Административные и экономические методы управления, перспективы их использования в современных организациях

Индивидуальный подход к сотрудникам, прозрачная система материальной мотивации, возможность обучения и быстрого роста внутри компании - все это способствует формированию команды, ориентированной на результат».

Для построения эффективной системы премирования Ольга Кныш советует придерживаться нескольких правил. «Программы материального стимулирования должны способствовать реализации стратегии компании. Плановые показатели необходимо задавать с высоким коэффициентом сложности, чтобы сотрудник прилагал серьезные усилия для их достижения. Однако поставленные задачи должны быть реалистичными. Размеры потенциальных бонусов, премиальных, комиссионных следует определять таким образом, чтобы человек был действительно заинтересован в их получении и максимально старался выполнять задания.

Количество задач нужно ограничить так, чтобы усилия сотрудника концентрировались на главных, стратегически важных показателях. И ключевые показатели, и задачи должны быть измеряемыми, соответственно, необходимы механизмы, процессы измерения и контроля.

Эффективность программ материального стимулирования находится в прямой зависимости от усилий конкретного сотрудника, поэтому ключевые показатели и цели должны быть определены таким образом, чтобы работник, его руководитель и команда могли влиять на их достижение.

Сотрудники должны быть уверены в том, что показатели, по которым оценивается их работа, не будут пересматриваться в течение установленного периода».

Анастасия Рогожина, начальник отдела мотивации, компенсаций и социальных программ БИНБАНКа, выделяет основные принципы эффективной системы премирования:

соответствие целей системы мотивации целям компании;

прозрачность, понятность, комплексность системы;

учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала;

актуальность;

вовлеченность персонала в проведение измерений;

групповое и индивидуальное воздействие;

конкурентоспособность заработной платы;

учет этапа жизненного цикла компании;

устранение демотивирующих факторов.

Безусловно, систему премирования периодически нужно пересматривать и актуализировать в зависимости от потребностей бизнеса и изменений рынка.

Правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом специалиста и объективными результатами его деятельности, что позволяет мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и напрямую влияет на конкурентоспособность компании [30, с.15-19].

Таким образом, при применении в организации грамотной и эффективной системы оплаты труда, в частности премирования, сотрудники будут мотивированы на достижение поставленных целей. Эффективная система стимулирования персонала может стать главным конкурентным преимуществом. Даже несмотря на то, что условия ведения бизнеса периодически меняются (что в свою очередь зависит от изменений внешней среды), никогда не стоит забывать о том, что вся работа в организации выполняется персоналом, который является наиболее ценным капиталом любой компании. В процессе построения и реализации политики оплаты труда, нельзя подрывать доверие работников - любое отклонение от системы может перечеркнуть всю проделанную работу по созданию высококвалифицированной и эффективной рабочей команды и подвергнуть риску весь бизнес компании.

2.2 Принципы нормирования как административного метода управления в современных организациях

Все компании так или иначе планируют и оценивают свои трудозатраты. Это необходимо для расчета себестоимости продукции, планирования штатного расписания и фонда заработной платы, обеспечения оптимального сервиса. Оценка трудозатрат может делаться на основе сложившейся практики. Однако если организация заинтересована в научном подходе, она применяет методы нормирования труда [33, с.74].

Методы нормирования труда позволяют рассчитать оптимальную численность персонала для качественного выполнения производственной программы предприятия.

Нормировать труд работников можно и нужно. При этом необходимо учитывать специфику их работы. В чем она заключается, каким образом можно мотивировать сотрудников к участию в проекте по нормированию [34, с.69].

В советское время функция нормирования труда на предприятии являлась неотъемлемой частью любой управленческой системы. С развитием рыночной экономики многие компании безвозвратно утеряли опят и багаж знаний в области нормирования труда, но в последнее время школа нормирования начала возрождаться [16, с.19].

Перед началом работ по нормированию всех без исключения специалистов необходимо:

Заручиться поддержкой высшего руководства.

Разъяснить руководителю подразделения, работники которого подлежат нормированию, его цели и планируемые результаты. Наладить сотрудничество с линейным руководителем.

Разъяснить работникам подразделения цели и планируемые результаты нормирования. Рассказать, как будет проходить работа, сколько времени она потребует. Провести предварительный инструктаж работников (в зависимости от того, какие методы нормирования будут применяться). Ответить на вопросы и упредить возможное сопротивление проекту.

Независимо от того, труд каких специалистов подлежит нормированию, перед началом работ HR-менеджеру необходимо изучить особенности выполняемых сотрудниками функций на основе должностных инструкций, рабочих регламентов, а также, по возможности, выходных документов (например, отчетов, данных CRM-системы и проч.).

На основе этой информации составляется перечень выполняемых работником в данной должности видов работ. В дальнейшем, по итогам проведенного исследования (которое может включать фотографии и самофотографии рабочего времени (ФРВ и СВРФ), интервью с сотрудниками и их руководителями), этот список может быть уточнен и расширен. Могут обнаружиться работы, которые отсутствуют в инструкции и вообще не относятся к деятельности по данной должности, но выполняются работником (например, менеджер по закупкам еще и варит кофе в кофемашине руководителю). Такие работы должны быть исключены из расчета норм труда.

Далее проводим сбор информации (замеры) для расчета норм труда [35, с.82].

Как правило, потребность в нормировании труда персонала появляется в связи c необходимостью решения следующих задач:

сокращения затрат;

перспективного планирования;

повышения производительности труда (в частности, объема продаж, количества обслуживаемых клиентов и проч.) на определенном участке работ;

изменения автоматизации бизнес-процесса;

снижения текучести персонала (в том числе в связи с переработками);

внедрения гибких графиков обслуживания клиентов и др.

Методы нормирования труда применимы не только для производственного, но и для офисного (административно-управленческого персонала работников обслуживающих и обеспечивающих подразделений. Речь идет о маркетологах, юристах, HR-специалистах, секретарях. а также работниках, обслуживающих клиентов: операционистах банков, сотрудниках отделов урегулирования убытков страховых компаний и др. Рассмотрим предпосылки нормирования труда офисного персонала при решении каждой из указанных задач подробнее.

Сокращение затрат - задача, актуальная сейчас для многих предприятий. Строго говоря, проводить нормирование труда, когда нужно уже сокращать персонал, поздновато. Эта процедура добавит нервозности, придется преодолевать значительное сопротивление работников и их руководителей. В то же время, если потенциальные потери организации от увольнения излишнего количества работников высоки и в дальнейшем найти специалистов необходимой квалификации будет сложно, имеет все-таки смысл оценить, сколько людей будет необходимо и достаточно для выполнения планируемого количества работ. Существуют программные продукты, которые устанавливаются на компьютеры и отслеживают время активности и простоя работников (предполагается, что все рабочее время сотрудник проводит за компьютером). Однако эти программы имеют ряд существенных ограничений.

Во-первых, редко когда сотрудник весь день работает за компьютером. Обычно часть времени тратится на рабочие звонки, взаимодействие с клиентами и коллегами, собрания, совещания и так далее. Такая деятельность программой не фиксируется

Во-вторых, если во время работы сотрудник сделал паузу (а в соответствии с научной организацией труда 4-8% рабочего времени офисным сотрудникам положено тратить на паузы для отдыха и естественные надобности), отследить, было ли время потрачено на законный отдых или на непродуктивную деятельность, также невозможно.

В-третьих, не всем такого рода наблюдения представляются этически допустимыми.

Нормирование труда позволит выявить и устранить источники потерь рабочего времени, то есть время, которое компания оплачивает, не получая взамен полезный продукт.

Основными источниками потерь рабочего времени являются:

несанкционированные перерывы, перекуры. Сейчас в связи с запретом курения в помещениях огромное количество времени тратится сотрудниками на то, чтобы одеться, выйти на улицу, покурить и вернуться;

потери, связанные с ожиданием: начиная с времени, проведенного в приемной руководителя, у которого надо подписать бумаги, и заканчивая ожиданием, пока общий принтер, расположенный где-нибудь в другом конце коридора, распечатает именно ваш документ;

потери, связанные с некорректной работой автоматизированной системы: частым зависанием, необходимостью повторно вводить информацию, которая не была сохранена системой, или вручную доводить до ума отчеты;

потери, связанные с необходимостью переделывать уже сделанную работу, том числе из-за нарушения предусмотренной технологии, а также отсутствия стандартных требований к результату.

С помощью нормирования в некоторых случаях можно определить работы, требующие высокой квалификации (например, подготовка отчетов по стандартной схеме статистических отчетов, ксерокопирование документов, формирование дел, размещение информации о проводимых закупках в открытом доступе), и нанять для их выполнения менее "дорогих" сотрудников.

Перспективное планирование. Если у организации есть перспективный план развития, необходимо определить, какое количество персонала будет достаточным для выполнения планов. Методы нормирования труда позволяют вывести формулы зависимости численности персонала от плановых показателей. Такими показателями могут быть объемы продаж, число новых позиций в товарной номенклатуре, количество новых клиентов и так далее.

Повышение производительности. Если задача ставится так, то помимо выявления устранения источников потерь рабочего времени, нормирование позволяет:

определить наиболее целесообразные способы выполнении работ, организации труда - например, методы сортировки и хранения рабочих документов, обработки информации в Excel и т.д., - с тем, чтобы в дальнейшем распространить лучшие практики среди других сотрудников;

выявить возможности частичного совмещения выполняемых функции с целью наиболее эффективного перераспределения работ в периоды пиковых нагрузок.

4. Изменение/ автоматизация бизнес-процесса. Нормирование позволит определить, насколько оптимизация/автоматизация бизнес-процесса уменьшает его трудоемкость а следовательно, сколько работников, обслуживающих данный процесс, предприятие сможет сократить.

5. Снижение текучести персонала (в том числе в связи переработками). Если сотрудники какого-либо подразделения начинают регулярно задерживаться после работы, поскольку не успевают выполнить все задачи в течение дня, руководитель часто приветствует это, расценивая как особое трудовое рвение. Однако это не так. Регулярные переработки (возникающие из-за недостаточной организованности руководителя или сотрудников, аврала в условиях неожиданно возникающих задач, требующих срочного выполнения, отсутствия у работников необходимой информации и инструментов (например, специализированных программ) и по другим причинам), отрицательно сказываются на трудоспособности персонала, увеличивают вероятность ошибок и небрежности, могут приводить к увольнению по инициативе работника.

Возможна, впрочем, и обратная картина: понимая, что грядут сокращения, сотрудники начинают придумывать себе работу, демонстрируя занятость.

В этом случае нормирование труда позволит объективно оценить работы, действительно загружены продуктивным трудом, и рассчитать количество персонала, необходимое для выполнения текущего и планируемого объема работ.

Нормирование также помогает предотвратить увольнения сотрудников по причинам несоответствия их квалификации выполняемой работе, а также из-за неравномерного распределения нагрузки внутри подразделения.

6. Внедрение гибких графиков обслуживания клиентов. Гибкий график дает возможность в любой момент соотнести количество обслуживающего персонала и поток клиентов, который имеет свои пики и спады течение дня/недели.

Внедрение гибкого графика (когда сотрудники могут выходить не на полную смену, а на несколько часов в день в зависимости от планируемой загруженности) позволило бы обеспечить равномерную нагрузку в течение рабочего дня.

Результаты исследований показывают, что гибкий график заметно повышает привлекательность работы в глазах представителей поколения Y, повышает удовлетворенность трудом и лояльность компании. При применении гибких графиков используется суммированный учет рабочего времени.

Преимущества нормирования.

Итак, основные плюсы нормирования труда для организации:

Понимание, где и как сотрудники теряют время и как снизить объем потерь.

Возможность перераспределить трудовые ресурсы таким образом, чтобы работы выполнялись максимально эффективно и клиенты как можно меньше ждали своей очереди.

Возможность найти дополнительные источники мотивации (за счет расширения зон обслуживания, предоставления гибкого графика работы, снижения количества переработок и д.).

Точные методики расчета необходимой численности персонала, исходя из планов развития организации.

Плюсы для офисных работников:

Равномерное и справедливое распределение рабочих задач между сотрудниками.

Работа в соответствии с квалификацией.

Возможность получения дополнительного вознаграждения в случае перевыполнения норм.

Отказ от переработок и возможность работы по гибкому графику.

Уверенность в том, что в компании нет бездельников [33, с.74-77].

Таким образом, нормирование труда является удобным и очень эффективным инструментом управления, позволяющим решить множество прикладных задач. Однако нормирование представляет собой достаточно трудоемкий и сложный процесс, особенно на этапе разработки и внедрения. Но, в случае, если у организации хватит возможностей, сил и терпения для доведения данного процесса до конечной точки, выгоды могут быть весьма значительными.



Глава 3. Практическое применение экономического метода управления в ОАО «НПО “Ижмаш”»

ОАО «НПО “Ижмаш”» - предприятие оборонно-промышленного комплекса с 205-летней историей. Сегодня «Ижмаш» представляет собой крупное многопрофильное машиностроительное предприятие с общей численностью персонала более 4 тыс. человек, специализирующееся преимущественно на производстве боевого и спортивно-охотничьего оружия, авиационных пушек, высокоточных управляемых артиллерийских снарядов, контрольно-проверочных машин комплексов управляемого вооружения, производстве станков и инструмента. С 2008 года «Ижмаш» входит в состав государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии» [36, с.25].

Чем выше мотивация сотрудника, тем эффективнее он выполняет свою работу, больше стремится к саморазвитию, повышению квалификации, лояльнее относится к организации. Человеку свойственно идентифицировать свои цели со стратегическими целями компании. В результате растет его производительность труда, а следовательно, и прибыльность бизнеса. Рассмотрим, какую роль в этом процессе играет система оплаты труда [25, с.50].

Разработка эффективной системы оплаты труда, особенно руководителей высшего звена, - кропотливая и серьезная задача. Основные этапы разработки и внедрения системы оплаты труда представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные этапы разработки и внедрения системы оплаты труда

1. Определение основных требований к системе оплаты труда
2. Определение перечня должностей
3. Определение составляющих частей оплаты труда для каждой должности и их соотношение
4. Определение перечня показателя оценки результатов для каждой должности
5. Определение периодичности оценки каждого показателя
6. Определение порядка проведения и оформления итогов, предоставления обратной связи
7. Оценка эффективности внедренной системы оплаты труда

Приступая к ее выполнению, необходимо понимать, кому и зачем это нужно, а также каковы истинные цели, достичь которых планируется посредством создания такой системы. От этого во многом зависят эффективность и результативность проекта. Казалось бы, подобная система необходима собственникам и топ-менеджерам, однако на практике это далеко не всегда так. Часто инициаторами и идеологами ее разработки становятся HR-менеджеры, в то время, как топ-менеджеры не принимают в данном проекте никакого участия, а собственник бизнеса (наемный генеральный директор) вообще плохо понимает, зачем это нужно и как работает, и предпочитает премировать сотрудников по принципу «нравится не нравится». В этом случае все усилия будут напрасными и приведут только к демотивации и эмоциональной напряженности.

В НПО «Ижмаш» главным инициатором и идеологом выступал генеральный директор подразделения, у HR-подразделения в отношении этого проекта была естественная профессиональная мотивация. Высокая заинтересованность топ-менеджеров в наличии четко прописанной системы оплаты их труда объяснялась, в частности, тем, что большинство из них недавно пришли в компанию, имели высокую мотивацию к достижениям, стремились к определенному уровню дохода. На этапе джоб-оффера их проинформировали о том, что после окончания испытательного срока оговоренный уровень заработной платы будет зависеть напрямую от результатов их работы.

Система оплаты труда топ-менеджеров разрабатывалась как:

дополнительный инструмент достижения предприятием целей и задач, обозначенных в рамках плана финансового оздоровления;

способ четкого информирования ключевых руководителей предприятия о целях и задачах. которых необходимо достичь, сроках и критериях оценки результатов;

важный этап в процессе трудовых отношений, позволяющий официально закрепить достигнутые договоренности, разделить ответственность за результат, повысить мотивацию, избежать недопонимания и конфликтов.

Процесс формирования системы оплаты можно представить в виде цепочки последовательных действий (см. таблицу 1).

В качестве основных требований, предъявляемых к системе оплаты труда топ-менеджеров, были выделены следующие:

оптимальный баланс между постоянной и переменной частями, частотой выплат, соотношением индивидуальных и общих (командных) показателей оценки;

измеримость, достижимость и реалистичность каждого показателя оценки;

ориентация на результат, достижение целей и задач бизнеса, отсутствие конфликта (противоречивости) целей;

системный подход к определению показателей оценки в целом (в совокупности они должны целостно описывать цели и задачи предприятия, его ключевые показатели деятельности);

наличие ресурсов для достижения, реальной возможности топ-менеджера влиять на результат;

прозрачность системы оплаты труда, понимание топ-менеджерами принципов премирования, уверенность в получении вознаграждения при выполнении утвержденных условий;

достойный (конкурентоспособный) размер вознаграждения.

В систему оплаты труда топ-менеджеров ОАО «НПО “Ижмаш”» были включены следующие должности:

главный инструктор;

коммерческий директор;

директор производственного направления;

директор по закупкам и логистике;

директор по качеству и производственной системе;

технический директор;

директор по экономике и финансам;

директор по персоналу;

директор по правовому и корпоративному управлению;

директор по информационным технологиям и связи.

Дополнительным было решено проработать систему оплаты труда для некоторых руководителей, которые являются заместителями топ-менеджеров, руководят важными для предприятия направлениями и тоже оказывают существенное влияние на результаты деятельности компании. К таковым относятся: главный технолог, главный бухгалтер, финансовый директор и директор по маркетингу и продвижению.

В основу системы оплаты труда указанных руководителей был положен окладно-премиальный подход: наличие постоянной части (оклада) и переменной части (выплат, привязанных к результатам деятельности каждого руководителя и предприятия в целом). Постоянная часть денежного вознаграждения не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена, однако это один из основных показателей, принимаемых менеджерами во внимание при поиске новой работы. Ориентиром в определении размера фиксированной части оплаты труда каждого руководителя стал уровень среднего предложении на рынке труда по данным аналитических обзоров специализированных компаний федеральных рекрутинговых сайтов. С учетом принятого на предприятии подхода к установлению окладов, максимальный удельный вес переменной части руководителей составил от 30% до 50% в общей сумме выплат.

В построении системы оплаты труда руководителей высшего звена немаловажным является вопрос периодичности премирования. Многие полагают, что оценить работу топ-менеджера в краткосрочный период (например, месяц) невозможно, так как цели, устанавливаемые ему собственниками бизнеса, не могут быть достигнуты за непродолжительное время. Довольно часто переменная часть оплаты труда выплачивается руководителям высшего звена раз в квартал, полугодие или год. Также широко обсуждается практика стимулирования менеджеров в более длительном периоде (от 3 до 5 лет) за счет участия в опционах и т.п.

С учетом специфики бизнеса, принятой системы управления (ОАО «НПО "Ижмаш"» на сто процентов является дочерним обществом Госкорпорации, как и другие крупные предприятия оборонно-промышленного комплекса) и проведенной реорганизации (на этапе формирования системы оплаты труда предприятие по уровню зрелости находилось, скорее, на стадии роста) было решено установить показатели, период оценивания которых был бы не более года.

В результате для всех руководителей были определены показатели, которые позволяли оценить как индивидуальные результаты деятельности каждого из них, так и результаты деятельности предприятия в целом. Дополнительно всем руководителям ОАО «НПО "Ижмаш"» был предусмотрен годовой по бонус результатам выполнения предприятием годового плана производства готовой продукции, плана и получения реализации маржинальной прибыли. По совокупности выполнения данных показателей годовой бонус каждого руководителя составлял до 15% от его годового дохода, исчисляемого пропорционально отработанному времени. В зависимости от специфики занимаемой должности процент годовой премии за выполнение каждого из трех перечисленных показателей различался. Так, у производственников акцент был смещен на выполнение предприятием плана производства, у коммерсантов - на выполнение плана реализации и получения маржинальной прибыли, у остальных процентное соотношение было преимущественно одинаковым. Решение о периодичности оценки индивидуальных для каждого руководителя показателей принималось в соответствии со спецификой таковых.

В разных компаниях перечень показателей оценки результатов работы для одних и тех же должностей может существенно различаться. Неизменными остаются требования, предъявляемые при выделении этих показателей: актуальность для предприятия и измеримость.

Как уже отмечалось, при построении системы оплаты труда руководителей высшего звена в качестве одного из основных требований выдвигался системный подход к определению показателей оценки. В совокупности показатели оценки результатов работы руководителей должны учитывать приоритетные интересы, отражать цели и задачи, стоящие перед предприятием.

Важно отметить, что процесс определения показателей оценки для руководителей, а также условий на премии по каждому из них носил двусторонний характер. К нему в обязательном порядке привлекались сами руководители. Такой подход не сразу нашел общее понимание. Некоторые высказывали мнение о том, что генеральный директор (предприятие) должен спустить показатели сверху. Это очень важный момент, так как именно режим диалога позволяет впоследствии выработать наиболее актуальный перечень показателей, спрогнозировать их измеримость, проработать порядок оценки, исключить у руководителей ощущение навязывания, разделить ответственность за результат, избежать конфликтных ситуаций и саботажа. В процессе совместной работы с этой точкой зрения согласились все руководители.

Базовым документом, регламентирующим порядок оплаты труда на ОАО «НПО "Ижмаш"», как и на других предприятиях, является Положение об оплате труда. В данном документе описаны системы и формы оплаты труда, принятые на предприятии, основные подходы к оплате труда, порядок начисления заработной платы.

Порядок начисления переменной части по профессиям/должностям регламентируется отдельными положениями. Так, оплата труда руководителей регламентируется индивидуальными соглашениями об оплате труда. Порядок начисления переменной части руководителям высшего звена на первоначальном этапе также был закреплен в индивидуальных соглашениях.

Главное преимущество индивидуального соглашения заключается в том, что оно дает возможность предусмотреть все особые условия и нюансы в вопросе финансовых взаимоотношений работника и работодателя. Однако, в отличие от положения о премировании, индивидуальное соглашение не позволяет увидеть целостной картины в рамках всего предприятия. Данный документ также неудобно и нецелесообразно использовать в случаях, когда условия являются типовыми и под них подпадает большое количество работников.

В процессе начисления переменной оплаты труда важен порядок подведения итогов. Для того, чтобы данная процедура была максимально прозрачной, в условиях начисления премии сразу указывались ответственные за подготовку и утверждение планов, подачу аналитических справок об итогах выполнения показателей и пр.

Оценка эффективности разработанной системы оплаты труда проводилась субъективно посредством анализа мнений участников проекта о том, достигнуты ли поставленные на этапе разработки цели и задачи, их общей удовлетворенности полученными результатами. В целом намеченные цели были достигнуты. Разработанная система показателей отвечала изначально поставленным требованиям. В то же время в процессе работы была выявлена необходимость в создании балансовой комиссии, которая позволила бы на системной основе ввести практику ежемесячного подведения итогов работы предприятия и доведения их до всех руководителей высшего звена одновременно. Такая практика не только повышает информированность участников процесса, но и дает возможность обсудить и при необходимости скорректировать данные о результатах, значительно снижает вероятность конфликтов на тему объективности размера начисленной премии, формирует более глубокое чувство ответственности за общий результат [36, с.25].

Таким образом, наиболее чувствительным элементом экономических отношений в организации является оплата труда [12, с.113].

Система оплаты труда - одна из важнейших составляющих общей системы управления компанией, влияющая на качество и количество труда, тесно связанная с постановкой задач и оценкой вклада работника [6, с.102].

Правильно выбрать форму и систему оплаты труда означает во многом повысить выживаемость и конкурентоспособность организации [12, с.113].

Заключение

В процессе данной курсовой работы были подробно изучены экономические и организационно-распорядительные методы управления персоналом, широко рассмотрены главные составляющие данных методов. Также были рассмотрены перспективы использования методов управления в современных организациях. На примере организации ОАО «НПО “Ижмаш”» было рассмотрено влияние такого экономического метода управления, как оплата труда на мотивацию сотрудников и функционирование организации в целом.

Таким образом, актуальность рассмотренной темы была подтверждена, а также была достигнута поставленная цель.

Методы управления представляют собой совокупность приемов и способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей. Они являются наиболее подвижными и активными элементами системы управления, носят альтернативный характер и направлены на реализацию целей и принципов управления. Методы связаны с содержанием труда работников аппарата управления и в совокупности представляют собой сложную систему.

Методы управления персоналом помогают осуществить весь комплекс работ, связанный с эффективным управлением организации. Все методы менеджмента применяются по отношению к трудовому коллективу в целом и к отдельным сотрудникам. Количество методов управления и их сочетание безгранично, что определяется сложностью и многообразием решаемых задач при регулировании деятельности объектов управления.

Все методы управления оказывают свое воздействие комплексно, следовательно, не следует противопоставлять их друг другу, подразделяя на главные и второстепенные. Наоборот, их нужно рассматривать как единую взаимосвязанную систему, т.к. их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.

Применяя на практике рассмотренные в данной работе методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Все это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.



Список использованной литературы

1. Агарков А.П., Голов Р.С., Теплышев В.Ю., Ерохина Е.А. / Экономика и управление на предприятии : учебник для бакалавров /.-- М. : ИТК "Дашков и К", 2013 - 400 с.

2. Астахова Н. И., Москвитина Г. И. / Теория управления : учеб. Пособие для бакалавров / М. : Издательство Юрайт, 2013. - 375 с. - Серия : Бакалавр. Базовый курс.

3. Афанасьева В. Я.. Теория менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2015. - 665 с. - Серия : Бакалавр. Академический курс.

4. Балашов А. П. / Основы менеджмента: Учебное пособие / М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 с.

5. Басовский Л. / Менеджмент : учебное пособие / - М.: Издательство: Инфра-М, 2013. - 216 с. - Серия: Высшее образование. Бакалавриат.

6. Бетанова Ирена: «Система оплаты труда: библиотека технологий». / Справочник по управлению персоналом №6'15 с.102-107.

7. Битяков К. С.: «Совершенствование управления персоналом организации» // Машиностроитель. - 2015. - № 11. - С. 11-13.

8. Веснин В.Р. / Менеджмент в схемах и определениях: Учебное пособие / М. : Издательство Проспект, 2015. - 120с.

9. Веснин В.Р. / Основы менеджмента: учебник / М.: Проспект, 2013. - 320 с.

10. Веснин В.Р. / Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / М.: Проспект, 2013. - 96 c.

11. Гапоненко А. Л., Савелева М. В. / Теория управления : учебник для академического бакалавриата/ М. : Издательство Юрайт, 2015. - 342с. - Серия : Бакалавр. Академический курс.

12. Грибов, В. Д. , Кисляков Г. В. / Управленческая деятельность : учебник и практикум для академического бакалавриата /- М. : Издательство Юрайт, 2015. - 335 с. - Серия: Бакалавр. Академический курс.

13. Денисова Ариадна, Андрейкина Елена: «Зарплатные решения для IT-компании». / Справочник по управлению персоналом №5'12 с.58-63.

14. Денисова Ариадна: «Оплата труда промышленно-производственного персонала». / Справочник по управлению персоналом №9'12 с.50-52.

15. Денисова Ариадна: «Принципы премирования сотрудников отдела продаж». / Справочник по управлению персоналом №5'12 с.55-57.

16. Иевлева Валерия: «Нормирование численности: проект из первых рук». / Справочник по управлению персоналом №11'12 с.19-24.

17. Казначевская Г. Б. / Менеджмент : учебник - Изд. 14-е, доп. И перераб. - Ростов н/Д : Феникс, 2013. - 347, [1] с. - (Среднее профессиональное образование).

18. Касперович С. А., Коновальчик Г. О. / Организация производства и управление предприятием : учеб. пособие для студентов технических специальностей / Минск : БГТУ, 2012. ? 344 с.

19. Кибанов А. Я. / Основы управления персоналом: Учебник. / 3-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2015. - 440 с.

20. Кибанов А.Я. / Управление персоналом : учебное пособие / 4-е изд., - М. : КНОРУС, 2013. - 208 с. - (Среднее профессиональное образование).

21. Кибанов А.Я. / Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / ГУУ - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат).

22. Коновалова В. Г., Митрофанова Е.: «Управление персоналом организации» / Маркетинг. - 2014. - № 1 (134). - С. 108-126

23. Копылова Татьяна: «Система премирования на основе ключевых показателей эффективности». / Справочник по управлению персоналом №3'14 с.79-81.

24. Коротков Э. М. / Менеджмент : учебник для бакалавров / -- 2-е изд., испр. и доп. -- М. : Издательство Юрайт, 2015. -- 640 с. -- Серия : Бакалавр. Углубленный курс.

25. Лобанова Татьяна: «Влияние оплаты труда на производительность и эффективность». / Справочник по управлению персоналом №5'12 с.50-54.

26. Лукичева Л. И., Егорычева Е. В.; под ред. Анискина Ю. П. / Менеджмент организации: теория и практика : учебник для бакалавров / 3-е изд., испр. - М. : Издательство «Омега-Л», 2014. - 488 с. : табл., ил. - (Бакалавр - магистр).

27. Маслова В. М. / Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / 2-е изд., перераб. и доп. -- М. : Издательство Юрайт, 2015. -- 492 с. -- Серия : Бакалавр. Академический курс.

28. Машунин Ю. К. / Теория управления. Математический аппарат управления в экономике: учеб. Пособие / М.: Логос, 2013. - 448 с. (Новая университетская библиотека).

29. Михненко П. А. / Теория менеджмента : учебник / 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. - 640 с.

30. Охунова Надежда: «Программы премирования: все для мотивирования и роста производительности персонала». / Справочник по управлению персоналом №9'13 с.15-19.

31. Поршнева А. Г., Румянцева З. П., Саломатина Н. А. / Управление организацией : учебник / 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство: ИНФРА-М, 2012. - 735 с.

32. Семенов А.К., Набоков, В.И. / Теория менеджмента. / М.: Дашков и Ко, 2012. - 492 с.

33. Сидоркина Светлана: «Нормирование труда в офисе: выгоды компании - выгоды работников». / Справочник по управлению персоналом №6'15 с.74-77.

34. Сидоркина Светлана: «Нормирование труда офисных работников». / Справочник по управлению персоналом №6'15 с.69-71.

35. Сидоркина Светлана: «Нормирование труда офисных сотрудников: организация работ». / Справочник по управлению персоналом №3'14 с.82-85.

36. Сугаренко Екатерина: «Построение единой системы оплаты труда топ-менеджмента». / Справочник по управлению персоналом №11'13 с.25-31.

37. Ткачук Л. Т. / Менеджмент: под ред. М. И. Щадова. - Ростов н/Д : Феникс, 2012. - 539 с. - (Высшее образование).

38. Тодошева С.Т. / Теория менеджмента : учебное пособие / М. : КНОРУС, 2013. -- 216 с. -- (Бакалавриат).

39. Туровец О. Г. / Организация производства и управление предприятием : учебник для вузов / 3-е изд. -- Москва: Инфра-М, 2015. -- 506 с.: ил. -- Высшее образование - Бакалавриат.

40. Хачатурян А.: «От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании» / Проблемы теории и практики управления. 2015. - № 4. - С. 86-95.



Приложение 1

Методы
Социальные	Исследования Опрос Обследование Анкетирование Тестирование Интервьюирование Ролизация	Воздействия Ориентация Кооперация Инициация Мотивация Гуманизация Отбор
	Стабилизирующие Регламентация Нормирование Инструктирование
Организационные	Регистрация Формализация Запрос Отчет Фотография рабочего дня Функционализация Структуризация Процедуризация Ревизия
		Распорядительные Приказ Распоряжение Указание Планирование Инвестирование Кредитование Ценообразование Стимулирование Секвестирование Налогооблажение
Экономические	Инвентаризация Аудит Анализ затрат Стоимостной анализ Конъюнктурный анализ Моделирование

Рисунок 1 - Классификация методов менеджмента [3, с.188].



Приложение 2

Таблица 1 - Факторы, влияющие на долю премиальных выплат в вознаграждении сотрудников подразделений продаж [15, с.56].

Фактор оценки	Правило	Пример
Этапы торгового процесса, в которых задействован сотрудник: - создание спроса (например, продвижение продукции компании клиентам торговым представителем компании); - определение покупателей (например, «холодные» звонки клиентам, совершаемые сотрудником подразделения продаж); - заключение сделки (например, продажа менеджером товара покупателям из клиентской базы компании); - выполнение заказа (например, выполнение заказа менеджером склада); - обслуживание покупателей (например, послепродажное обслуживание соответствующим специалистом);	Доля премиальных выше, если работа в процессе продаж является для продавца менее рутинной и более рискованной, а влияние продавца на результат велико (этапы создания спроса, определения покупателей, заключения сделки).	На этапе привлечения клиентов более важным является стимулирование расширения клиентской базы, поэтому премия может составлять до 50 % от совокупного вознаграждения сотрудника.
Специализация по типу покупателей: - новые клиенты; - существующие клиенты; - партнеры по каналам дистрибуции (дилеры, дистрибьютеры, торговые представители, ритейлеры).	Доля премиальных выше в случае, если предсказуемость результата продаж невысокая, а риск продавца велик.	Доля премиальных у сотрудников, привлекающих новых клиентов, может быть выше, чем у работающих с устоявшейся клиентской базой.
Специализация по типу товаров: - средний размер заказа (средний, крупный и т. п.); - количество наименований товаров (одно наименование, портфель из товаров, схожих по характеристикам; портфель из товаров. разных по характеристикам, и т.п.); - особенности товара (технически сложный товар, широко известный бренд, инновационный товар и т. п.); - географическое положение клиентов (в разных регионах, в разных странах и т.п.); - длительность торгового цикла. (процесс продаж занимает более месяца, в течение дня и т. п.)	Доля премиальных ниже, если: - товар является технически сложным; - товар является крупным и дорогостоящим (например, крупное промышленное оборудование); - продажи длятся более полугода; - продажи осуществляются редко, частота сделок трудно предсказуема.	Доля премиальных у сотрудника, продающего военную технику, ниже, чем у его коллеги в компании, торгующей бытовой химией.
Специализация сотрудника по типу продаж: - прямые продажи -продажи конечному потребителю (торговый представитель, продавец торгового зала, специалист по телемаркетингу и т.п.); - непрямые продажи - продажи через дилеров дистрибьюторов и т.п. (менеджер по работе с магазинами, менеджер по оптовым продажам и т. п.); - развитие бизнеса -продвижение компании на рынке (директор по развитию бизнеса и т.п.); - до- и послепродажное обслуживание покупателей (специалист по послепродажному обслуживанию технический специалист и т. п.).	Доля премиальных выше тогда, когда основное внимание уделяется результату, а не процессу продажи, например, в прямых продажах.	Доля премиальных у специалиста по сервису обычно не превышает 30%.
Роль сотрудника в процессе продаж (по характеру влияния на результат): - непосредственный продавец (индивидуальный результат продаж); - руководитель продавцов (коллективный и индивидуальный результаты продаж); - члены команды продавцов (коллективный и индивидуальный результаты продаж).	В случае коллективных продаж доля премиальных ниже, так как влияние сотрудника на конечный результат меньше.	Доля премиальных у сотрудника, занятого индивидуальной продажей товара, может составлять 50 % и более.
Нормы, принятые на рынке и в компании	Чем более волатильным является рынок сбыта, тем меньше доля премиальных, так как влияние сотрудника на конечный результат меньше.	В секторе FMCG доля премиальных выше, чем в сырьевом бизнесе.

Размещено на Allbest.ru

...