В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами.

Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на зарубежных рынках других стран [2]:

передача права на использование собственных технологий, для возможности в дальнейшем продвигать свою продукцию иностранным фирмам;

усиление национального производства и вывод продукции на иностранные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов;

использование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, которая отвечает спросу потребителей и конкурентным условиям других стран. Деятельность фирмы в одной стране не зависит от деятельности фирмы в другой стране;

использование глобальной стратегии понижения расходов. Исходя из данных предпосылок, ориентиры каждой фирмы должны формироваться на малозатратные действия для всех стратегически важных сегментов мирового рынка. Цель - создать умеренный уровень расходов по отношению к конкурентам в рамках мирового рынка;

использование глобальной стратегии дифференциации. Т.е. подразумевается в этом случае, что один товар согласно одним и тем же характеристикам в разных странах подвергается постоянной коррекции имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах; (Постоянная работа над имиджем производимой продукции).

использование глобальной стратегии фокусировки

предпринимательская деятельность координируется на основе низких расходов и дифференциации.

продажа лицензий довольно удачно происходит лишь в том случае, если имя фирмы имеет весомые технологические разработки.

В качестве хорошей начальной стратегии с целью последующего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает опасность и потребность в финансовых ресурсах, а также позволяет минимизировать прямые инвестиции в иностранные компании.

Рисунок 1 - Модель стратегии на международном рынке

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь каждый раз на конечные результаты выполнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования принято считать определение миссии. Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первичность данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Конечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует рекомендовать в качестве типового. [4, C.109]

Следующий шаг - выбор целей и задач. Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизонту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управленческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к определению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, причем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии. [5, C.23]

Формирование задач международной организации следует осуществлять в два этапа. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно; поскольку они являются промежуточным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым на их основе локальным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе, анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие взаимной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабочий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но принципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии. [6, C.134]

В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии организации. Сначала проводится исследование возможностей реализации поставленных целей и задач, а уже после этого - сопоставление альтернативных вариантов и выбор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется специфика международной организации, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем дополнительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны. [7, C.10]

Основными выходы на зарубежный рынок могут быть следующие факторы:

· относительная насыщенность внутреннего рынка и появление возможности осуществления бизнеса за границей;

· наличие неиспользованных производственных мощностей;

· благоприятная коммерческая ситуация на зарубежных рынках;

· возможность ликвидации сезонности в спросе на товар;

· возможность продлить жизненный цикл товара;

· изменение покупательской способности и обменного курса национальной валюты.

· Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механизмы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.

· Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений организации, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации) организации, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры предприятия. В общем случае, международный характер деятельности организации более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени - в планах деятельности подразделений. [8, C.84]

· Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется - достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях - от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать. [9, C.94]

Для того, чтобы создать правильную международную стратегию, необходимо учитывать все входящие и исходящие информационные потоки. К входящим информационным потокам возможно отнести:

1) Тарифы поставщиков на материалы и их доставку.

2) Анализ рынка. Считается весьма значимым компонентом при выработке стратегии бизнеса. Изучение рынка обязано дать ответы на задачи, что потребители желают, в чём имеют необходимость, чему доверяют. Исследование может содержать в себе также исследование действий потребителей, поведение на разных стадиях процесса покупки и т.д.

3) Анализ конкурентов. Это необходимый первый этап перед разработкой стратегии товара. Он содержит в себе детальное исследование деятельности основных игроков отрасли, приступая с анализа цен, рекламы, ассортимента и завершая детальным SWOT анализом конкурентов. Правильный анализ и оценка конкурентоспособной среды компании дает возможность сформировать стойкое конкурентоспособное превосходство продукта, подобрать верные каналы коммуникации и уменьшить операционные риски.

4) Маркетинговая деятельность. С помощью данной деятельности согласовываются возможности изготовления и разделение товаров и услуг, а кроме того определяется, какие операции следует совершить, для того чтобы реализовать продукт либо услугу конечному потребителю.

3) Логистическая деятельность. Она состоит в розыске оптимальных решений по управлению перемещением и размещением товаров и/или людей как единым целым, как системой. Данное обозначает, то что следует управлять стыками различных действий, которые гарантируют движение и размещение.

4) Анализ контрагентов. Исследование контрагентов предполагает собою сбор, исследование и анализ данных, на основе которой производится вывод о добросовестности фирмы. Исследование дает возможность приобрести единую информацию о фирмы, типах её деятельности, руководителях, а кроме того взаимозависимости с иными фирмами.

К исходящим информационным потокам причисляются:

1) План по закупке материалов, где будут находиться данные о закупке товаров, работ, услуг, которые нужны для удовлетворение потребностей заказчика, план закупки оформляется с учетом объемов затрат, которые заказчик намеревается направить для удовлетворение нужд. В план закупки записываются данные о тех соглашениях, которые заказчик намеревается подписывать в течение года, за исключением ситуации, определенных законодательством.

2) План по работе с поставщиками и посредниками, который содержит в себе список лиц, с которыми предприятие станет сотрудничать в процессе своей деятельности.

3) План по изготовлению наиболее нужных видов продукции

4) План по исследованию ассортимента продукции, заключается в планировании практически всех видов деятельности, нацеленных на подбор продуктов для предстоящего производства и реализации на рынке в соответствии с условиями потребителей.

5) План по продвижению и рекламе продуктов и услуг будет содержать в себе четко конкретный ход действий рекламной кампании и мероприятия по определенным видам продвижения, которые предпочтет предприятие для себя.

6) План по складированию, создание инструкции, где изложен распорядок приемки и условия хранения оборудования и резервных частей на складах и базах компании.

7) План по оптимизации производства, состоит в проектировании и внедрении производственной линии, способной изготовлять различные виды товаров ровно за то время, что действительно для этого необходимо.

8) план по созданию конкурентных преимуществ для завоевания новых рынков.

9) Адаптирование новшеств конкурентов под свой бизнес.

Таким образом, система стратегического менеджмента является одним из ключевых элементов успешного функционирования крупных корпораций.

Следовательно, можно сказать, что предприятие, которое занимается внешнеэкономической деятельностью, должно чётко определить для себя международные стратегии с целью занять лидирующие позиции на национальном и мировом рынках. Для этого необходимо, руководством компании проводить эффективную внешнеэкономическую политику, а также учитывать максимальный спрос потребителей и создавать конкурентные преимущества для завоевания новых рынков [4].

1.2 Основные этапы разработки международных стратегий