Разработка системы менеджмента страховой компании

- дает разъяснения клиентам по условиям договоров личного и имущественного страхования, оказывает им помощь в получении исчерпывающей информации об условиях

4. Координация деятельности организации и построение системы Коммуникации

4.1 Выбор оптимальных способов координации деятельности организации

Важной функцией управления, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления является координация.

Координация - обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Главная задача функции координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов.

Координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

В ООО «Моя крепость» процесс координации будет осуществляться с помощью еженедельных собраний сотрудников предприятия. На этих собраниях будут обсуждаться проблемы организации и пути их решения, будут обсуждаться итоги рабочей недели. Также при необходимости к сотрудникам предприятия будут приходить письма на @-mail, в которых содержится информация и задачи на неделю. Также важным фактором на предприятии являются коммуникации.

4.2 Планирование коммуникационных каналов и сетей (внешних и внутренних)

Коммуникации выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий. Почти 80 % рабочего времени менеджеров расходуется на общение.

Коммуникации -- обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Процесс коммуникации состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. В организации имеются внешние и внутренние потоки.

Внешние коммуникации пересекают пределы организации, выходя за ее пределы. При этом получатель сообщения находится за пределами организации. Примером может быть пресс-релиз, посылаемый организацией в средства массовой информации. А также публичное выступление на пресс-конференции, издание бюллетеня для широкой аудитории.

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках организации - и получатель, и источник информации находятся внутри организации. Внутренние коммуникационные потоки протекают по двум направлениям - горизонтальному и вертикальному.

Горизонтальные коммуникационные потоки обеспечивают взаимодействие и передачу информации от одного подразделения к другому.

Вертикальными коммуникациями называют перемещение информации между уровнями управления, а также между менеджментом и исполнителями. Она может передаваться по нисходящей -- с высших уровней на низшие или по восходящей -- с нижних уровней на высшие.

Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры, во-первых, должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными - важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И, наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Наиболее характерным примером нисходящего коммуникационного потока является общение начальника организации со своими подчиненными.

Для того чтобы вовремя получать информацию от работников организации, менеджеру следует провести ряд предупредительных мероприятий.



Восходящий коммуникационный поток дает возможность переместить информацию в организации от более низкого к более высокому звену. Этот вид коммуникаций используется для обратной связи подчиненных с руководителями с целью проинформировать о результатах работы, о текущих проблемах, с целью доведения до руководства мнения сотрудников, предложений по совершенствованию работы.

В любой организации вместе с формальной структурой существует также неформальная. Неформальная структура - структура, определяемая привычными взаимодействиями лиц и групп внутри организации. Неформальное общение, которое иногда неправильно ассоциируется исключительно со слухами и сплетнями, осуществляется вне предписанных каналов. Основная функция неформального общения -- удовлетворение потребности сотрудников в аффилиации, в формировании и развитии социальных отношений (например, установление дружеских отношений, объединение в неформальные группы и т. д.), а также обмен информацией, имеющей личный, часто экстраорганизационный характер. Неформальные коммуникации гораздо быстрее передают информацию среди сотрудников организации.

4.3 Разделение полномочий

Важную роль в процессе координации деятельности организации играет процесс распределения полномочий.

Полномочия -- права юридического или физического лица на совершение хозяйственных операций, а также на представительские функции, зафиксированные законодательно или нотариально.

Оптимальное распределение полномочий между сотрудниками организации обеспечивает эффективную координацию деятельности организации. Одним из важнейших принципов управления в организации является грамотное делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации. Также важно поддержать баланс между полномочиями и ответственностью, возложенной на каждого сотрудника. 30

В организации имеют место быть все виды управленческих полномочий:

· рекомендательные (обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.);

· контрольно-отчетные (предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.);

· координационные (реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.);

· согласительные (состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.);

· распорядительные (Распорядительные полномочия - их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они могут быть общими и линейными.).

В ООО «Моя крепость» есть определенные виды полномочий, представленных в таблице 7.

Таблица 7 - Виды должностей и полномочия сотрудников организации

Должность	Виды полномочий
Директор	Распорядительные Координационные Согласительные
Заместитель директора	Контрольно-ответные Распорядительные
Главный бухгалтер	Согласительные Распорядительные Координационные Контрольно-отчетные
Заведующий отделом кадров	Координационные
Заместитель директора по коммерческим вопросам	Распорядительные Координационные Контрольно-отчетные

С помощью этих полномочий, а также благодаря эффективному распределению полномочий среди сотрудников, организация будет эффективно работать, потеря информации в ней будет минимальной.

5. Организационный контроль

5.1 Виды контроля в организации, его задачи

Контроль - это критически важная и сложная функция управления организацией.

Контроль- постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов стандартов) и изменений внешней среды.

Задачи контроля:

-сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция - учет);

-оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов (функция - оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ);

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Необходимость контроля обусловлена следующим:

1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, которым и является контроль.

2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными. Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить, тем самым, наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации.

В ООО «Моя крепость» в качестве основных стандартов выступает система целей.

Стандарты предприятия регламентируют:

- деятельность составляющих частей организации

- управление компанией

- качество предоставляемых услуг

- общие технологические нормы процесса предоставления услуг.

Система внутреннего контроля организуется руководством предприятия.

Внутренний контроль представляет собой комплекс мероприятий разработанных в организации для обеспечения наиболее эффективного функционирования всех ее структурных подразделений при осуществлении хозяйственных операций.

Систему внутреннего контроля в ООО «Моя крепость» можно представить в таблице 8.

Таблица 8 - Система контроля ООО «Моя крепость»

Субъект контроля	Объект контроля
Директор	Заместитель директора
Директор	Главный бухгалтер
Директор	Юрист
Директор	Заведующий отделом кадров
Директор Заместитель директора	Заведующий отделом выплат и претензий Бухгалтерия
Бухгалтерия	Отдел кадров, Отдел выплат и претензий
Отдел кадров	Страховщик

Директор контролирует деятельность всех начальников предприятий, созывая их на совещания. В свою очередь руководители каждого отдела также осуществляет контроль над работой своих подчиненных.

Внешний контроль осуществляется со стороны служб, наделенных контролирующими функциями органов государственной власти.

5.2 Основные этапы контроля

Первый этап в контрольном процессе - установление стандартов.

Стандарт - это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию.

Второй этап в процессе контроля - измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.

Третий этап - сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе.

Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам.

Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.

Заключительный этап в контролирующем процессе - оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий.

1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.

2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.

3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

Формами оперативного контроля являются предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем как они станут частью производственной системы.

Текущий контроль осуществляется в течение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе, в продукты, которые она имеет на выходе.

Заключительный контроль сфокусирован на выходах организации, здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса. Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.

6. Управление персоналом и мотивация

6.1 Определение методов набора, отбора и найма персонала

На предприятии в сфере управления персоналом стараются учитывать как экономические аспекты так и потребности и интересы сотрудников.

Руководство, при формировании эффективной команды, учитывает следующее:

- каждый участник команды полностью понимает и сознает цель организации

- подбор участников команды осуществляется по психологическому подбору

- среди участников команды четко распределены обязанности сотрудников организации

- все члены команды имеют равные права

Набор сотрудников в ООО «Моя крепость» будет осуществляться с помощью центров занятости, рекламы, СМИ, кадровых агентств. Такие способы являются не только дешевыми, но и эффективным.

Порядок оформления на работу:

В соответствии с действующим ТК РФ работодатель обязан оформлять трудовые отношения с работником в письменном виде (статья 67 ТК РФ).

Общий порядок оформления приема на работу закреплен в статье 68 ТК РФ. В соответствии с положениями указанной статьи прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора.

Согласно ТК РФ именно трудовой договор является основанием возникновения трудовых отношений, который, начиная с 1 февраля 2002 года, должен быть заключен с каждым работником. Причем оформление трудовых договоров обязательно не только в случае, если гражданин принимается на постоянную работу, но и в случае приема совместителей, надомников, работников, занятых на сезонных и других работах. Но в разных случаях содержание заключаемого договора с работником будет различным.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, обязано предъявить работодателю необходимые документы. Перечень этих документов содержит статья 65 ТК РФ:

Ш паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

Ш трудовая книжка (за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства);

Ш страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

Ш документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

Ш документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Также при поступлении на работу для сотрудников устанавливается испытательный срок не более 3 месяцев. После прохождения испытательного срока, сотрудник принимается на работу.

6.2 Адаптация персонала

Большое внимание уделяется адаптации сотрудников.

Трудовая адаптация персонала -- взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Адаптационный период складывается из нескольких стадий:

1.Стадия ознакомления(на этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять -- подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.)

2.Стадия приспособления(период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.)

3.Стадия ассимиляции(в этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.)

4.Идентификация (полное отождествление личных целей с целями коллектива).

По окончании испытательного срока проводится оценка деятельности сотрудников в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации. Побуждение работников к труду и реализации перед ними целей и задач является крайне необходимым.

6.3 Разработка системы мотивации персонала

Для построения системы мотивации руководство ООО «Моя крепость» ставит следующие задачи:

1. Способ мотивации должен удовлетворять человека

2. Мотивация не должна быть слишком большой, но и не должна быть маленькой, важно найти «золотую середину»

Основными направлениями системы мотивации труда являются материальное и нематериальное стимулирование. К материальной мотивации относят следующее:

1. Оплата труда, ставка, или заработная плата. Наиболее эффективным способом считается именно повышение заработной платы.

2. Выдача премий. Это самый распространенный вид поощрения эффективности работы подчинённого.

3. Также существует поощрения в виде процента от выручки. Такой способ наиболее распространен в сфере торговли и оказания услуг, что как раз подходит для спортивно-развлекательного центра.

4. Популярностью пользуются и внутрифирменные льготы. Они представляют собой такие виды поощрений, как частичная или полная оплата полиса медицинского страхования и страхования жизни, страхование автомобилей сотрудников, возмещение расходов на горюче-смазочные материалы, компенсация расходов на проезд в общественном транспорте, материальная помощь к отпуску в размере оклада, дисконтные карты на питание и т.п.

5. Ещё одним методом материальной мотивации персонала могут служить подарки. Даже недорогие подарки способствуют стимулированию работника на более эффективный труд, ведь абсолютно любому человеку приятно внимание руководства.

Нематериальная мотивация также активно используется в организации. К нематериальной мотивации относятся:

1. При авторитарной, диктаторской корпоративной культуре считается, что лучшим стимулом для успешного сотрудника будет отсутствие замечаний и критики со стороны руководства.

2. Предоставление отгулов, дополнительные дни отпуска - тоже не требуют от компании лишних затрат.

3. Награждение лучших работников корпоративными наградами, публичное выражение благодарности каждому сотруднику отдельно в корпоративной прессе или на сайте компании, портреты на досках почета.

4. Организация развлекательных корпоративных мероприятий, которые воспитывают командный дух. На первый взгляд может показаться, что это затратное поощрение, однако, чаще всего корпоративные развлечения не требуют слишком много денег.

5. Содействие и помощь в продвижении работника по карьерной лестнице. Даже если карьерное развитие не влечет за собой увеличения зарплаты (или незначительное увеличение) для амбициозных работников такая мотивация представляет интерес.

6. Похвала, человеческое участие, готовность помочь, предоставление права выбора (например, каким проектом заниматься).

Одним из инструментов нематериальной мотивации в ООО «Спортсмен» является Положение о Вручении почетной грамоты. Почетная грамота вручается отличившимся сотрудникам организации, которые с ответственность и преданностью выполняли свою работу. Грамота будет вручаться на собрании или корпоративных собраниях. Также к грамоте прилагается денежное вознаграждение. Ее будет вручать лично директор фирмы. Такой способ мотивации создаст так называемую гонку сотрудников, каждый будет стараться получить такую грамоту, и соответственное будет стараться более качественное выполнить свою работу.

6.4 Определение стиля управления коллективом

Важную роль в управлении персоналом организации играет выбор стиля руководства. Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям. Определяющим критерием выбора стиля руководства является ситуация, в которой находится менеджер. Поэтому при выборе стиля руководства менеджеры ООО «Моя крепость» будут использовать модель «путь -- цель» Митчелла и Р. Хауса. Руководитель в этой модели может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Также в процессе функционирования организации могут возникнуть конфликтные ситуации. Руководитель должен устранить такие ситуации.

Для регулирования конфликтов планируется: беседы с участниками конфликта по отдельности, выслушать каждую сторону, поиск причины конфликта, и методы устранения причин, приводящих к конфликту.

Заключение

В курсовой работе приводится система менеджмента страховой компании.

В первом разделе курсовой работы «Целеполагание организации» была обоснована целесообразность организации страховой компании.

Результатами исследования второго раздела курсовой работы «Планирование деятельности организации» были разработаны миссии организации и исходя из SWOT-анализа определение основных стратегических целей предприятия, а также установление для организации оптимальных стратегий развития и функционирования.

Результатом исследования третьего раздела работы «разработка системы управления организации» является организационное проектирование по этапам: деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности организации и задачам, стоящим перед ней; матричное распределение функций; определение должностных обязанностей; графическое отображение структуры организации, ее преимущества и недостатки.

При разработке четвертого раздела работы «Координация деятельности организации и построение системы коммуникаций» определено, каким образом будет осуществляться координация; выявлены возможные проблемы и пути их разрешения, установлены полномочия в организации, выявлено преобладание координационных полномочий; определены технические средства для наложения эффективных коммуникаций.

Выделены основные итоги пятого раздела работы - «Организационный контроль». Контроль в организации осуществляется согласно положениям, прописанным в уставе организации, предписаниям руководителей отделов сотрудникам, связанным с осуществлением возложенных на отдел функций и задач.

Результатами исследования шестого раздела «Управление персоналом и мотивация» стало исследование системы подбора найма персонала, его адаптации. Также разработана система мотивации персонала, основанная как на материальных, так и нематериальных методах стимулирования. И разработан метод стилей руководства.

Список использованных источников

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с

2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320 с

4. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с

5. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 669 с.

6. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с

7. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 378 c

8. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.

9. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.

10. Дорофеев, В. Д. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 20с

11. Кибанов А. Я, Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст] / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 301 с.

12. Семиков В.Л. Теория организации: Учебник. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2003. - 220 с.

13. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. -- СПб.: Питер, 2005. -- 496 с: ил. -- (Серия «Учебник для вузов»).

14. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 736 с. - (Высшее образование).

15. Фаррахов, А. Г. Менеджмент: учебное пособие для вузов / А. Г. Фаррахов. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- Санкт-Петербург: Питер, 2014. -- 349 с.

16. Шеметов, П. В. Менеджмент: Управление организационными системами: учеб. / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. - М.: Изд-во “Омега-Л"", 2007. - 406 с

17. Королева, В. И. Менеджмент: учеб. / В. И. Королева. - М50 М.: Экономистъ, 2005. - 432 с.

18. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные Л 55 структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. - 42 с.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704с.

20. Парахина, В. Н. Основы теории управления: учеб. пособие / В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.

21. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с. - (Высшее образование).

22. Семенов А. К., Набоков В. И.. Основы менеджмента: Учебник. -- 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко». -- 556 с., 2008.

Размещено на Allbest.ru

...