Административные и экономические методы управления, перспективы их использования в современных организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пензенский Государственный Университет

Кафедра: «Менеджмент и экономическая безопасность»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория менеджмента»

на тему: «Административные и экономические методы управления, перспективы их использования в современных организациях»

Выполнила: студентка гр. 15ЭМ2 Васянина Е.Ю.

Принял: к.с.н., доцент кафедры «Менеджмент и экономическая безопасность» Ищенко И.Г.

Пенза 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к определению понятий административных и экономических методов управления в организации

1.1 Понятие, сущность и содержание методов управления

1.2 Экономические методы управления

1.3 Административные (организационно-распорядительные) методы управления

Глава 2. Перспективы использования методов управления в современной организации

2.1 Принципы премирования как экономического метода управления в современных организациях

2.2 Принципы нормирования как административного метода управления в современных организациях

Глава 3. Практическое применение экономического метода управления в ОАО «НПО “Ижмаш”»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

административный экономический премирование нормирование



Введение

Данная курсовая работа посвящена такой значимой для функционирования организаций теме, как «Административные и экономические методы управления, перспективы их использования в современных организациях».

Из числа отечественных авторов рассмотрением данной проблемы занимались: Иванов А.П., Фатхутдинов Р.А., Веснин В.Р., Волнов О.И., Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. и др.

Целью данной курсовой работы является подробное изучение организационно-распорядительных и экономических методов управления в менеджменте, их структуру и элементы воздействия, а также их практическое применение на примере ОАО «НПО “Ижмаш”».

В настоящее время данная проблема является актуальной и достаточно изученной, но все же требует более подробного теоретического и практического исследования. Актуальность данной проблемы заключается в том, что методы управления являются неотъемлемой частью в структуре современного менеджмента.

Управление представляет собой осознанную деятельность человека, посредством которой он подчиняет своим интересам субъектов внешней среды и общества в целом. В качестве субъекта выступает отдельный человек или группа людей. В данном случае речь идет о начальниках и подчиненных. Деятельность руководящего состава - это и есть формирование системы управления персоналом с помощью различных методов.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное и результативное использование способностей персонала в соответствии с целями организации и всего общества. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности фирмы. Основная задача в области управления персоналом заключается в способности создать условия для реализации каждым сотрудником своих собственных потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый индивидуальный инструмент воздействия на человека с целью решения поставленных задач.

Залогом успешного развития и функционирования организации является четко построенная система управления, обеспечивающая высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке в конкурентной борьбе. В таком случае важнейшим становятся избранные руководящим составом методы управления. Их применение оказывает огромное влияние на все сферы деятельности и процессы, протекающие внутри организации. Грамотно поставленная система управления позволит успешно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям функционирования.

Безусловно, главной целью существования любого предприятия является получение прибыли, но эта цель осуществима только в том случае, если компания четко структурирована и регулируется принципом ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы управления. Все организации и предприятия на определенном этапе существования столкнулись с такой серьезной проблемой, как эффективное управление. Применение методов управления в организациях является «рычагом» осуществления управленческих функции, которые в свою очередь обогащают теорию и практику менеджмента. Следовательно, значимость выбранной темы заключается в том, что проблемы, которые возникают в организациях наряду с новыми рыночными условиями, невозможно решить без современного профессионального менеджмента и методов управления.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

проанализировать литературу по предмету исследования;

изучить методы управления;

рассмотреть составляющие каждого из методов;

раскрыть перспективы использования методов управления в организации;

рассмотреть использование методов управления на примере ОАО «НПО “Ижмаш“».

Объектом исследования являются методы управления в организации.

Предметом исследования - коммуникативный потенциал предприятия ОАО «НПО “Ижмаш“».

При написании данной курсовой работы были использованы следующие методы: анализ, систематизация, обобщение, синтез, структуризация.

Структура данной курсовой работы включает в себя введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, список используемой литературы и приложения.



Глава 1. Теоретические подходы к определению административных и экономических методов управления в организации

1.1 Сущность методов управления

Слово «метод» имеет греческое происхождение (methodos) ,что в переводе означает способ достижения какой-либо цели, а также прием, способ или образ действия. Методы управления реализуют основное содержание управленческой деятельности. Они - наиболее подвижные и активные элементы системы управления, носят альтернативный характер и направлены на реализацию целей и принципов управления. Методы связаны с содержанием труда работников аппарата управления и в совокупности представляют собой сложную систему.

«Система методов управления - это способы и приемы, с помощью которых менеджеры выполняют закреплённые за ними функции».

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей [12, с.106].

Методы управления - это система правил и процедур различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации, это способы управляющего воздействия, которые позволяют выполнить поставленную задачу [37, с. 10].

Методы управления - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [20, с. 19].

По содержанию методы управления подразделяются на следующие:

а) организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

б) экономические, обусловленные экономическими отношениями;

в) социально-психологические, применяемые сцене повышение социальной активности сотрудников [12, с.106].

Методы менеджмента представлены на рисунке 1.

Организационные: -проектирование; -ориентация; -регламентация; -нормирование; -расстановка; -документирование.	Административные: -распорядительство -наказания -поощрения
Методы менеджмента
Экономические: -постановка общих целей; -создание условий для самостоятельной деятельности; -формирование системы экономических стимулов.	Социально-психологические: -формирование благоприятного морально-психологического климата; -развитие индивидуальных способностей работников.

Рисунок 1.1 - Методы менеджмента [8, с.7].

Также методы управления можно представить в виде классификации, в которой выделяют методы исследования, обеспечивающие определение состояния, и методы воздействия, изменяющие его (Приложение 1). Общая конфигурация классификации позволяет систематизировать, адаптировать и адекватно выбирать, конструировать и применять методы исследования и воздействия, используемые менеджментом [3, с.186].

Методы управления отвечают на вопрос: «как (с помощью чего) менеджер должен управлять организацией» [29, с.86].

Они также отвечают на вопрос, каким образом рациональнее всего воздействовать на исполнителя, ставить перед ним задачу и т. д., чтобы принятое решение было реализовано в требуемый срок. В управлении приходится учитывать всю совокупность действующих факторов, решать самые разнообразные задачи, в которых присутствуют организационные, технические, экономические, правовые, социальные и другие вопросы производства. Это и обусловило наличие разнообразных методов управления, относящихся к разным стадиям цикла подготовки, выработки и реализации управленческих решений и воздействий [18, с.226].

Методы менеджмента применяются по отношению к трудовому коллективу в целом и к отдельным сотрудникам. Число методов управления и их сочетание безгранично, что определяется сложностью и многообразием решаемых задач при регулировании деятельности объектов управления. На практике, как правило, применяются одновременно различные методы управления, их сочетание и комбинации, так как они органически дополняют друг друга. Методы управления должны находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий деятельности организации [12, с.106]. Все методы многообразны, но их воздействие на персонал подразделения в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией. В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность всех методов [2, с.177]. Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит:

а) От материальной заинтересованности в результате труда (оплаты труда);

б) От моральной заинтересованности в результатах труда в соответствии с культурным и духовным уровнем;

в) От заинтересованности в результатах работы всего коллектива предприятия [26, с.142].

Различия между рассматриваемыми методами управления приведены в таблице1.



Таблица 1.1 - Различия организационно-административных и экономических методов управления [12, с.106].

Характеристика	Организационно-административные методы управления (принуждение)	Экономические методы управления (побуждение или принуждение)
Основа применения	Угроза наказания	Возможность увеличить доход
Подходы к реализации	Жесткие	Адаптивные к ситуации
Требования к объекту	Исполнительность, организованность	Профессионализм

Все методы управления воздействуют обычно комплексно, поэтому не следует противопоставлять различные методы друг другу, подразделяя на главные и второстепенные. Напротив, их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей [12, с.106].

В таблице 1.2 приведена характеристика методов управления предприятием.

Таблица 1.2 -Характеристика методов управления [26, с.142].

Группы методов	Механизм воздействия на объект управления	Стимул выполнения управленческого воздействия	Виды воздействия
Экономические	Косвенный стимулирующий	Материальная заинтересованность	Поощрительные фонды, цены, прибыль, кредиты, экономический анализ
Организационно-распорядительные	Прямой директивный	Дисциплинарная ответственность	Нормы гражданско-административного права, инструкции, приказы, распоряжения

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что методы управления играют очень важную роль для функционирования любой организации. Методы менеджмента связаны с управленческой деятельностью, с их помощью достигаются практические цели управления. Все методы управления, которые применяются для решения определенных поставленных задач, являются тесно связанными, друг друга дополняющими, используемыми в едином целом. Искусство руководителя заключается в том, чтобы из всего многообразия методов выбрать наиболее подходящие, оптимальные для организации, а также в составлении их гибкой комбинации. Грамотное, разумное сочетание разнообразных методов является одним из важнейших направлений совершенствования управления на современном этапе.

1.3 Экономические методы управления

Экономические методы - это совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития объекта управления [4, с.34].

Экономические методы - это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества [26, с.143].

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации [19, с.88].

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Эти методы, по сравнению с административными, представляют больше вариантов решений, обеспечивающих удовлетворение интересов коллектива и общества. [12, с.110].

Экономические методы (хозяйственный расчет) являются элементами экономического механизма, с помощью которых обеспечивается эффективное развитие производства.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием для создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой современных российских предприятий.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и выплату после их выполнения экономического вознаграждения за результат работы [2, с.177].

Наряду с вознаграждением также предполагается применение материальных санкции (штрафов) за несоответствующее качество и недостаточное количество.

В качестве основных инструментов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Кроме того, к экономическим методам управления относится создание таких условий работы предприятия или подразделения, в которых работники максимально заинтересованы в улучшении качества своей работы и увеличении прибыли. Например:

а) закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для его хозяйственной деятельности;

б) предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельностью путем его руководства соответствующими полномочиями;

в) предоставление подразделению право использовать оговоренную часть прибыли по своему усмотрению;

г) применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и т.п. [29, с.87].

Также в качестве примера можно привести следующие положения:

а) установление внутренних расчетных цен;

б) систематическое подведение итогов хозяйственной деятельности каждого подразделения.

Данные положения являются сущностью внутрифирменного расчета. Внутрифирменный расчет - метод хозяйствования в фирмах, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между отдельными подразделениями.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников проявляется при оплате труда.

Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременная оплата труда зависит от отработанного времени и определяется обычно фиксированной величиной в виде месячного оклада, размер которого на государственных предприятиях определяется в соответствии с 18-разрядной тарифной системой, а в коммерческих организациях оговаривается при заключении контракта при найме на работу.

Повременная оплата труда применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному расчету и измерению.

Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать [4, с.35].

Эффективность экономических методов управления определяется принятыми на предприятии принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т. п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на трудовой коллектив являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг(акций, облигаций) организации [18, с.229].

Таким образом, использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество[2, с.177].

Экономический метод управления включает в себя следующие составляющие:

а) тexникo-экoнoмичecкий aнaлиз;

б) тexникo-экoнoмичecкoe oбocнoвaниe;

в) тexникo-экoнoмичecкoe плaнирoвaниe;

г) экoнoмичecкoe cтимулиpoвaниe;

д) финaнсиpoвaниe;

е) мoтивaция тpудoвoй дeятeльнocти;

ж) oплaтa тpудa;

и) кaпитaлoвлoжeния;

к) кpeдитoвaниe;

л) цeнooбpaзoвaниe;

м) учacтиe в пpибыляx и кaпитaлe;

н) нaлoгooблoжeниe;

п) устaнoвлeниe экoнoмичecкиx нopм и нopмaтивoв;

р) стpaxoвaниe;

с) уcтaнoвлeниe мaтepиaльныx сaнкций и пooщрeний [20, с.20].

Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность и выявить ее источники. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвратить отрицательные[26, с.143].

Технико-экономическое планирование является важнейшим методом управления в менеджменте. Оно объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размер прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применить четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. При рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибыли и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становится важнейшим условием создание целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижения конечных результатов [19, с.132].

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что экономические методы управления занимают центральное место в системе методов менеджмента. Они предусматривают определение требований и формирование качественных изменений в деятельности предприятия для эффективного хозяйствования с учетом объективных факторов окружающей среды, в которой ему приходится функционировать. Содержание управленческих воздействий при внедрении таких изменений направлено на управление предприятием с целью его эффективного функционирования в рыночных условиях хозяйствования. Важнейшими достоинствами экономических методов являются их гибкость и воздействие на людей через их индивидуальные интересы. Данные методы управления являются разновидностью воздействия на ход производства.

1.4 Административные (организационно-распорядительные) методы управления

Административные методы - это способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти [4, с.35].

Административные методы - это методы прямого воздействия на исполнителей, носящие директивный (руководящий), обязательный характер [29, с.87].

«Организационно-распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам» [26, с.143].

С помощью организационно-административных методов создаются необходимые условия функционирования организации. Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку эти методы реализуют одну из важнейших функций управления - функцию организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий коллектива.

Суть этих методов заключается в осуществлении менеджером практических мер, направленных на обеспечение согласованного поведения сотрудников с целью достижения оптимального результата. Организационно-административные методы непосредственно воздействуют на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечивать организационную четкость и дисциплину труда, повышать эффективность функционирования всей системы за счет лучшей организации управления.

Организационно-административные методы отличаются от других методов четкой адресностью директив, обязательностью выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По сути, организационно-административные методы управления - это методы принуждения, т.е. происходит подчинение одной воли другой. Однако, формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами [12, с.108].

Организационно-распорядительные (административные) методы основаны на правовом обеспечении управления, основными целями которого являются правовое регулирование отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК РФ и действующими законами [37, с.12].

Так, новый Трудовой кодекс Российской Федерации создал рамочные условия для управления персоналом в условиях рыночной экономики. В соответствии с этим документом законодательно определяются возможности социального партнерства в сфере труда, основные права и обязанности сторон при заключении трудового договора, продолжительность рабочего времени и времени отдыха работников, порядок оплаты и нормирования труда, а также гарантии и компенсации, предоставляемые работникам.

На основании законодательных актов создаются базовые документы, регламентирующие деятельность предприятия: устав предприятия, положения о подразделениях и службах и т.п. [2, с.190]. Основными задачами правового обеспечения являются: разработка и утверждение локальных (для конкретного предприятия) нормативных и ненормативных актов и изменение или отмена устаревших актов; применение в соответствии с действующим законодательством юридической ответственности за нарушение законов [37, с.12].

Организационно-распорядительные методы базируются на властной мотивации, которая играет весьма существенную роль. Она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжение руководителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организации [2, с.190].

Организационно-распорядительные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

Эти методы управления включают следующие составляющие:

установление госзаказов;

формирование структуры органов управления;

утверждение административных норм и нормативов;

правовое регулирование;

издание приказов, указаний и распоряжений;

инструктирование;

отбор, подбор и расстановка кадров;

утверждение методик и рекомендаций;

разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации;

разработка другой регламентирующей документации;

установление административных санкций и поощрений [20, с.19].

Также выделяют следующие составляющие:

рациональная организация и координация трудовой деятельности работников;

регламентирование компетентности и ответственности подразделений;

назначение и перемещение в должности;

устранение дестабилизирующих факторов;

распорядительство ресурсами, сроками исполнения, полномочиями [12, с.108].

Организационно-распорядительные (административные) методы базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей (менеджеров) вышестоящим, дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена управления.

Данные методы делятся на две группы: организационные и распорядительные.

Методы организационного воздействия:

организационное нормирование;

организационное планирование;

организационное инструктаж;

организационное распорядительство;

организационный контроль;

организационное регулирование;

организационное регламентирование.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации. С их помощью организация проектируется, учреждается; ее деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкциями. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными [4, с.35].

«Методы организационного воздействия не могут оставаться неизменными на протяжении длительного периода и требуют регулярного пересмотра и корректировки» [12, с.109].

1) Организационное нормирование

Оно предусматривает разработку и использование нормативов, определяющих меру и границы развития определенных процессов. Оно должно опираться на определенную методику (теоретическую основу) [18, с.227]. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:

качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.)

технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);

эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);

трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);

организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок); [19, с.90].

Также такой автор, как Л. И. Лукичева выделяла следующие нормативы:

информационные нормативы (базируются на анализе потоков информации, определении информационной емкости сообщений и анализе порядка прохождения информации) [26, с.144];

Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях в информационно-вычислительном центре организации [19, с.90].

2) Организационное планирование

Оно реализуется путем оперативно-производственного планирования, что свидетельствует о тесной связи организационно-распорядительных методов управления с экономическими. Организационное планирование включает четыре основных элемента:

задание, определяющее результаты работы (объем производства или товарооборота);

качественные показатели (структура производства или товарооборота, качество услуг);

лимиты ресурсов (товарное обеспечение плана);

план организационно-технических мероприятий

3) Организационно-методический инструктаж.

Инструктаж предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений [2, с.192]. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

- методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной задачи;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс [18, с.228].

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы [19, с.91].

4) Организационное распорядительство

Представляет собой своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям предприятия.

5) Организационный контроль

Представляет собой программу исполнения решений и распоряжений различных органов управления данного предприятия, а также вышестоящей организации [2, с.192].

6) Организационное регулирование

Оно определяет границы управления на каждом уровне управления. Эти границы закрепляются с помощью государственных правовых актов, должностной инструкции и т.д., которые позволяют определить состав предприятия, зафиксировать права, обязанности и ответственность подразделений и лиц [26, с.143].

7) Организационное регламентирование

Оно определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников [18, с.227].

Методы распорядительного воздействия - это административное воздействие, осуществляемое при помощи приказов, распоряжений, директив, указаний, резолюций [2, с.192].

Данные методы используются в случае возникновения отклонений от запланированных способов выполнения работ. Их суть: каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы [26, с.143].

В противоположность организационным, распорядительные методы активны, ибо на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. Недостатки распорядительных методов: ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост; поощряют исполнительность, а не инициативу [4, с.36].

«Методы административного воздействия должны осуществляться в ясной и краткой форме с учетом существующих этических норм» [12, с.110].

Формы распорядительного воздействия:

приказ

распоряжение

указание

директива

резолюция.

1) Приказ - это правовой акт, издаваемый руководителем в целях решения производственных задач[37, с.12].

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить какое-то задание [19, с.91];

Приказ - это основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав.

Приказ содержит обязательные для исполнения подчиненными указания и обычно состоит из констатирующей и распорядительной частей. Начинается со слова «приказываю» [26, с.143]. Приказ должен быть надлежащим образом оформлен и соответствовать нормам административного права, иначе он не является правомерным в юридическом отношении [2, с.192].Он издается линейным руководителем предприятия (генеральным и исполнительным директором) [20, с.20].

2) Распоряжение - это правовой акт, издаваемый для решения оперативных вопросов [37, с.12].

Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей или заданием [19, с.91].

Как правило, распоряжение используется для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений [2, с.192]. Оно содержит требования решить отдельный вопрос оперативного характера. Распорядительная часть начинается со слова «предлагаю» или «обязываю [26, с.144].

3) Указание - это оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в том случае, если высок авторитет руководства в небольшом коллективе, который исполнителен и добросовестен [26, с.143].

Указание - это постоянное распорядительное воздействие руководителя по разъяснению конкретных заданий [2, с.192].

Распоряжения и указания издаются руководителями структурных подразделений (нач. финансового отдела, отдела кадров и др.).

4) Директива - это решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, связанную с политикой и миссией фирмы. Они обычно рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы.

5) Резолюция - распоряжение руководителя, зафиксированное в документе [2, с.192].

Все формы распорядительно воздействия, которые являются правовыми актами ненормативного характера, издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям [20, с.19].

Распорядительное воздействие чаще, чем организованное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний [19, с.91].

Из всего вышесказанного можно сделать выводы, что организационно-распорядительные методы управления занимают важное место в общей системе инструментов научного руководства. Суть административным методов заключается в осуществлении менеджером практических мер, направленных на обеспечение согласованного поведения сотрудников с целью достижения оптимального результата. Организационно-распорядительные (административные) методы основываются на обязательном подчинении нижестоящих звеньев организации (менеджеров) вышестоящим, дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия.



Глава 2. Перспективы использования методов управления в современной организации

2.1 Принципы премирования как экономического метода управления в современных организациях

В последние годы большинство российских компаний занимается разработкой и внедрением систем переменного вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности. Некоторые организации, внедрив однажды разработанную схему, далее занимаются только ее сопровождением, но большинство периодически меняют систему, пытаясь усовершенствовать методику расчета. Каждая компания в том или ином секторе экономики находит свой путь к успеху, однако основные принципы эффективной системы едины [23, с.79].

Современная программа премирования - это не просто способ удержания персонала в компании, но и инструмент повышения эффективности бизнеса. Каждая организация выбирает свою мотивационную схему, опираясь на стандарты отрасли, финансово-экономическое состояние, тенденции рынка труда, собственные ценности, цели и принятые правила рабочего поведения [30, с.15].

Премирование - единственный рычаг заинтересованности сотрудников в улучшении конечных результатов и производительности труда. Премия выплачивается за основные результаты деятельности и по специальным системам - за выполнение отдельных важнейших показателей деятельности предприятия. Основными показателями премирования являются рост объема реализации продукции, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, снижение себестоимости, экономия затрат, сокращение потерь, разработка и внедрение новой техники, технологии.

Премирование осуществляется сверх основного заработка, а порядок и периодичность начисления и выплаты премий устанавливаются в Положении о премировании [14, с.50].

Важным моментом является установление соотношения между постоянным и переменным вознаграждением в компенсационном пакете. Единого алгоритма для определения доли премиальных выплат в общей сумме вознаграждения не существует. Однако можно выделить отдельные факторы, оценка которых позволяет установить соотношение между базовой и переменной заработной платой (Приложение 2) [15, с.55].

Размер целевого переменного вознаграждения каждая компания принимает индивидуально, но в любом случае он должен мотивировать сотрудников на выполнение плановых заданий. При этом единого стандарта не существует, определение базового (целевого) размера премии зависит от сферы деятельности и функционала конкретных работников. В одной и той же компании размер вознаграждения может существенно различаться для тех или иных категорий сотрудников. Важно также не занизить целевой размер премии, иначе она не будет иметь никакого мотивационного эффекта [23, с.79].

Ежемесячные (краткосрочные) премии наиболее эффективны для ИТ-сотрудников низшего звена, они позволяют ориентировать эту категорию персонала на достижение оперативных целей организации. Руководители среднего звена могут получать квартальные премии. Топ-менеджеры, как правило, получают годовую премию и долгосрочное вознаграждение (т.к. результаты их деятельности видны только в годовой перспективе). Однако чем разнообразнее периоды премирования, тем труднее администрировать премиальную систему. В связи с этим стоит ограничиться двумя-тремя видами премий, например ежемесячной для среднего и низшего звена и годовой для высшего руководства, либо установить ежегодное премирование для всех категорий персонала. Более удобной формой, по мнению авторов, является последний вариант, т.к. он позволяет оценивать результаты работы сотрудников за весь отчетный период, а также снизить трудозатраты на администрирование процесса расчета и начисления премий. Долгосрочные премии целесообразно выплачивать только ключевым работникам [13, с.58].

Преимущества краткосрочных премий заключаются в следующем. Они более привлекательны для сотрудников, так как у них есть возможность получать вознаграждение чаще. Краткосрочные премии позволяют вносить изменения в план премирования в течение года, поскольку условия премирования в том или ином периоде могут отличаться, При этом появляется возможность менять схему премирования в соответствии с изменениями в бизнес-среде.

Преимущества средне- и долгосрочных премиальных планов заключаются в ом, что их легче администрировать, так как премирование происходит реже. Появляется возможность изменить периодичность выплат в сторону уменьшения длительности периода (в случае необходимости), так как это воспринимается сотрудниками лучше, чем переход на средне- и долгосрочный план. Более крупный размер выплат лучше запоминается сотрудниками. Средне- и долгосрочные премии позволяют сконцентрироваться не только на результате, но и на процессе продаж[15, с.57].

При наличии показателей производительности труда или других критериев эффективной деятельности премирование (вознаграждение сотрудников в течение отчетного периода) осуществляется в соответствии с ними и результатами труда.

Система премирования работников по результатам выполнения показателей производительности и эффективности труда учитывает следующие требования:

закрепление конкретных показателей на планируемый период;

личную ответственность работников за их достижение;

утвержденный, понятный и прозрачный порядок начисления премии за выполнение и перевыполнение показателей производительности;

гибкость системы - возможность регулярного изменения числовых значений и состава показателей.

Одной из современных моделей организации переменных выплат является модель, основанная на системе KPI (key performance indicators - ключевые показатели эффективности). На практике использование грейдов часто сочетается с применением KPI, которые в отличии от системы грейдов, ориентированной на должности, позволяют оценить эффективность управления в целом. KPI зависят от итоговых стратегических целей организации, планов и задач конкретного подразделения и отдельного сотрудника. Они разрабатываются для каждой категории сотрудников с целью показать, за какие конкретные действия и результаты им будут платить переменную часть заработной платы.

Качественная (а не формальная) разработка KPI и внедрение основанной на них системы премирования требует длительного времени. Если начать такую работу «с нуля» (в отсутствие сформулированных миссий, стратегических целей компании и ее подразделений), то она займет не менее года. При заданных стратегических целях подобная работа начинается сразу с определения верхних целевых показателей, соответственно, время на ее проведение заметно сокращается.

Наличие таких показателей позволяет стимулировать деятельность топ-менеджмента, для стимулирования руководителей подразделений и их подчиненных необходимо далее распределить между ними ответственность за выполнение целевых показателей. В результате сумма премии каждого сотрудника будет делиться на три части:

за индивидуальные достижения в труде;

за достижение результатов работы цеха /подразделения;

за достижение результатов работы предприятия в целом.

Система премирования, основанная на ключевых показателях эффективности, обеспечивает качество и результативность производства в целом и конкретных подразделений в частности. Она создает кадровый потенциал, сотрудники ориентированы на конкретные цели, показатели премирования прозрачны и обязательно обсуждаются с ними.

При разработке системы премирования необходимо учитывать сложную структуру потребностей, интересов, приоритетов и целей сотрудника. Наиболее успешные программы поощрения встраиваются в «треугольник» экономических интересов клиента, работодателя и работника (оптимальность достигается при их сбалансированности) [25, с.51-52].

В целом задача руководителей - формировать такое поведение сотрудников, которое обусловливает достижение компанией намеченных результатов. В связи с этим в системе премирования прежде всего важно учитывать функциональные обязанности, выполняемые сотрудниками подразделения. Система мотивации должна быть прозрачной и объективной. Если работникам будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки их деятельности необъективны или оценка носит формальный характер, а критерии постоянно меняются, достичь мотивационного эффекта не удастся.

Ольга Кныш, директор по персоналу Oracle в СНГ отмечает: «Программы материального стимулирования, позволяющие сотрудникам получать вознаграждение при условии выполнения поставленных задач / достижения определенных показателей, - один из наиболее эффективных инструментов мотивации и повышения производительности. Кроме того, премиальные выплаты являются важной составляющей компенсационного пакета, а их доля в общей сумме вознаграждения бывает существенной».

«Современные экономические условия предъявляют к отделу по работе с персоналом высокие требования, обязывающие его работать эффективнее и принимать результативные решения, не увеличивая при этом бюджет расходов. В большинстве организаций затраты на персонал представляют собой одну из самых значительных частей расходов операционного бюджета. В первую очередь компании должны сфокусироваться на предоставлении основного вознаграждения (заработной платы и социального пакета), но системы премирования по показателям эффективности не менее важны.

Существенную часть вознаграждения компании предоставляют своим сотрудникам в виде программ премирования, таких как бонусные планы, участие в прибыли организации или премирование акциями. В основном программы премирования внедряются с целью привлечения и удержания персонала, улучшения качества предлагаемых услуг и сервиса работы с клиентами или увеличения производительности труда через повышение эффективности и вовлеченности работников, - рассказывает Александра Иванова, директор практики по вознаграждению, управлению талантами и коммуникациями Towers Watson в России и СНГ. - Кроме того, программы премирования позволяют компаниям (особенно тем, которые ведут деятельность на медленно развивающихся рынках) перевести часть своих фиксированных расходов на вознаграждение сотрудников (заработную плату и социальные льготы) в переменную форму. В период рецессии организациям часто приходится вносить изменения в программы вознаграждения или сокращать персонал с целью уменьшения фиксированных расходов, в то время как кратко- и долгосрочные программы премирования, привязанные к эффективности компании, представляют собой переменные затраты (то есть выплаты по таким программам увеличиваются при улучшении показателей компании и уменьшаются при их снижении).

В трудные для бизнеса времена организации сокращают расходы на переменные выплаты сотрудникам, что позволяет стабилизировать денежные потоки и снизить их волатильность. Также компании используют подобные программы для поощрения определенного поведения работника или всей команды, например, предлагают сотрудникам более высокий процент с продаж новых видов продукции по сравнению с комиссией за устоявшийся, хорошо известный потребителю товар.

За последние несколько лет схемы программ премирования сильно видоизменились как по используемым показателям эффективности, так и по размеру самого переменного вознаграждения по отношению к совокупному доходу. Изменилось и количество используемых показателей эффективности. Например, большинство американских и европейских компаний использует от трех до пяти показателей в своих программах премирования, сочетая финансовые и нефинансовые метрики, а азиатские компании предпочитают оценивать удовлетворенность клиентов и достижение стратегических целей.

Правильно разработанные и внедренные программы премирования, направленные на ключевые категории сотрудников, не только способствуют повышению их вовлеченности, но и стимулируют развитие бизнеса».

Чаще всего в компаниях используются программы премирования, направленные на стимулирование достижения краткосрочных (в течение месяца) и среднесрочных (до года, в течение года) задач, а также реализацию долгосрочной стратегии бизнеса.

Светлана Крайчинская, директор по управлению человеческими ресурсами «ОПК “ОБОРОН ПРОМ”» разъясняет: «Как правило, в зависимости от категории сотрудников различают три вида вознаграждений: премирование руководителей, премирование сотрудников основных бизнес-подразделений, премирование сотрудников, обеспечивающих подразделений.

Любая система вознаграждения работников должна быть привязана к бизнес-результатам. Для перехода от стратегических целей компании к работе каждого отдельного сотрудника применяется принцип декомпозиции целей на отдельные задачи с измеримым результатом, соразмерным отдельной должностной позиции и конкретному рабочем месту. В идеале каждый работник должен видеть свой вклад в общий результат компании.

Общепринятая форма привязки эффективности деятельности руководителя к бизнес-результатам система KPI, которая выражается в цифровых показателях эффективности бизнеса, как правило, по итогам финансового года. Соответственно, премирование конкретного руководителя или ключевого сотрудника привязано к показателям, на достижение которых он влияет в ходе своей деятельности. При этом обязательно определяется пороговое значение, ниже которого показатель считается недостигнутым (соответственно, нет оснований для вознаграждения)».

Своим опытом делится Алексей Мишин, заместитель директора по мотивации, бюджетированию и аутсорсингу «Спортмастер». В торговой сети «Спортмастер» применяются разные схемы стимуляции отдельных групп персонала. «Вознаграждение рядовых сотрудников, непосредственно задействованных в продажах, зависит от личной эффективности. Каждый сотрудник точно знает, из чего складывается его заработная плата, и в любой момент может самостоятельно рассчитать ее, воспользовавшись информацией, которую получает от службы персонала по электронной почте. Кассиры и кладовщики кроме почасовой оплаты получают деньги за обработанные единицы продукции.

Для линейных руководителей магазина (начальники отделов, старшие кассиры, заведующие складами) применяется другая схема мотивации. Основной задачей данной группы сотрудников является достижение компанией утвержденных ключевых показателей (план продаж магазина за определенный период). Выполнение и перевыполнение намеченных задач напрямую влияет на премиальную составляющую заработной платы линейных руководителей. У директоров магазинов, как управленцев более высокого ранга, к стандартной мотивационной схеме, привязанной к KPI магазина, добавляется показатель удержания бюджета подотчетного подразделения в диапазонах, заданных высшим руководством.

...