качество предоставляемых услуг.

Метод визуального контроля состоит в проведении органолептического контроля, осуществляемого органами зрения, на этапе проведения проверки непосредственно у заявителя при контроле показателей, определение которых не требует применения инструментальных средств.

Выбор метода (методов) оценки соответствия осуществляется экспертным центром по сертификации услуг в зависимости от этапа проведения работ по сертификации и состава контролируемых показателей в соответствии с действующими нормативными документами[10].

На основании мониторинга следующих источников:

- Воеводина Н. - Бенчмаркинг - инструмент развития конкурентных преимуществ;

- Аренкова И.А., Багиева Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения;

- Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки;

- Проценко С. Оценка удовлетворенности качеством услуги;

Было определено, что метод для проведения конкурентоспособности транспортных услуг следует выбирать исходя из следующих критериев:

1) Легкость сбора точной и подробной информации. Очень важный критерий, т.к. во многом от него будет зависеть результат проведения оценки;

2) Относительно не дорогих затрат на проведение оценки конкурентоспособности транспортных услуг. При больших затратах на проведении оценки, появляется риск, что затраты превзойдут полученные результаты;

3) Оперативное получение информации;

4) Возможность построения целостной и объективной картины удовлетворенности потребителей.

При сравнении методов была использована пяти бальная шкала оценки.

5 баллов - полностью соответствует заданному критерию;

4 балла - имеет небольшие отклонения от заданного критерия;

3 балла - имеет отклонения от заданного критерия;

2 балла - имеет большие отклонения от заданного критерия;

1 балл - не соответствует заданному критерию.

По результатом оценки сравнении методов будет использовано сложение баллов всех критериев по каждому методу. Метод, набравший наибольшее количество баллов, будет использован для проведения дальнейшей оценки конкурентоспособности транспортных услуг (см. табл. 2).

Таблица 2 - Сравнение методов оценки конкурентоспособности транспортных услуг

Критерии сравнения	Метод бенчмаркинг	Метод оценки соответствия услуг	Метод оценки удовлетворенности потребителя
Легкость сбора информации	2	3	3
Оперативное получении информации	3	3	2
Относительно не дорогие затраты на проведение оценки	3	2	2
Возможность построение целостной и объективной картины удовлетворенности	4	3	3
Итого (кол-во баллов)	12	11	10

На основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что метод бенчмаркинг, больше остальных приближен к оптимальному методу.

1.2 Порядок оценки конкурентоспособности транспортных услуг

В соответствии с результатами сравнения методов оценки конкурентоспособности транспортных услуг, был определен самый оптимальный метод, таким оказался метод бенчмаркинг.

Ранее были рассмотрены виды бенчмаркинга и для дальнейшей оценки будет использоваться конкурентный бенчмаркинг, суть которого заключается в сравнении себя с конкурентами внутри своей отрасли.

Гуру современного менеджмента Мохамед Заири, считает, что эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия[17].

Целью оценки будет являться:

1) Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими;

2) Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Прежде чем приступать к оценки конкурентоспособности транспортных услуг с помощью конкурентного бенчмаркинга, необходимо разобрать этапы его проведения.

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:

1. Определение объекта анализа превосходства.

Здесь нужно установить те объекты компании, которые можно исследовать при помощи анализа. Например, в нашем случае в качестве объекта будут выбраны услуги, а именно транспортные услуги, предоставляемые транспортными компаниями.

Также на этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.

2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг.

Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса. Для того чтобы определить критерии сравнения, нужно хорошо понимать на что в первую очередь обращает внимание потребитель при выборе услуг.

Для этого следует разработать анкету, в которой будут представлены критерии важности, например: цена, качество, время, сервис. Потребителю предложат заполнить анкету и над каждым критерием поставить бал в соответствии со степенью важности. Оценивать важность критерия можно по 5 бальной шкале:

5 баллов - крайне важный;

4 балла - важный;

3 балла - значительный;

2 балла - малозначительный;

1 балла - незначительный критерий;

Тот критерий, который наберет наибольшее количество баллов будет являться самым важным по мнению потребителей, а тот который наберет наименьшее количество, окажется незначительным.

Количество опрашиваемых потребителей не будет превышать 1000 человек, т.к. этого будет достаточно, чтобы понять, на что потребитель обращает в первую очередь. Пройти анкетирование будет предлагаться в офисе и займет не более 3 минут.

По результатам анкеты, сотрудник отдела маркетинга анализирует результаты каждой анкеты и выводит окончательные результаты анкетирования в виде диаграммы или гистограммы.

Таким образом, с помощью опроса потребителей, мы узнаем на что обращает внимание потребитель при выборе услуге у аналогичных компаниях в одной сфере деятельности.

С помощью данного опроса мы определим наиболее значимые критерии для сравнения услуг.

3. Формирование команды бенчмаркинга.

В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности, как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.

4. Выбор партнеров по бенчмаркингу.

В качестве партнеров могут выступать компании-лидеры. Для определения лидирующей компании на рынке, можно воспользоваться критериями принадлежности компаний к лидерам:

- объем продаж;

- доля рынка;

- наличие сети представительств.

Компания, которая наберет наибольшее количество значений по данным критериям и будет являться лидирующей на рынке в данной отрасли.

5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения[11].

Сбор информации в бенчамркинге - это довольно сложная задача. Главное при сборе информации - насколько она будет актуальной и полной для дальнейшего анализа и использования в работе. Даже зная показатели, по которым компания - конкурент добилась успеха, довольно трудно определить, что же привело ее к успеху. Именно поэтому разработаны специальные методы сбора информации для проведения бенчмаркинга[12]:

- Распространенный и доступный способ - изучение профессиональной литературы, публикаций в газетах и журналах по по перевозке грузов. Также важно изучение маркетинговых материалов компаний-конкурентов, тарифов, буклетов, веб-сайтов и т.д;

- Эффективный и в то же время сложный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. Например, на основе личных связей;

- Технология Mystery Shopper. Данная технология основана на имитировании обращения потенциального клиента в компанию. При этом в лице клиента выступают маркетологи, которые собирают всю необходимую информацию в процессе получения необходимой услуги и общения с сотрудниками транспортной компании[5];

- Получение информации в рамках конференций, профессиональных объединений, ассоциаций;

- Экспертный опыт. Очень полезными могут быть специалисты, которые работали в нескольких транспортных компаний и имеют большой многосторонний опыт;

- Деловая разведка. Специализированные технологии по поиску необходимой информации любыми возможными законными способами. В качестве одного из основных способов выступают специализированные поисковые запросы в сети Интернет.

Для сбора информации у компании лидера, будет использован метод «Mystery Shopper», а так же будут анализированы маркетинговые материалы.

После того как информация собрана, необходимо её проанализировать, отобрать наиболее подходящие решения, сделать выводы, как ликвидировать разрыв между собственной компанией и компанией лидером.

6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером по бенчмаркингу.

Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу например, с помощью GAP - анализа.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1. Определение текущего значения

2. Определение максимально доступного значения.

3. Прогнозирование развития, разработка сценариев

4. Планирование инициатив по ликвидации разрывов.

Предметом GAP анализа будет являться разрыв между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов[5].

7. Определение возможных изменений существующей практики работы.

На данном этапе создается видение будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.

8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик.

В зависимости от масштабности изменений, разрабатываются планы, которые могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспектов[1].

9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации.

На данном этапе выполняется реализация всех разработанных в процессе бенчмаркинга мероприятий и решений. Необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.

После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга.



2. Анализ состояния транспортной компании «Кит»

2.1 Характеристика транспортной компании «КИТ»

Транспортная компания «КИТ» обеспечивает регулярную, срочную доставку сборных грузов от 1 кг до 20 тонн по России, Казахстану и Беларуси автотранспортом между городами: Алматы, Астана, Барнаул, Бийск, Березники, Бузулук, Белоярский, Белорецк, Глазов, Губкинский, Екатеринбург, Златоуст, Ижевск, Ишим, Когалым, Курган, Караганда, Костанай, Кунгур, Казань, Краснодар, Каменск-Уральский, Кемерово, Краснотуринск, Лангепас, Магнитогорск, Междуреченский, Миасс,Минск, Москва, Набережные Челны, Надым, Нефтекамск, Нефтеюганск, Нижневартовск, Нижний Тагил, Нижний Новгород, Нижнекамск, Новосибирск, Новый Уренгой, Ноябрьск, Нягань, Новокузнецк, Нальчик, Октябрьский, Омск, Оренбург, Орск, Озерск, Пермь, Приобье, Пятигорск, Первоуральск, Прокопьевск, Ростов-на-Дону, Рубцовск, Радужный, Самара, Санкт-Петербург, Сарапул, Серов, Соликамск, Стерлитамак, Сургут, Салават, Ставрополь, Сухой Лог, Сибай, Стрежевой, Северск, Советский, Тобольск, Тольятти, Томск, Тюмень, Туймазы, Урай, Уфа, Ханты-Мансийск, Чайковский, Чусовой, Челябинск, Шадринск, Югорск, Южноуральск.

Для перевозки любых грузов, в том числе документации и посылок, услугами транспортной компании пользуются десятки тысяч предприятий малого и среднего бизнеса и индивидуальные предприниматели.

Помимо присутствия в качестве регионального представительства с собственным складом, в более чем 100 городах, сильной стороной Транспортной Компании «КИТ» является развитая краевая доставка.

К услугам компании относится:

- перевозка грузов;

- авиаперевозка;

- регулярные экспрессы;

- упаковка груза;

- ответственное хранение;

- страхование грузов;

- доставка груза;

- доставка в гипермаркеты;

- погрузочно-разгрузочные работы;

- внешняя экономическая деятельность;

Рассмотрим более подробно каждую услугу предоставляемую ТК «КИТ»:

1. Перевозка груза.

Ежедневно компания осуществляет более 10 000 отправлений сборного груза. За счет этого достигается максимальная экономичность и удобство перевозок. Компания консолидирует в одной машине грузы не одного десятка разных клиентов, в результате чего не придется ждать заполнения машины как в варианте с попутными грузами, так как автотранспорт компании ТК «КИТ» ходит по регулярному графику.

2. Авиаперевозки.

ТК «Кит» предлагает своим клиентам альтернативный вариант доставки - перевозка грузов на большие расстояния за короткий срок.

Срочная доставка грузов осуществляется регулярными авиарейсами из Москвы, Екатеринбурга, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Перми, Тюмени, Томска, Симферополя, Краснодара, Челябинска, Минска, Астаны, Алматы, Актау, Актобе, в региональные представительства по России, Казахстану и Беларуси.

3. Регулярные экспрессы.

Технология экспресс позволяет доставлять груз в пределах 700 км от одного регионального представительства до другого на следующий после отправки день по низким ценам!

4. Упаковка груза.

Для сохранности грузов ТК «КИТ» предлагает следующие виды упаковки:

- жесткая упаковка;

- паллетный борт;

- индивидуальный паллетный борт;

- сборный паллетный борт;

- стрейч - пленка;

- пломба.

5. Ответственное хранение. Компания ТК «КИТ» организует пожарную и охранную безопасность и груза и несет полную гарантию за его сохранность.

6. Подтверждение получения груза.

В рамках данной услуги, в качестве подтверждения получения груза, заказчику услуги предоставляется скан-копия экспедиторской расписки с подписью получателя груза.

7. Погрузочно-разгрузочные работы.

Услуга погрузо-разгрузочные работы оказывается при заборе или доставке груза.

8. Доставка в гипермаркеты.

Логистический комплекс услуг для гипермаркетов включающий в себя:

- забор груза у клиента;

- авизация - доставка товара в определенные дату и время, в конкретный пункт;

- предоставление отчетности о доставке;

- ожидание в живой очереди;

- работа по схеме с планированием даты, места и времени доставки;

- временное хранение и последующая выдача и доставка груза по требованию;

- возврат документов.

Организационная структура предприятия представлена на (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура ТК КИТ

Представленный расчет показателей деловой активности, характеризует экономический рост (см. табл. 3).

Таблица 3 - Расчет показателей деловой активности, характеризующих экономический рост

Показатели	Период	Темп роста, %	Абсолют-ные изменения
	2013	2014	2015
Среднегодовая величина активов, тыс. руб.	82710	103388	127093	154	44 383
Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.	26390	32 988	28 330	107	1940
Выручка от реализации, тыс. руб.	118064	147580	107399	91	-10665
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4187	5 234	4012	96	-175
Чистая прибыль, тыс. руб.	4342	5 428	96	2	-4246
Реинвестированная прибыль, тыс. руб.	1004	1 255	8	1	-996
Выполнение соотношения	x	x	x	11,8	x
Выполнение соотношения	x	x	x	-45,75	x
Коэффициент экономического роста, %	3,8	4,75	0,03	0,74	-3,78
Рентабельность оборота, %	3,68	4,60	0,08	2,05	-3,6
Коэффициент оборачиваемости активов	1,43	1,79	1	70,22	-0,43
Мультипликатор капитала,	3,13	3,91	4,49	143,14	1,35
Доля отчислений чистой прибыли на развитие производства, коэффициент	0,23	0,29	0,08	36,04	-0,15
Расчет влияния факторов на изменение коэффициента экономического роста, %
Рентабельности оборота	-3,73
Коэффициента оборачиваемости активов	-0,02
Мультипликатора капитала	0,02
Доли отчислений чистой прибыли на развитие производства	-0,05
Баланс отклонений	-3,78

Рассчитанные показатели деловой активности ТК «КИТ» характеризуют произошедшие изменения в политике финансирования, методах управления основной деятельности, на что указывают соотношения темповых показателей. Темп роста выручки не достиг увеличения активов на 45,75%. Это связано в первую очередь со значительным ростом внеоборотных активов, сокращением запасов. Падающий рост прибыли по отношению к выручке на 11,8% говорит о увеличение относительных затрат, что может быть связано с ухудшением организации труда, не совершенствованием технической и технологической базы производства и др.

Резкое замедление динамики коэффициента экономического роста в 2015 году (он составил лишь 0,03% в сравнении со значением прошлого года (3,8%) указывает на серьезные проблемы, повлекшие снижение формирования собственного капитала за счет капитализации прибыли: снижение чистой прибыли составило 4246 тыс. руб., или 98%. В подобной ситуации лишь незначительная часть прибыли (8 тыс. руб.) была направлена в производственную деятельность, по сравнению с потенциально возможными средствами к капитализации -- 96 тыс. руб. Если в 2013 г. 23% чистой прибыли было реинвестировано в текущую деятельность, то в 2015 году -- только 8,3%. Все это не говорит о продуманной и взвешенной политике, направленной на преодоление кризисной ситуации, а свидетельствует о снижении качественной стороны деловой активности[9].

Факторное исследование наглядно демонстрирует происходящие ухудшения в текущей и финансовой деятельности: все факторы имеют отрицательное воздействие, характеризуя неэффективность сбытовой деятельности, сокращение доли рынков сбыта, снижение эффективности использования финансовых ресурсов. Политика наращивания заемного капитала при одновременном сокращении собственного (мультипликатор капитала вырос на 43,14%) может оцениваться как излишне рискованная, приводящая к ослаблению бизнеса.

Значение показателя дает представление о скорости оборота собственного капитала, или сколько раз собственный капитал проходит операционный цикл, и какая величина выручки от реализации приходится на каждый рубль инвестированных собственных средств. Характеризует различные аспекты деятельности: с коммерческой точки зрения определяет излишки либо недостаток продаж, с финансовой -- скорость оборота собственного капитала, с экономической -- активность собственных средств.

Расчет эффективности использования оборотного капитала (см. табл. 4).

Таблица 4 - Расчет эффективности использования оборотного капитала

Показатели	2013	2014	2015	Изменение
Среднегодовая величина капитала (активов), тыс. руб.	82710	103388	127093	44 383
Среднегодовая величина функционирующего капитала (оборотного капитала), тыс. руб.	26938	33 673	31 819	4881
Среднегодовая величина рабочего капитала (чистого рабочего капитала, тыс. руб.	-10915	-13644	-26 804	-15 890
Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.	26 390	32 988	28 330	1940
Выручка от реализации, тыс. руб.	118 064	147 580	107 399	-10655
Коэффициент трансформации (оборачиваемости совокупных активов)	1,43	1,79	1	-0,43
Коэффициент оборачиваемости функционирующего капитала	4,38	5,48	4	-0,38
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	4,47	5,59	4,5	0,02
Продолжительность оборота совокупного капитала, дн.	252,2	315,25	359,13	106,94
Продолжительность оборота функционирующего капитала, дни	82,14	102,68	89,91	7,77
Продолжительность оборота собственного капитала, дни	80,47	100,59	80,05	-0,41

Показатели деловой активности характеризуют снижение общей эффективности использования потенциала предприятия ТК «КИТ», которое выражается в падении оборачиваемости общей величины активов и функционирующего капитала. При отрицательном значении рабочего капитала теряет смысл рассчитывать коэффициент его оборачиваемости.

Наибольшее снижение эффективности использования наблюдается по совокупным активам, указывая на несбалансированность структуры имущества. Увеличение продолжительности их оборота показывает: для прохождения полного цикла и возврата в денежную форму требуется почти на 107 дней большее, чтобы возместить стоимость средств, вложенных в имущество.

Исходная информация для расчета влияния факторов на рентабельность операционной деятельности (см. табл. 5).

Таблица 5 - Исходная информация для расчета влияния факторов на рентабельность операционной деятельности

Показатели	Период	Изменение
	2013	2014	2015
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4187	5234	5012	825
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	118 064	147580	107 399	-10655
Затраты на строительство и реализацию, тыс. руб.	113 877	142346	122 387	8510
Рентабельность продукции, %	3,68	4,60	3,38	0,42
Рентабельность продаж, %	3,55	4,44	3,28	-0,27
Доля выручки в общей сумме затрат, коэффициент	1,037	1,30	1,01	-0,027
Себестоимость на один рубль продукции, тыс. руб.	0,965	1,21	0,961	-0,004
Факторный анализ рентабельности продукции (окупаемость затрат)
Влияние на изменение рентабельности продукции факторов, %
Рентабельности продаж ((-0,27) х 1,037)	-0,27
Доли выручки в общей сумме затрат (3,28 х (-0,027))	- 0,08
Баланс отклонений	-0,35

Рентабельность продукции демонстрирует незначительную отрицательную динамику, снизившись на 0,27%. По всем анализируемым факторам отмечается незначительный рост: рентабельность продаж поднялась на 0,39% за счет увеличения прибыли; доля выручки в затратах снизилась на 0,027. Такое соотношение показателей характеризует увеличение себестоимости строительства. В результате рентабельность продаж и доля выручки в общей сумме затрат способствовали снижению рентабельности продукции на 0,27 и 0,08% соответственно.

2.2 Оценка конкурентоспособности транспортных услуг

В качестве объекта исследования конкурентоспособности транспортных услуг были выбраны транспортные услуги, а именно:

- перевозка грузов;

- упаковка груза;

- ответственное хранение;

- страхование грузов;

- доставка груза;

- погрузочно-разгрузочные работы.

Процесс бенчмаркинга будет являться постоянной практикой, пока не будет достигнут главная задача, а именно выход транспортной компании «КИТ» на лидирующее место среди остальных компаний.

Для выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг была разработана анкета, в которой были представлены критерии важности. В результате опроса потребителей (1000 чел.), было выявлено, что:

- 480/48% потребителей, считают крайне важным критерием «цена»;

- 260/26% потребителей, считают важным критерием «качество»;

- 110/11% потребителей, считают «время» значительным критерием;

- 90/9% потребителей, считают «сервис» малозначительным критерием;

- 60/6% потребителей, считают «расположение компании» незначительным критерием.

Результаты опроса были выведены на круговой диаграмме (см. рис. 2).

Рис. 2. Важность критериев

По данным на диаграмме, можно сделать вывод, что почти половина опрашиваемых потребителей обращает внимание в первую очередь на цену выбираемой услуги, на втором месте по степени важности является качество производимых услуг и на третьем месте расположилось время производимых услуг.

Для проведение дальнейшего процесса бечмаркинга необходимо выбрать компанию лидер в данном сегменте. Проведя мониторинг компаний, предлагаемых услуги по перевозке сборных грузов, были выявлены две компании, которых можно отнести к лидерам в данном сегменте рынка.

Для выбора компании лидера, была составлена сравнительная таблица (см. табл. 6)

Таблица 6 - Результаты сравнения двух лидирующих компаний

Название критерия	ТК «Деловые линии»	ТК «ПЭК»
Доля рынка, %	30%	24%
Объем продаж, руб.	700-800 млрд. руб.	550-600 млрд.руб.
Кол-во подразделений	149	120
Кол-во населенных пунктов доставки, тыс.	1500	1300
Кол-во автомобилей, тыс.	4000	-
Кол-во сотрудников, тыс.	20000	17000

По результатам таблице можно сделать вывод, что на сегодняшний день лидирующей компанией на рынке по перевозке грузов является ТК «Деловые линии».

Также при выборе лидирующей компании важным моментом стал спектр услуг, которые может оказать компания. По сравнению с другими компаниями, ТК «Деловые линии» может предоставить для потребителей:

- почасовую аренду машины;

- контейнерную перевозку;

- отправку груза под индивидуальный заказ;

- вечернюю и ночную доставку груза;

- доставку груза в точное время.

Для сбора информации у компании-лидера, мы используем метод «Mystery Shopper», а так же были анализированы маркетинговые материалы.

Реализация метода «Mystery Shopper» заключается в следующем. Под видом потенциального клиента выступил маркетолог, который в процессе получения услуги общения с персоналом, собрал всю необходимую информацию.

Для сравнения таких важных для потребителей критериев, как: цена, качество, время у компании лидер ТК «Деловые линии» и ТК «КИТ» было принято решение заказать перевозку груза из Омска до Тольятти. Таким образом, мы сможем оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой компании лидера.

Заказ перевозки груза через ТК «Деловые линии».

Для заказа перевозки мы выбрали груз, массой 23 кг и объемом 0,8 куба. Для начала мы провели изучения сайта компании «Деловые линии», где с первого раза нашли всю необходимую нам информацию. На сайте компании мы смогли провести расчет груза, а также мы обратили внимание, что потребитель может заказать услугу забора груза от отправителя и доставки его на склад данной компании. Отметим, очень удобную систему отслеживания груза и поиск груза по номеру накладной. Компания находится по улице 10 лет Октября, 180 и не составляет проблем добраться до нее потребителю, т.к. рядом имеются остановки общественного транспорта, а для машин имеются хорошие подъездные пути. Сильной стороной данной компании является тот момент, что она работает 24 часа. Офис компании просторный, имеет 5 окон для оформления сопроводительный документов и одно окно кассы. Внутри офиса имеется вся необходимая информация для потребителя, на вопросы клиента, персонал отвечает четко и относиться доброжелательно. Также хорошим плюсом можно отметить наличие аппарата, который выдает чек с номером Вас в очереди.

Заказ перевозки груза через ТК «Кит».

Для заказа перевозки также как и в случае с ТК «Деловые линии» мы выбрали груз массой 23 кг и объемом 0,8 куба. Сайт компании оказался менее информативным, чем у компании лидера. Нам пришлось разобраться в нем, чтобы найти необходимую нам информацию. На сайте мы смогли провести расчет стоимости перевозки. Также на сайте компании можно воспользоваться услугой «Онлайн-консультант.

Расположение компании будет удобно только для клиентов на автомобилях, т.к. общественный транспорт через данную компанию не проезжает и клиенту придется пройтись пешком 1,5 км, чтобы добраться до терминала.

По приезду в компанию, нас удивило плохое состояние подъездных дорог, а также большие очереди и отсутствие аппарата, выдающий чек с номером очереди.

Для получения более точных результатов, было проведено сравнение двух транспортных компаний (см. табл. 7).



Таблица 7 - результаты сравнения двух транспортных компаний

Критерии	ТК «Деловые линии»	ТК «Кит»
Стоимость доставки	2840р	3050р
Качество перевозки	Груз прибыл к месту назначения без повреждений	Груз прибыл к месту назначения без повреждений
Время доставки	6 дней	9 дней
Сервис	Рабочие склада и офиса работали отлично, без нареканий.	Имеются замечание по поводу работников склада.

Таким образом, глядя на таблицу можно ощутить «разрыв» между выполнением работы собственной компанией и компании лидера.

2.3 Определение проблем транспортной компании КИТ

Проведя исследование с помощью бенчмаркинга, мы увидели «разрыв» между собственной компанией и компанией лидера.

По результатам таблицы можно увидеть, что стоимость доставки одно и тоже груза из г. Омск в г. Тольятти отличается. У ТК «Кит» стоимость перевозки груза выше на 210р, чем у компании-лидера ТК «Деловые линии», что является ощутимой разницей для потребителя.

Время доставки также значительно отличается от компании -лидера и превышает на 3 дня, что также является серьезной проблемой и может стать причиной отказа выбора потребителя наших услуг.

Сервис имеет значительные проблемы, во-первых очень большие очереди как при оформлении сопроводительных документов, так и при сдаче/получении груза на склад. Офис имеет не достаточные размеры, что заставляет клиентов ждать своей очереди от крыльца на улице. Причинной большой очереди может быть нехватка персонала, занимающихся обработкой сопроводительных документов. На данных момент в офисе находится 3 человека, выполняющую работу по обработке документов.

Месторасположение компании оставляет желать лучшего, т.к. имеет неудобство для потребителей, добирающихся на общественном транспорте, а также плохое качество подъездных путей (дорог) и самой территории.

Плохая работа системы «Онлайн-консульт». Эту проблему можно объяснить по следующим причинам:

- нехватка персонала, отвечающая на вопросы клиентов.

- головной офис находится в г. Екатеринбург, там же и находятся сотрудники, отвечающие на вопросы клиентов. Их рабочий день начинается с 9.00-18.00. К примеру, клиент из Москвы не сможет воспользоваться услугой онлайн-консультант в 18.00 по причине того, что в головном офисе уже закончится рабочий день.

Все выше перечисленные проблемы, являются отталкивающим моментом при выборе потребителем наших услуг. Необходимо в короткие сроки начинать разработку программ по их исправлению, иначе со временем ситуация только станет хуже и приведет к разрушению компании.



3. Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности транспортных услуг

3.1 Календарный план

Проведя исследование с помощью бенчмаркинга, мы увидели «разрыв» между собственной компанией и компанией лидера. Так как со временем этот разрыв будет только увеличиваться, то для повышения конкурентоспособности транспортных услуг ТК «КИТ», нам необходимо провести следующие мероприятия по имеющимся у компании проблемам.

Проблему, связанную со стоимостью услуг по перевозки можно решить, применив следующие мероприятия:

Необходимо провести мониторинг имеющихся компаний, которые занимаются предоставлением фур с водителями для перевозки груза. Выбрать фирму с самой оптимальной ценой для нас и заключить договор на оказание услуг по перевозке грузов. Продолжительность данного мероприятия не должна занять больше 2-х недель, т.е. через 2 недели должен быть готов отчет о проведенном мониторинге компаний, который будет включать в себя следующие данные:

- название компании;

- время существования ее на рынке;

- ценовая политика;

- характеристика транспортных средств;

- отзывы о компании.

После изучения данного отчета, генеральный директор должен принять решение о выборе компании, с кем будет подписан договор, не позднее 7 рабочих дней, после принятия решения о выборе компании.

Для сокращения времени доставки и уменьшения «разрыва» с компанией лидера, необходимо провести следующее мероприятие:

Следует обратиться в компанию, которая займется оптимизацией рабочего времени на складе компании, а именно проведет следующие действия:

- анализирует состояния рабочего процесса на складе, которое имеется на данный момент, т.е. узнает, сколько работники склада тратят время на выполнения той или иной операции, сколько времени уходит на отдых;

- подготовит отчет о недостатках процесса организации работ на складе;

- установит соответствующий график работы для каждого рабочего.

На проведение данного этапа установлено 5 рабочих дней для поиска, выбора и обращения в компанию, которая занимается оптимизацией рабочего процесса. 45 дней на проведения самого исследования и подготовки отчета о проведенной работе.

Для решения проблем с сервисом, а именно сокращения очередей при сдаче/получения груза и оформления сопроводительных документов, применяются следующими мероприятиями:

1) В офисе компании необходимо подготовить 2 рабочих места и нанять 2 человека, для работы и оформления сопроводительных документов, а также установить терминал «электронной очереди», выдающий талоны с номером очереди и разработать график объема посещаемости потребителей. Срок выполнения 21 рабочий день.

2) Во избежание очереди при получении груза, необходимо провести разделения склада на ряды и ячейки для быстрого нахождения необходимого груза и выдачи его потребителю. Срок выполнения 30 рабочих дней.

3) Необходимо разделить пункт выдачи и сдачи груза. Срок выполнения 45 рабочих дней.

Для решения проблем с месторасположением компании, рационально будет применить следующие мероприятия:

1) За счет компании провести «ямочный» ремонт участка дороги, протяженностью 900м, а также непосредственно на самой территории провести асфальтирование территории, сделать стоянку для клиентов и работников компании на 35 машин. Срок выполнения 30 рабочих дней.

Для решения проблем с системой онлайн-консультант, следует:

1) Следует нанять человека на должность консультант, подготовить рабочее место. Срок выполнения 21 рабочий день.

2) Таким образом, благодаря данным мероприятиям мы сможем снизить «разрыв» между компанией ТК «КИТ» и компанией-лидером ТК «Деловые линии» и повысить конкурентоспособность транспортных услуг.

3.2 Смета затрат

Для анализа мониторинга компаний, занимающихся предоставлением автомобилей для перевозке сборных грузов, будет нанят маркетолог, затраты на которого составят - 15000р.

Затраты на обращения в компанию по оптимизации рабочего времени и проведения исследования, составят - 150000р.

Для покупки терминала «электронная очередь» потребуется 61900р.

Затраты на подготовку 2-х рабочих мест:

- 2 стола - 7500р;

- 2 компьютера - 30000р;

- канцелярские принадлежности - 2700р;

Затраты составят - 40200р. Также заработная плата каждого рабочего - 18000р в месяц.

Для разделения склада на ряды и ячейки, потребуется:

- стеллажи - 95000р;

- полки - 30000р;

- оплата работ по установке и монтаже - 45000р.

Итого: 170000р

Затраты на разделения пунктов приема/выдачи груза, составят:

- ворота - 60000р;

- строительные материалы - 35000р;

- монтаж и установка - 50000р.

Затраты, связанные с проведением ямочного ремонта участка дороги, протяженностью 900м, составят - 75000р.

Затраты на асфальтирование территории транспортной компании, организация стоянки на 35 машин, разметка территории составят - 225000р.

Затраты на подготовку рабочего места и найм сотрудника на должность «онлайн-консультант» составят:

- рабочий стол - 3500р;

- канцелярские принадлежности - 1350р;

- заработная плата в месяц - 15000р.

3.3 Оценка экономической эффективности

За счет поиска новых партнеров по предоставлению автотранспорта для перевозки сборных грузов, при условии, что цена на их услуги меньше на 15%, чем у компании, с кем мы сотрудничали раньше, мы сможем снизить себестоимость перевозки и цена на перевозку снизиться в среднем на 10-12%.

Благодаря оптимизации рабочего процесса на складе, нам не придется нанимать дополнительно рабочую силу и платить заработную плату ( в среднем 18000 р. в месяц на одного человека). Благодаря отлаженному рабочему процессу, процесс погрузочно-разгрузочных работ, а также подготовка груза к перевозке будет занимать меньше времени.

За счет появления двух рабочих мест для обработки и оформления сопроводительных документов, поток клиентов увеличится в сутки на 96 человека в целом, т.к. рабочий день составляет 8 часов. 8 часов переводим в минуты, получаем 480 минут (рабочий день). В среднем на обслуживание одного клиента уходит порядка 10 минут. 480/10 = 48 клиента. 48 клиента * 2 рабочих места = 96 клиента в день. Тем самым, благодаря прибавлению 2-х рабочих мест по обработки и оформлению сопроводительных документов, суммарное число персонала занимающихся выполнением обработкой и оформлением сопроводительных документов составило 5 человек. Каждый работник за день обслуживает в среднем 48 клиентов. 48*5 = 240 клиентов за день. До этого число за день обслуживаемых клиентов составляло 144 человека. Таким образом, мы увеличили число обслуживаемых клиентов на 40%.

Благодаря разделению пункта приема/выдачи груза, а также установки на территории склада яч...