Управленческая команда: проблемы формирования и функционирования

Глава 3. Практические подходы к формированию управленческой команды в организации

«ЭКОПСИ Консалтинг» - консалтинговая компания в области управления персоналом в России и СНГ. Компания несколько раз занимала первое место рейтинга РА «Эксперт» в области кадрового консалтинга в России (журналы «Эксперт», «Коммерсантъ Деньги», 2011 год). Области деятельности: управленческий и кадровый консалтинг, консультирование топ-менеджеров, оценка персонала, обучение и развитие персонала, социология бизнеса.

В статье «Как сформировать из топ-менеджеров сплоченную и эффективную команду. Выявите, что мешает, создавайте условия по методу GAIN» [2] управляющий партнер компании Павел Безручко рассказывает о формировании сплоченной команды на примере крупной производственной компании. Это предприятие - финансово успешное, каждый из 16 руководителей - профессионал. Но руководитель компании полагал, что люди слишком замыкаются на своих функциональных направлениях, не видят общих целей. Если бы топы научились формулировать их и сообща достигать, компания могла бы добиться большего.

Вспоминаем определение управленческой команды: «Это группа людей, взаимодействующих между собой ради достижения общей цели». У управленцев с частными, функциональными целями обычно все в порядке. Но если нет общей цели, говорить о команде бессмысленно. Но в данном случае команда была необходима, поэтому компания «ЭКОПСИ Консалтинг» начала проект по ее формированию. Причем вся работа проходила в несколько этапов:

а) Определить причины, почему не складывается команда, оценить условия по GAIN.

Были выделены следующие причины:

- Управленцы конкурируют друг с другом;

- Опыт, знания и взгляды руководителей различаются;

- Руководители не умеют договариваться;

- Нет эмоциональной сплоченности, идентификации себя с командой.

Как правило, в некомандном поведении виноваты не сами управленцы. В принципе ничто не мешает топ-менеджерам стать командой. Они психически здоровы, нацелены на успех, умеют общаться и сотрудничать. Но почему же им не всегда удается работать сообща? Часто виновата система, которая провоцирует некомандное поведение. И многое зависит от первого лица. Поэтому, формируя команду, нужно начинать работать именно с руководителем компании. Рассмотрим далее, как именно.

4 условия, которые нужно создать, чтобы сформировалась команда: суть системы GAIN. Опыт показывает, что для появления команды нужны четыре условия. Они были оформлены в метод GAIN (с англ. gain - усиление, прирост, выигрыш). За каждой буквой этой аббревиатуры - слово из английского языка со своим прямым и/или метафорическим значением. Первая буква G - начальная буква слова goals. Оно обозначает первое условие появления команды - общие цели, разделяемые участниками. Если целей нет, либо они только декларируются, команда не сложится. Если же цели есть, управленцы будут работать сообща и выполнять их. Вторая буква А - alignment. Это правильно распределенные и согласованные полномочия и зоны ответственности членов команды. Иными словами, каждый из них должен ясно понимать, что он вправе требовать от коллег и что обязан давать им, чтобы достичь общекомандных целей. Третья буква в аббревиатуре I - individuals. Так обозначаются требования к роли каждого члена управленческой команды. Важно выяснить, знает ли он эти требования и соответствует ли им. А требования такие: обладать необходимыми компетенциями, иметь нужный масштаб мышления, соответствующий должности, быть вовлеченным. Четвертая буква N - norms. Это общие нормы, принципы и правила взаимодействия в команде. Члены команды должны понимать, что с коллегами можно и нужно договариваться, что они будут следовать правилам, не подведут и не подставят. Нормы должны существовать в явном виде. Иначе говоря, их нужно проговорить или прописать в форме инструкции или перечня запретов. А члены команды должны следовать им.

Далее спрашивается у топов, что, по их мнению, является общими целями. Оценивается, есть ли условия по GAIN. Каждый участник команды по своему усмотрению выделяет и формулирует одну-три командные цели. Ответы анализируются и делаются выводы, созданы ли в компании условия для формирования команды, предусмотренные системой GAIN.

Во-первых, выясняется, как часто цели, сформулированные топами, совпадают. Если члены команды понимают цели одинаково, индекс схожести будет равен 100% (хороший показатель начинается с 65%). К сожалению, в данном случае, цели, которые сформулировали топы, совпали только в пяти вопросниках. Индекс схожести составил лишь 33% ((5:15) Ч 100 (%)).

Из ответов на другие вопросов следовало, что управленцы нечетко представляют, какова роль каждого, в чем ее отличие от других, как высоко развиты те или иные компетенции у коллег. Словом, с условиями командообразования, обозначенными буквами «A» и «I», есть проблемы. Обнаружились они и в том, что касается четвертого условия по GAIN, - в нормах.

б) Показать гендиректору возможные варианты взаимодействия в команде. Плохие и хорошие.

Всего вариантов - четыре. Каждый располагается в одной из сфер, которые образуются в зоне пересечения двух осей. Одна из осей показывает уровень честности во взаимоотношениях управленцев, другая - степень уважения. В зависимости от сочетания этих качеств - честность и уважение - образуются особые формы командной работы, которые отображены на Рисунке 3.

Рисунок 3. - Четыре типа командных отношений

Так, «интриганы» - это группы, в которых люди не уважают друг друга, поступают нечестно, они постоянно на ножах. Но при этом открыто не спорят, а ведут скрытые войны.

Команды, где участники ведут себя уважительно, но нечестно, называются «балет». Это тоже плохой вариант. По-настоящему острые и важные проблемы здесь не обсуждают либо игнорируют. Именно такой тип взаимодействия управленцев сложился в компании, о которой говорится в статье.

Идеальный вариант - честные и при этом уважительные отношения, когда люди открыты и ведут конструктивный диалог. Такая атмосфера - редкость в управленческих командах. Чтобы ее создать, нужны специальные усилия.

«Драчуны» - такой тип команды, в которой установились честные, но неуважительные отношения. Иногда возникают конфликты, появляются взаимные обвинения. Но это более продуктивные отношения, чем «интриганство» или «балет».

Необходимо сообщить руководителям, что иногда придется ставить в приоритет общую цель, а свою частную отодвигать на второй план, ради общих норм ограничивать собственное эго. Если гендиректор требует выполнения этих правил от других, но не от себя, остальные члены команды тоже перестают им следовать. Если же руководитель компании сам следует нужной модели поведения, соблюдает нормы и ограничивает свой эгоцентризм, обуздывает бойцовские инстинкты, у него есть шанс создать полноценную команду.

в) Присутствие на совещаниях топ-менеджеров и определение типа их взаимодействия.

Необходимо понаблюдать, насколько откровенно и открыто высказываются управленцы на совещаниях у гендиректора, спорят ли, вступают ли в легкие конфликты, думают ли о том, чтобы найти оптимальные варианты решения и выполнить задачу как можно лучше. Выясняется, что в данной компании командное поведение управленцев подпадает под тип «балет». Люди демонстрируют уважение друг к другу, но честности в их отношениях недостает. Причем на страже порядка стоит сам гендиректор. Он гасил любые дискуссии, считая это чем-то недопустимым. Но в таком случае бесполезно ждать от команды искрометности, горения и идей.

г) Объясняем гендиректору, в чем проблема, и проводим стратегическую сессию.

Чтобы команда стала искрометной, нужен кислород. Иначе говоря, честность (уважение при этом сохраняется на высоком уровне). Требуется дать людям возможность совместно принимать сложные решения и допускать разумный градус конфликта, побуждающий выдвигать альтернативные предложения. Не стоит беспокоиться только о том, чтобы сохранять статус-кво. Чтобы расшевелить команду, можно организовать и провести для топ-менеджеров двухдневную стратегическую сессию, в ходе которой они сформулируют общие цели. Это будет первый шаг к эффективному командному взаимодействию.

д) Вносим общую цель в KPI, определяем вес нового показателя.

Ни одна договоренность не реализует себя сама. Людей должно что-то подталкивать к цели. Таким стимулирующим фактором традиционно является KPI. Поэтому необходимо сделать общую цель одним из ключевых показателей эффективности. Установить вес лучше также в результате коллективного обсуждения: собрать топов и попросить высказаться, насколько важен KPI по общей цели, какова его значимость в системе ключевых показателей. Пусть аргументируют. Такое обсуждение также станет командообразующим мероприятием.

е) Прописываем новые нормы поведения.

Они должны узаконить право всех управленцев высказывать свое мнение и дискутировать. Но обязанности тоже нужно закрепить. Например, выслушивать другого и пытаться понять, искать компромисс, поддерживать в командной работе.

Резюме:

Компания сейчас придерживается своего трехлетнего плана. Гендиректор доволен тем, как топы решают общие задачи. Они стали видеть и осознавать не только цели своих подразделений и направлений, но и общий результат. Климат внутри команды существенно изменился, люди ведут себя более открыто, у них появилось чувство единства.

Важные выводы

1. Понять, почему не складывается команда, можно, посетив совещание у гендиректора. Если он гасит дискуссии, а топы высказываются неискренне, проблема в этом.

2. Сильная команда появляется там, где отношения построены на честности и уважении. А любой участник может указать другому на ошибку открыто, но по-доброму.

3. Чтобы создать команду, нужно попросить топов выработать общую цель, сделать ее одним из KPI, прописать нормы поведения, разрешающие открыто высказываться. Все, включая гендиректора, должны ограничить свое эго.

Заключение

Подводя итог данной работы, прежде всего, хотелось бы еще раз сказать, что же такое управленческая команда. Управленческая команда - это небольшая, группа специалистов, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, обладают взаимодополняющими знаниями и умениями, ориентированы на общий результат и принимают на себя ответственность за его достижение. Обычно управленческая команда состоит из группы людей принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Сегодня практика создания управленческих команд является весьма распространенной. Это объясняется тем, что командная форма организации работы зачастую крайне эффективна и имеет множество преимуществ: объединение нескольких профессионалов в разных областях, что обеспечивает полный охват и видение проблемы с различных точек зрения; наиболее полная реализация потенциала каждого члена команды; увеличивается вероятность принятия наиболее уместного решения; работа в команде способствует реализации творческого потенциала сотрудника; работа в команде мотивирует и достаточно сильно увеличивает производительность.

В ходе курсовой работы были выделены следующие формы управленческих команд: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

«Комбинат» характеризуется беспрекословным подчинением сильному лидеру. «Клика» не имеет жесткой внутренней структуры, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы, существует внутренняя конкуренция. «Кружок» характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. «Команда» ее характеризуют открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации.

Формирование управленческой команды рассматривается в рамках четырех подходов (целеполагающий, межличностный, ролевой, проблемно-ориентированный подходы) и может идти двумя путями: естественным и целенаправленным. Последний путь состоит из шести этапов и включает в себя такие операции, как набор и обучение членов команды, определение ее задач и целей, мотивирование сотрудников, регулирование численности команды и обновление состава в соответствии с требуемыми стандартами и правилами.

Формирование управленческих команд идет различными темпами. Существуют несколько проблем, существенно мешающих формированию успешной управленческой команды: укоренившиеся в сознании руководства стереотипы и особенности найма сотрудников, отсутствие качественно функционирующей обратной связи, уровень дистанции власти, что означает практически полную авторитарность власти, недостаточная компетентность руководства, слабая корпоративная культура. Добиться их решения возможно лишь тогда, когда и руководство, создающее команду, и непосредственно члены команды поймут необходимость и перспективы полноценного командообразования и работы в команде.

В своем развитии каждая управленческая команда проходит определенные стадии, характеризующиеся различным уровнем взаимной ответственности, взаимопомощи, сплоченности, эффективности работы. Основными этапами следует считать следующие: формирование, бурление (рост), нормирование, функционирование, расширение, распад. Продолжительность прохождения каждого этапа различна и зависит от внешних условий деятельности управленческой команды. Задача лидера заключается в том, чтобы понять механизм и этапы развития управленческой команды. Тогда он и команда смогут более успешно и полноценно функционировать на каждом таком этапе.

Эффективность управленческой команды имеет очень большое значение, зависит от многих факторов и определяется многими принципами: разделение труда, взаимная ответственной, сильный лидер и доверие остальных членов команды, корпоративный дух, отожествление личных и общих интересов и целей, сплоченность и организованность, низкий уровень конфликтности. Эффективной можно назвать такую команду, в которой преобладает свободная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи; выражают свои идеи и чувства; решение проблем основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Чтобы сформировать эффективную управленческую команду в коллективе на примере приведенной организации, необходимо:

а) Определить причины, почему не складывается команда, оценить условия по GAIN. Для появления команды нужны четыре условия: общие цели, разделяемые участниками; правильно распределенные и согласованные полномочия и зоны ответственности членов команды; требования к роли каждого члена управленческой команды, знание и соответствие им; общие нормы, принципы и правила взаимодействия в команде, понимаемые и принимаемые всеми членами команды.

б) Показать руководству возможные варианты взаимодействия в команде. Плохие и хорошие. Всего возможны 4 варианта взаимодействий: «интриганы» - это группы, в которых люди не уважают друг друга, поступают нечестно; «балет» - команды, где участники ведут себя уважительно, но нечестно; идеальный вариант - честные и при этом уважительные отношения; «драчуны» - такой тип команды, в которой установились честные, но неуважительные отношения.

в) Определит тип взаимодействия топ-менеджеров в организации.

г) Объяснить руководству, в чем проблема, и провести стратегическую сессию (постановка общей цели).

д) Внести новую общую цель в KPI, определить вес нового показателя.

е) Прописать новые нормы поведения.

Сильная команда появляется там, где отношения построены на честности и уважении. А любой участник может указать другому на ошибку открыто, но по-доброму. Все, включая высшее руководство, должны руководствоваться новыми правилами и стремиться к формированию команды.

Список используемых источников

1. Батоврина Е. Культура личностного роста: новые подходы к развитию персонала / Е. Батоврина // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - №10. - с. 28-32.

2. Безручко П. Как сформировать из топ-менеджеров сплоченную и эффективную команду. Выявите, что мешает, создавайте условия по методу GAIN / П. Безручко // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №4. - С. 46-52.

3. Боровикова Н. Оцениваем эффективность управленческой команды / Н. Боровикова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №2. - С. 101-107.

4. Вартанян П.В. Проблемы командообразования в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. №3 [Электронный ресурс].

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2015. - 616 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник - Москва: Проспект, 2015. - 320 с.

7. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами, теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2015. - 688 с.

8. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн.-М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.-576 с.

9. Грибов, В. Д. Управленческая деятельность: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Д. Грибов, Г.В. Кисляков. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 335 с. - Серия: Бакалавр. Академический курс.

10. Должикова А.И. Менеджмент для бакалавров сервиса: учебное пособие (А.И. Должикова, Т.Ю. Ефремова - Ростов н/Д: Феликс, 2013. - 412 с.: ил. - (Высшее образование).

11. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 440 с. - (Высшее образование).

12. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2015. - 64 с.

13. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2014. - 64 с.

14. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 492 с. - Серия: Бакалавр. Академический курс.

15. Миронова М. Мотивирующее делегирование: секреты технологии / М. Миронова // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - №3. - с. 62-66.

16. Петров А.А. Основы управления: учебное пособие для бакалавров / отв. Ред. О-75 А.А. Петров. - Москва: Проспект, 2013. - 232 с.

17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Ученик. - М: ИНФРА - М., 2013. - 304 с. - (Высшее образование).

18. Савельев Н.А. Проблемы командообразования в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. №3 [Электронный ресурс]

19. Соколов М. Внедрение и развитие корпоративной культуры в организации / М. Соколов // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - №5. - с. 60-61.

20. Тапоченко А.А., Савельева М.В. Новые тенденции в развитии современного менеджмента / Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №5. - с. 111-116.

21. Фадеева В.Н. Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. Фадеева В.Н.; Томский политехнический университет. ? Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. - 188 с.

22. Чернов Е.С. Проблемы формирования команды в многофункциональных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 11 [Электронный ресурс].

23. Чернов Е.С. Основные факторы создания успешной команды в организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 1 [Электронный ресурс]

Размещено на allbest.ru