Управленческая команда: проблемы формирования и функционирования

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Федеральное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Пензенский государственный университет

Факультет экономики и управления

Кафедра «Менеджмент и экономическая безопасность»

Курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента»

по теме

Управленческая команда: проблемы формирования и функционирования

Выполнила: Шакина И.А.

студентка группы 15ЭМ1

Приняла: к.с.н.,

доцент Ищенко И.Г.

Пенза 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды и ее формирования в организации

1.1 Понятие, сущность и типология управленческих команд

1.2 Этапы, требования и основные подходы к формированию управленческих команд в организации

1.3 Основные проблемы формирования управленческих команд в организации

Глава 2. Исследование развития управленческой команды, основных проблем развития и эффективности управленческой команды в организации

2.1 Этапы развития управленческой команды в организации

2.2 Эффективность управленческой команды в организации

Глава 3. Практические подходы к формированию управленческой команды в организации

Заключение

Список используемых источников



Введение

Теоретическая и практическая актуальность темы исследования. Создание эффективной управленческой команды сегодня - одна из важнейших проблем руководства организации. Главная причина этого в следующем: высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции. Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления организацией - посредством создания высокоэффективных управленческих команд. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемам, связанным с формированием управленческой команды посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразованию.

Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов:

А.А. Авдеев рассматривает технологии формирования команды, Е.П. Валь изучает проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина рассматривает вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева - автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучают вопросы командообразования, В.В. Исаев рассматривает вопросы организации работы команды управления проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных команд, В.И. Корниенко разработал курс «Формирование управленческой команды». Этот курс успешно реализуется как в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, так и в других учебных заведениях. Имеет более 40 публикаций, используемых в педагогической деятельности и управленческой практике, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала, Ю.Н. Лапыгин последнее десятилетие посвятил формированию научной школы, ориентированной на стратегическое развитие организаций.

Объект исследования - управленческая команда.

Предмет исследования - процессы формирования управленческой команды в организации, ее дальнейшее развитие.

Цель исследования: теоретическое обоснование управленческих команд в организации и рассмотрение практического применения данной информации для создания эффективной управленческой команды в организации.

Задачи исследования:

- раскрыть понятие и сущность управленческих команд в организации, выявить их основные типы;

- показать важнейшие этапы командообразования и требования и подходы к формированию управленческих команд;

- выявить основные проблемы, возникающие при формировании управленческих команд в организации и мешающие эффективному командообразованию;

- раскрыть сущность основных этапов развития управленческой команды;

- раскрыть суть понятие эффективности управленческой команды, выявить факторы, влияющие на эффективность;

- рассмотреть формирование эффективной управленческой команды на примере выбранной организации.



Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды и ее формирования в организации

1.1 Понятие, сущность и типология управленческих команд

«Эффективность и успехи в любой сфере социальной деятельности прямо зависят от качества управления. Справедливость этой истины столь очевидна, что не нуждается в доказательствах. Без управления немыслима какая-либо успешная деятельность, невозможно само существование какой бы то ни было организации». [9, с. 7]

«Управление можно рассматривать как совокупность людей, непосредственно руководящих организацией. Данный процесс обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, формирующими организации и управляющими ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. При этом важно уметь ставить и достигать конкретных целей. Ведь управление - это искусство, которым должна владеть определенная категория людей, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения определенных целей. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получения результатов, соответствующих этим целям». [9, с. 9] Такую группу людей называют управленческой командой.

«Не секрет, что в условиях жесткой конкуренции и свободного рынка команда является основополагающим фактором успешного функционирования предприятия. Особенно это актуально для компаний со «сложной» структурой организации труда, в которых выпуск конечной продукции зависит от успешной деятельности всех подразделений, и в первую очередь, от умения организовать работу руководителями этих подразделений. Существует множество формулировок термина «команда». Это и несколько человек решающих одну задачу в небольшой компании, и целый коллектив в многофункциональной организации, ответственный за выпуск продукции». [22]

Но не следует путать управленческую команду с рабочей группой. Ведь под последней понимается «совокупность лиц, объединенных в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и т.п. и взаимодействующих определенным образом, всегда выступающим по отношению к окружающим как единое целое». [5, с. 97] Тогда как управленческая команда - это:

- «Группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, которые используют особую форму организации совместной деятельности». [21, с. 77]

- «Небольшая группа специалистов разных направлений, работающих совместно над решением наиболее важных и сложных проблем». [6, с. 253]

- «Объединение специалистов, имеющих высокий уровень взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и возможности индивидуального роста». [3, с. 101]

Можно сказать, что управленческая команда - «это небольшая, специально отобранная и обученная группа людей, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, обладают взаимодополняющими знаниями и умениями, ориентированы на общий результат и принимают на себя ответственность за его достижение». Она является основой любого коллектива. [16, с. 197] «В отличие от управленческого аппарата, где принятие решений нередко распределяется по уровням его подготовки и утверждениям, деятельность управленческой команды базируется именно на командной выработке решения. Ей как системе присущи следующие характеристики: целостность, разнообразие, идентифицируемость, структурированность, относительная изолированность. Причем каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками», что выражается в основных принципах управленческой команды, представленных в Таблице 1. [3, с. 101]

Таблица 1

Основные принципы управленческой команды [3, с. 102]

Основные принципы формирования команды	Основные принципы функционирования команды	Основные принципы деятельности лидера команды
Управленческая команда - команда лидера, отвечающего за ее результат	Принятие стратегической цели лидера всеми членами команды	Мотивация управленческой команды
Каждый член команды - профессионал в своей сфере	Ориентация на достижение результата	Формирование принципов профессионального общения с членами команды
Действия членов команды согласованны и относятся к их области компетенций	Сохранение целостности и поддержка социально-психологического климата	Умение принимать адекватные решения в нестандартных ситуациях

«Командой можно считать подавляющее большинство сотрудников только в малых коллективах. В больших организациях команда состоит из линейных руководителей, сплоченных вокруг харизматичного лидера». [16, с. 197] Для нее характерны следующие признаки:

- «Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели в тесном взаимодействии со всеми остальными участниками команды;

- Члены команды несут ответственность, как и за индивидуальную работу, так и за общий результат;

- Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их максимально заинтересованными в результатах своей деятельности;

- Руководство не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, которая строится на основе самоуправления». [16, с. 196]

«Команда основана на продуктивном взаимодействии участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Тип задач или целей, стоящих перед командой определяет формальную структуру группы, ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков членов команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства». [21, с. 77]

«Сегодня практика создания управленческих команд является весьма распространенной. Это объясняется тем, что командная форма организации работы зачастую крайне эффективна и имеет множество преимуществ:

- Создание команды предполагает объединение нескольких профессионалов в разных областях, а это обеспечивает полный охват и видение проблемы с различных точек зрения;

- При работе в команде происходит наиболее полная реализация потенциала каждого ее члена. Если в обычном режиме работы, сотрудник замкнут в рамках своей должности, то в команде происходит интеграция различных сфер (посредством объединения людей) и у каждого человека появляется возможность выразить свои идеи и свежий взгляд на ту или иной область деятельности;

- В условиях командной работы увеличивается вероятность принятия наиболее уместного решения, так как в команде учитывается мнение всех участников, каждый из которых компетентен в той или иной области;

- Команда способствует развитию индивидуальности каждого отдельного человека. Также, надо отметить, что работа в команде способствует реализации творческого потенциала сотрудника;

- Работа сотрудника в команде, увеличенная вовлеченность, обеспечивает сотрудника наиболее ясным и четким осознанием целей и задач, поставленных перед компанией. А это осознание, в свою очередь, мотивирует и достаточно сильно увеличивает производительность». [4]

Можно сказать, что «правильно созданная и исправно функционирующая команда является залогом конкурентоспособности и успеха всей организации». [4] «Выделяют четыре формы управленческих команд: «комбинат», «клика», «кружок», «команда». [21, с. 77]

«Комбинат» характеризуется беспрекословным подчинением сильному лидеру. Группа основана на иерархии, стабильна, действия членов четко определены, решения принимаются оперативно, лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. «Комбинат» характеризуется определенностью поставленных задач. Поэтому стадии формирования выглядят следующим образом: адаптация, нормирование деятельности, функционирование, «проработка» эмоциональной сферы.

«Клика» не имеет жесткой внутренней структуры, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы, существует внутренняя конкуренция. Интересы индивидуальные ставятся выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности. Последовательность стадий: адаптация - группирование - кооперация - нормирование деятельности - функционирование.

«Кружок» характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Источник влияния - статус. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача лидера состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей. Траектория развития напоминает траекторию развития «комбината», но по содержанию принципиально от нее отличается.

«Команда» ее характеризуют открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидер действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. «Команда», развиваясь последовательно, сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование - кооперация - функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом, не останавливаясь ни на одной из них». [21, с. 77-78]

Таким образом, управленческая команда на предприятии - это те специалисты, которые совместно стремятся к достижению общих целей и, работая на благо организации, несут за нее ответственность. Она обладает рядом признаков, которые помогают отделить ее от рабочей группы: взаимная обязанность, взаимная ответственность, максимальная заинтересованность в достижении наилучших результатов, самоорганизация. Выделяется 4 основных типа управленческих команд, которые отличаются друг от друга типом совместной деятельности, организационно-культурным контекстом, типом лидера: «комбинат», «клика», «кружок», «команда». Эффективная и грамотно сформированная управленческая команда играет важную роль в организации или на предприятии и непосредственно влияет на их развитие. Поэтому далее речь пойдет о формировании команды в организации.



1.2 Этапы, требования и основные подходы к формированию управленческих команд в организации

Командообразованием называется процесс по формированию и созданию команд. Если говорить более точно, то «командообразование - это целенаправленный процесс построения определенного способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы». [4]

«Командообразование - это процесс, важность которого невозможно переоценить. В самом деле, совершенно очевидно, что любая компания не может эффективно работать без правильно подобранной и эффективно взаимодействующей управленческой команды». [18] «Только хорошо обученная, организованная управленческая команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей будет реально определять судьбу организации». [17, с. 252]

«Группу людей делают командой единые для всех цели; ценностные подходы, роли, особые отношения; структура, иерархия, неформальная внутренняя организация; организационная культура и этика; система контроля и система стимулов, мотиваций и вознаграждений». «А так как управленческая команда является группой, характеризующейся, прежде всего, общей целью, взаимной ответственностью и совместным принятием решений, то к формированию управленческой команды предъявляются следующие требования:

- Каждый участник команды должен осознавать цель, поставленную перед коллективом. Еще лучше, если все участвуют в формировании и уточнении цели;

- Команда функционирует как единый организм;

- Ответственность, прежде всего, коллективная;

- Все участники должны постоянно повышать свою квалификацию;

- Все члены управленческой команды имеют равные права в ее работе;

- Подбор членов команды осуществляется с учетом психологической совместимости;

- Управление осуществляется коллективно, за лидером закрепляются функции координации и представления интересов». [10, с. 382]

Основные подходы к формированию команды:

- «Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов»;

- «Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций»;

- «Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей»;

- «Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности». [21, с. 78]

Существует два пути командообразования: естественный (стихийный) и целенаправленный (управляемый), связанный с выполнением определенных целей. «На естественный процесс командообразования влияют два фактора: закономерности групповой динамики и стиль руководства». [21, с. 78] Целенаправленный процесс создания эффективной команды состоит из 6 этапов: набор сотрудников; регулирование численности команды; определение целей и задач; объяснение личных выгод каждого члена команды при достижении поставленной цели; обучение; замена тех, кто не способен соответствовать стандартам и правилам. [18]

Рассмотрим эти этапы подробнее:

а) Набор сотрудников. «Состав управленческой группы - важная составляющая для высокоэффективного функционирования. Для успешного функционирования команды немаловажное, если не решающее значение имеет потенциал знаний и умений, которыми обладают члены команды». [22] Но нельзя забывать, что «эффективность совместной деятельности зависит не только от личных качеств сотрудников, но и от взаимоотношений между ними. В командах существует тенденция по сглаживанию слабых сторон его членов, когда каждый сотрудник выполняет ту часть работы, которая у него получается лучше всего». [18]

При отборе членов команды руководителю нужно учитывать три важных фактора:

- Профессиональную квалификацию каждого кандидата;

- Личностные характеристики;

- Способность кандидатов работать в команде.

«Профессиональные требования к кандидатам зависят от сферы деятельности организации задач, которые будут ставиться членам команды, поэтому до формирования управленческой группы руководителю следует составить список задач и требований, связанных с конкретным видом деятельности. Таким образом, создается база для сравнения профессиональных способностей каждого кандидата. Различия в требованиях к членам группы огромны и могут быть разными в одной компании. При создании управленческой команды следует обращать внимание на то, чтобы по возможности профессиональный уровень кандидатов был одинаков или имел небольшие различия. Но в начале формирования команды это встречается не часто. Особое внимание нужно уделить тем кандидатам, которые еще не полностью реализовали свои возможности, но, отличаются высокой заинтересованностью и готовностью учиться, потому что будущее развитие команды - это еще и процесс обучения». [22]

«Выбор персонала должен производиться исключительно согласно целям, которые должны быть решены». [18]

б) Регулирование численности команды. «Чем меньше размер команды, тем легче проходят коммуникации внутри нее, уменьшается потенциальная возможность появления конфликтов и организационных трудностей. Однако следует учитывать, что сотрудники должны быть в состоянии решить стоящие перед ними задачи с помощью своих компетенций. Поэтому, в случае, когда команда насчитывает в себе более 14 человек, стоит разбить команду на подразделения, уменьшив тем самым уровень коммуникационных помех».

в) Определение целей и задач коллектива. Сложность данного этапа заключается в том, что «цели должны определяться на 3 уровнях: персональном, командном и на уровне организации самими участниками. Нельзя забывать, что гибкость и изменчивость - необходимые характеристики для любого коллектива, поэтому цели управленческой команды - направления ее деятельности, а не четкие предписания, от которых нельзя отходить ни на шаг». «Правильно подобранная цель, которую понимает каждый член группы, значительно чаще достигается сотрудниками».

г) Объяснение личных выгод каждого члена группы при достижении поставленной цели. Именно этот пункт определяет уровень мотивации сотрудников и сплачивает команду.

д) Обучение персонала. «Расходы на образование любых сотрудников следует рассматривать как вложение капитала, а не невозвратные потери. Нельзя забывать, что понимание факторов, оказывающих воздействие на потребности организации в развитии персонала, обладает ключевой важностью. После определения потребностей необходимо сформулировать цели для программ обучения». «В свою очередь, цели профессионального обучения должны удовлетворять трем критериям:

- Быть конкретными и специфическими;

- Ориентироваться на получение практических навыков;

- Поддаваться оценке».

На основании выбранных целей будут строиться методы обучения, которые делятся на две большие группы:

- «Обучение, применяемое в ходе выполнения работ (инструктаж, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество)»;

- «Обучение вне рабочего времени (лекции, рассмотрение кейсов, деловые игры и самообучение)».

«Обе группы представляют собой сложные системы операций, наилучший результат в которых достигается при их умелом комбинировании».

е) «Замена индивидов, неспособных соответствовать принятым стандартам и правилам группы. Этот момент является одним из наиболее важных: некомпетентные сотрудники тянут работу всей команды ко дну и не позволяют развиваться дальше». [18]

«Пройдя эти этапы, руководители должны получить сплоченную управленческую команду, основными показателями которой будут:

- Атмосфера внутри команды располагает к проявлениям активности и заинтересованности;

- Все сотрудники участвуют в обсуждениях проблем, не боясь высказывать свое мнение;

- Нет препятствий и искажений при передаче информации внутри команды;

- Роль руководителя группы весьма абстрактна: при обсуждении проблем индивиды, обладающие особыми знаниями и опытом, способны возглавить коллектив;

- Сотрудники понимают эффективность командного взаимодействия;

- Разделение ответственности и результатов труда».

Обычно формирование каждой управленческой команды проходит через кризисы и так называемую сыгровку. Вопрос лишь в том, удовлетворятся ли руководители компании подобным ходом дел или будут вырабатывать свои правила, стремясь к формированию сработанной и результативной команды.

Таким образом, формирование управленческой команды в организации - это сложный многоэтапный процесс, зависящий от многих условий. Благодаря специфике формы деятельности управленческой команды, имеется ряд определенных требований, предъявляемых к ее формированию: осознание общей цели, взаимодополняющее функционирование, коллективная ответственность и коллективное управление, равноправие и повышение квалификации. Формирование управленческой команды рассматривается в рамках четырех подходов и может идти двумя путями: естественным и целенаправленным. Управляемый путь состоит из шести этапов и подразумевает проведение таких операций, как набор и обучение членов команды, определение ее задач и целей, мотивирование сотрудников, регулирование численности команды и обновление состава в соответствии с требуемыми стандартами и правилами.

1.3 Основные проблемы формирования управленческих команд в организации

«Создание команды руководителей (управленческой команды) является в настоящее время одной из наиболее острых проблем, возникающих перед непосредственным руководством организации». Необходимо четко представлять, что является командой, каковы механизмы ее формирования. [22]

Как уже известно, управленческая команда - «взаимодействующая группа руководителей организации или ее подразделений, которые, самоорганизуясь, четко и гибко распределяя функции и ответственность, берут на себя обязательства по достижению общей цели. Но не стоит также забывать, что для достижения положительного результата управленческая команда нуждается в успешной работе других членов коллектива. Однако команду отличает более высокая степень сплоченности, взаимопонимания и ответственности».

«Важнейшими факторами для достижения командой успеха являются:

- Полная заинтересованность и максимальная отдача каждого из членов команды;

- Сплачивание команды вокруг общей цели;

- Создание в команде атмосферы доверия и лояльности;

- Умение четко и грамотно донести до подчиненных требования к их деятельности;

- Лидерские качества каждого члена команды». [22]

Основными проблемами, с которыми сталкивается руководство компаний при формировании успешных и производительных управленческих команд, являются:

- Укоренившиеся в сознании руководства стереотипы и особенности найма сотрудников;

- Отсутствие качественно функционирующей обратной связи, уровень дистанции власти;

- Недостаточная компетентность руководства;

- Слабая корпоративная культура. [4], [18]

Рассмотрим эти проблемы более подробно:

а) «Укоренившиеся в сознании руководства стереотипы и особенности найма сотрудников. Рассмотрим две характерных категории сотрудников»:

- Трудно заменимые сотрудники. «На ключевые роли предпочтительно нанимаются соискатели с опытом работы, уверенные в своей квалификации, обремененные различными обязательствами и для которых соответственно в первую очередь важна стабильность при выборе рабочего места. Этот факт связан с тем, что они будут более лояльны к организации и более ответственны в решении поставленных задач. В идеале, когда каждый отвечает за свой участок работы, ни один хороший администратор не даст уволить своего самого компетентного сотрудника, даже если его компетенция в решении конкретных задач выше: для руководителя сотрудник не является конкурентом». «Однако часто бывает так, что самым ценным сотрудником является руководитель и любой более компетентный сотрудник представляет для руководителя потенциальную опасность, устраняя которую такой сотрудник в большинстве случаев ослабляет эффективность вверенного ему подразделения».

- Амбициозные сотрудники. «На трудозатратные, конкретные и четко поставленные задачи обычно нанимают специалистов, главным критерием при поиске работы у которых стартовые условия и быстрые перспективы вакансии. Как правило, это молодые специалисты или соискатели, нуждающиеся в быстрых результатах в кратчайшие сроки. Лояльность таких работников в компании крайне мала. Рекомендуется ее поддерживать искусственно насколько возможно, так как энергия и желание работать данной категории сотрудников крайне полезна в краткосрочной перспективе». Тем не менее, удержать таких сотрудников на одном месте крайне сложно.

Также часто могут забываться «принципы психологической совместимости, что вытекает в частые конфликты и непонимание между работниками». [18]

б) Отсутствие качественно функционирующей обратной связи, «уровень дистанции власти, что означает практически полную авторитарность власти». [18] Наличие и исправное функционирование обратной связи играют огромную роль в деятельности команды, ведь «именно получая отзывы от сотрудников, непосредственно вовлеченных в процесс деятельности, входящей в их компетенцию, руководитель получает возможность верно идентифицировать проблему, а значит - принять наиболее точные и соответствующие ситуации меры по ее решению». «В результате отсутствия обратной связи работа команды становится частично неэффективной, так как действия и решения, принимаемые руководителем, зачастую являются неуместными, направленными на развитие не требующей внедрения каких-либо изменений области в ущерб той, которой на самом деле следует уделять внимание». «Формальному руководителю команды необходимо с самого начла позиционировать себя так, что бы подчиненные не испытывали страха по отношению к нему и были способны высказывать свою конструктивную критику относительно рабочего процесса. Сформированные таким образом взаимоотношения приведут к установке эффективно функционирующей обратной связи, наличие которой является одним из необходимых условий успешной деятельности команды». [4]

в) Недостаточная компетентность руководства. Эта проблема требует отдельного внимания, так как она «проявляется в выделении "любимчиков" и неумелом обращении с сотрудниками, что приводит к повышению напряженности в коллективе». [18]

г) Слабая корпоративная культура. Она проявляется в разобщенности коллектива, отсутствии командного духа, эмоциональности, поверхностном отношении к командообразованию как у руководства, так и у сотрудников. [4] «Становление новой корпоративной культуры, характеризующейся своевременностью решения проблем, четким разделением прав и обязанностей, полной личной ответственностью, уважительными взаимоотношениями, взаимопомощью и эффективной коммуникацией не произойдет в короткое время, поэтому не стоит ждать быстрых результатов. Необходимо руководствоваться следующими правилами:

- Правильная постановка целей;

- Демонстрация правильных моделей поведения высшим руководством;

- Длительная и системная работа;

- Вовлечение всего менеджерского корпуса;

- Использование твердых и мягких инструментов;

- Единый центр ответственности». [19]

«Необходимо уделять пристальное внимание созданию командного духа, а также формированию доверительных, побуждающих к совместной деятельности взаимоотношений между членами команды. Это приведет к более продуктивной и эффективной деятельности всех членов команды». [4]

«На сегодняшний день это наиболее болезненные проблемы, с которыми сталкивается руководство компаний. Создание успешной управленческой команды порой занимает 6-8 лет. Решая эти вопросы с помощью различных тренингов, семинаров, привлечением молодых специалистов, можно сформировать команду, влияющую на эффективность всей последующей деятельности организации». [22]

Таким образом, формирование управленческих команд сегодня идет разными темпами. Существуют несколько проблем, существенно мешающих формированию успешной управленческой команды. Добиться их решения возможно лишь тогда, когда и руководство, создающее команду, и непосредственно члены команды поймут необходимость и перспективы полноценного командообразования и работы в команде.

Подводя небольшой итог по сущности и формированию управленческой команды, можно сказать, что управленческая команда - это определенная группа лиц, принимающая совместные управленческие решения, каждый из членов которой несет ответственность не только за себя, но и за команду, и деятельность всех участников направлена на достижение общей цели. Управленческая команда обладает многими преимуществами, вытекающими непосредственно из особенностей ее формы организации: наиболее полный охват проблем, принятие более эффективных решений, развитие индивидуальности и максимальная реализация потенциала каждого члена команды, увеличение мотивированности к труду и, как следствие, повышение производительности.

Формирование управленческих команд в силу той же особой формы организации обладает рядом требований и проходит в несколько этапов. Формирование может идти разными путями и с разной степенью успешности. Каждый руководитель самостоятельно определяет порядок формирования своей управленческой команды.

Существует несколько достаточно серьезных проблем, которые снижают эффективность формирования команды. Можно выделить такие, как несовершенная обратная связь, слабая корпоративная культура, некомпетентность или непрофессионализм руководства. Эти проблемы можно решить, но сделать это можно лишь при сотрудничестве тех, кто формирует команду, и тех, из кого ее формируют. Необходимо всем сторонам осознать значение командообразования для функционирования современных организаций. Ведь благополучно сформированная и результативно функционирующая управленческая команда может значительно повлиять в положительную сторону на дальнейшую деятельность всей организации.

менеджер организация управленческий команда



Глава 2 Исследование развития управленческой команды, основных проблем развития и эффективности управленческой команды в организации

2.1 Этапы развития управленческой команды в организации

Каждая управленческая команда проходит в своем развитии несколько стадий:

а) Стадии, характерные для любой группы:

- «Адаптация, члены команды еще не знакомы и не уверены друг в друге, поэтому и результативность команды на данном этапе низка

- Группирование, то есть создание и объединение (подгрупп) по симпатиям и интересам.

- Кооперация, на этом этапе появляются элементы групповой солидарности, но отсутствуют выраженные психологические связи.

- Нормирование деятельности, на этом этапе разрабатываются принципы взаимодействия, личные взаимоотношения становятся более близкими.

- Функционирование - стадия образования ролевой структуры команды, отличается высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством». [21, с. 78]

б) Стадии, характерные для команды:

- «Формирование;

- Бурление (шторм);

- Нормирование;

- Функционирование;

- Расширение;

- Распад».

Эти 6 этапов составляют «жизненный путь команды», представленный на Рисунке 1. [18]

Рисунок 1 - Жизненный цикл управленческой команды [18]

Остановимся поподробнее на данных стадиях развития организации:

а) Формирование. «Команда представляет собой совокупность отдельных индивидов. На этом этапе обозначаются цели команды, ее название, определяются ее руководители, а члены команды стараются утвердить свою роль и место в ней». [18] «В этот же период каждый из них определяет, какие виды поведения являются приемлемыми для остальных. Стадия отличается высоким уровнем неопределенности, участники принимают на себя любые полномочия, какие предложат им формальные или неформальные лидеры. Они зависят от команды, будут зависеть до тех пор, пока не уяснят для себя, чего от них ожидают и какие здесь правила игры». [21, с. 79]

б) Бурление. «На этом этапе происходит процесс обсуждения целей деятельности и методов (способов) их достижения, устанавливаются нормы поведения и способы руководства. Многие команды не переживают эту стадию развития из-за того, что сотрудники не в состоянии совместно работать». [18] «Они утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ожидать. Здесь часто возникают конфликты и разногласия, члены группы могут начать бороться за позиции в команде, создавать внутренние коалиции. Команда еще не является единым целым, ей не хватает единства и сплоченности. И пока она не преодолеет разногласия, ее производительность будет оставаться на низком уровне. В это время лидер команды должен побуждать всех ее членов к участию в управлении». [21, с. 79]

в) Нормирование. «После установления норм и моделей работы команды, начинается процесс определения ее возможностей. В этот период происходит формирование моделей коллег, относительно их достоинств и недостатков. Необходимо учитывать, что в некоторых случаях три первых этапа могут пройти крайне быстро (за несколько часов), но лишь в случае, если в команде собрана группа единомышленников или людей, уже работавших друг с другом». [18] «На этой стадии лидер должен делать акцент на достижении единства в команде и помогать ее членам осознавать командные нормы и ценности». [21, с. 79]

г) Функционирование. «На этом этапе команда начинает решать задачи, стоящие перед ними. Этот этап может продолжаться достаточно долго. Осложняется этот период тем, что возможно появление текучести кадров, которая не изменит команду, если не упадет качество выполнения и количество стоящих перед командой задач». [18] «На этой стадии лидер команды концентрируется на достижении максимально высоких результатов работы». [21, с. 79]

д) Расширение. «Текучесть направлена на увеличение количества членов команды, в связи с чем происходит образование неформальных групп, некоторые из них впоследствии будут выполнять формальные функции, связанные с решением своих собственных обособленных задач, после чего и наступит шестой этап». [18]

е) Распад команды и «образование на ее основе новых команд. На этом этапе многие сотрудники переняли ряд компетенций, которые дают им возможность самостоятельно возглавлять команды, поэтому они организовывают собственные, иногда на базе прежней команды». [18]

Обычно команды проходят через все шесть стадий в указанном порядке. В случае, если команда работает «в условиях дефицита времени» или создается на непродолжительное время, смена стадий может проходить очень быстро.

Таким образом, в своем развитии каждая управленческая команда проходит определенные стадии, характеризующиеся различным уровнем взаимной ответственности, взаимопомощи, сплоченности, эффективности работы. Основными этапами признано считать следующие: формирование, бурление (рост), нормирование, функционирование, расширение, распад. Продолжительность прохождения каждого этапа различна и зависит от внешних условий деятельности управленческой команды.

2.2 Эффективность управленческой команды в организации

«Отечественные специалисты выделяют несколько ключевых принципов организации команды:

- Принцип коллективного исполнения работы;

- Принцип коллегиальной ответственности;

- Принцип единой для команды формы стимулирования;

- Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемой каждым членом команды».

«Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов вписать свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды». [3, с. 101]

«Команда - сложный организм, состоящий из изменяющихся элементов, в процессе своей жизнедеятельности». [23] Эффективной можно назвать такую команду, в которой преобладает «неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи; выражают свои идеи и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но по поводу идей и методов, а не личностей; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства». «Эффективность работы команды определяется по трем результатам: производительному выпуску, личному удовлетворению, способности к адаптации и обучению». «Под удовлетворением в модели понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда - к поддержанию в них стремления к командной работе и приверженности командным интересам». «Производительный выпуск - это количество и качество результатов командного труда, их соответствие заранее заданным целям». «Под способностью к адаптации и обучению понимается умение команды привносить в выполнение рабочих задач дополнительные знания и навыки и повышать способность организации реагировать на новые угрозы и благоприятные возможности в окружающей среде». Одна из моделей эффективности в общем виде представлена на Рисунке 2. [21, с. 79]

Рисунок 2. - Модель эффективности работы команды [21, с. 79]

«Среди факторов, определяющих эффективность командной работы, на первом месте находится сама организация, вернее, тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты труда)». К числу значимых «характеристик команд относятся их тип, структура и состав». Огромное влияние на командные процессы и эффективность могут оказывать такие факторы, как многообразие, знания, навыки и установки. Большое значение имеют размер команды и распределение ролей между ее членами. [21, с. 79]

«К основным элементам успешной работы команды относят:

- Сплоченность участников команды;

- Достижение обозначенных перед командой целей;

- Удовлетворение личных интересов всех членов команды».

«Успешная деятельность команды в немалой степени зависит от следующего этапа - что произойдет после решения поставленных задач. Исследования деятельности команд в организациях доказывают, что существенная часть энергии, если не вся, расходуется на решение задач извне (на то, что необходимо получить, когда, какими средствами и ресурсами). Несомненно, это важно, но не следует забывать о процессе деятельности команды и о том, что не исключена вероятность конфликтов. Даже команда, достигшая поставленных целей, вряд ли может быть успешной, если ее члены имеют различие во взглядах и неудовлетворенные деятельностью своей организации так сильно, что намерены изменить вид своей деятельности. Исходя из выше сказанного, в качестве дополнительных показателей эффективности команды нужно рассматривать степень готовности ее участников к решению новых проблем и присутствие у них желания продолжать совместную деятельность». [23]

«Единство - еще один из важнейших факторов эффективной деятельности команды. Исследования доказывают, что чем сильнее единство команды, тем большее влияние командные цели оказывают на производительность отдельно взятых участников команды. Но если цели команды и организации не совпадают, высокая степень единства может сказаться отрицательно на эффективной деятельности всей организации». [23] «Единство или сплоченность команды - это степень преданности команде ее участников, уровень их мотивации оставаться в ней и дальше». Уровень сплоченности зависит от командных взаимодействий, наличия общих целей и отношения к ним, привлекательности команды для каждого ее члена. [21, с. 80]

«Участники команды должны обладать необходимыми для выполнения поставленных задач профессиональными навыками, квалификацией и желанием совместно достигать поставленные цели». Но также деятельность команды подразумевает, что каждый участник четко осознает роль и место свое и других членов команды в совместной работе. Только тогда команда имеет возможность действовать в соответствии со сложившейся ситуацией, не нуждаясь распоряжениях выше стоящего руководства. «Для того чтобы деятельность команды была эффективной, необходимо, чтобы ее участники выполняли 8 социальных ролей: лидер, реализатор, генератор идей, критик, организатор, снабженец, душа команды, контроллер. В некоторых случаях один участник команды может выполнять несколько ролей. При распределении заданий и должностей необходимо учитывать пригодность кандидатов к выполнению той или иной роли».

«Основные шесть факторов, снижающие эффективность командной работы:

- неясные цели проекта, неопределенны задачи и направления его реализации;

- недостаточные внутренние ресурсы организации;

- постоянная борьба за лидерство и конфликты;

- незаинтересованность в работе команды высшего руководства организации;

- низкий уровень системы охраны труда;

- постоянное изменение целей и приоритетов». [23]

Поскольку деятельность команды «характеризуется сплоченностью и высокой скоростью, команду отличает повышенная чувствительность ко всем изменениям организационной среды. Эффективная деятельность и производительность команды возрастают медленно, годами, но «обвал» может произойти практически мгновенно. Очень негативно влияют на показатели эффективной деятельности команды необоснованная ротация в составе команды, переводы сотрудников».

«Не существует универсального набора правил и рекомендаций, исполнение которых непременно приведет к созданию успешной и эффективной команды. Причины успехов команды гораздо глубже и сложнее и они не могут быть сведены только к выполнению и соблюдению правил и рекомендаций». [23]

Подводя итоги, можно заметить, что «благодаря эффективной деятельности команды можно достигнуть следующих результатов:

- Для команды и участников устанавливаются реальные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за решение задач, содействуют их построению.

- Члены команды и руководитель организации постоянно поддерживают друг друга для того, чтобы работа команды была максимально эффективной.

- Участники команды понимают и уважают личные приоритеты друг друга и помогают или поддерживают при возникновении непредвиденных ситуаций.

- Открытое общение, приветствуются новые идеи, новые методы повышения производительности, постановка и решение новых проблем и т.д.

- Решение возникающих проблем становится более продуктивным, так как используется опыт и навыки всех участников команды.

- Отдача в работе более существенна, так как участники команды осознают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность - разногласие понимается как нормальный процесс и рассматривается как одна из возможностей решить задачи. Проблемы, выносятся на общую дискуссию, и решаются до того, как примут вид разрушительных.

- Поддерживается равновесие между деятельностью команды и удовлетворением потребностей отдельных участников.

- Команда в целом и отдельные участники поощряются за выдающиеся достижения и старание.

- Поощряется, когда участники пробуют реализовывать свои возможности, идеи и замыслы. Это становится показательным и стимулирует других членов команды к похожей деятельности.

- Члены команды осознают важность сплоченной деятельности и стараются строить свое поведение в соответствии с принятыми стандартами команды.

- Обучение эффективной деятельности в качестве команды в одной организации является хорошей платформой для командной работы с другими организациями». [23]

Таким образом, эффективность управленческой команды зависит от многих факторов. Одна из основных задач лидера - это именно повышение эффективности и успешности созданной управленческой команды.

Подводя небольшой итог, можно сказать, что развитие любой управленческой команды не проходит случайным образом, а состоит из 6 этапов, каждый из которых характеризуется определенными трудностями, проблемами и задачами, которые решаются командой и ее лидером. На каждой между участниками команды складываются особые взаимоотношения, начиная от сдержанного ожидания и подчинения и заканчивая эмоциональным подъемом, собственным возвеличиванием или сожалением.

Задача лидера заключается в том, чтобы понять механизм и этапы развития управленческой команды. Тогда он и команда смогут более успешно и полноценно функционировать на каждом таком этапе.

Эффективность управленческой команды имеет очень большое значение, зависит от многих факторов и определяется многими принципами: разделение труда, взаимная ответственной, сильный лидер и доверие остальных членов команды, корпоративный дух, отожествление личных и общих интересов и целей, сплоченность и организованность, низкий уровень конфликтности.

Успешной и эффективной команда будет только при совместной, целенаправленной и согласованной деятельности всех участников управленческой команды.

...