Управление затратами предприятия ОАО "Колос"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В.Г. ШУХОВА

Курсовой проект

Управление затратами предприятия ОАО «Колос»

Франкив В.Р.

Белгород 2017

Введение

Последнее десятилетие характеризуется не только радикальным изменением социально-экономической среды, в которой функционируют российские предприятия и организации всех форм собственности, но и устойчивой тенденцией развития информатизации процессов управления.

На предприятии контроллинг выполняет различные функции: постановка целей, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге оптимизировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда иметь информацию о показателях фирмы в удобном для анализа и принятия решения виде в условия жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Необходимость действовать в условиях рыночной экономики, все обостряющейся конкуренции товаропроизводителей обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, ответственности руководителей за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Внедрение в управленческую деятельность исследовательского подхода базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, обеспечивающих полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа, прогнозирования. Исследовательский подход, лежащий в основе менеджмента, одинаково присущ как федеральным, региональным, местным органам управления, так и предприятиям, фирмам, корпорациям, которые проводят инжиниринговые исследования и реинжиниринг организационных структур, тесно увязывая их с проектируемыми бизнес-процессами и добиваясь при этом реального выигрыша во времени и экономического эффекта.

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

Стремительный рост и дифференциация спроса на все виды информации, в том числе научную, техническую и в большей степени экономическую, а также повышение требований к содержанию и формам представления данных являются серьезными стимулами развития рынка информационных и коммуникационных технологий. Именно владение достоверной и актуальной информацией вместе с умением эффективно применять адекватные методы и средства ее сбора, преобразования и передачи служит основой успешной деятельности любых предприятий и организаций, независимо от их организационно- правовой формы.

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность

Контроллинг (от англ. Control - руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности, которая означает:

преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т. е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Иногда «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг - это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

1.2 История развития контроллинга

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

В XV веке в Соединенных Штатах Америки законодательно было учреждено ведомство «Контроллер и аудитор». Его задачами являлись управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств.

В 1778 году в Великобритании была введена должность контроллер. Это явилось первой попыткой решать задачи государственного управления с помощью идей контроллинга.

В 1880 году в США была создана система «Atchison, Topeka and Santa Railway System», благодаря которой контроллинг стал использоваться на предприятиях для решения финансово-экономических задач, для управления финансовыми вложениями и основным капиталом.

Первоначально контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. Это объяснялось особенностями американского корпоративного законодательства, которое знает только два управляющих органа - общее собрание акционеров и совет директоров. Отсутствие специфического управляющего органа наряду с другими причинами явилось важнейшим поводом для введения должности контролера.

Однако, несмотря на это, вплоть до начала 30-х годов XX века на американских предприятиях контролеры почти не были известны. Экономический кризис 1929 года привел к пониманию роли ранее пренебригаемого производственного учета, а также к необходимости внедрения на предприятии элементов контроллинга.

Кроме США, вопросами внедрения службы контроллига на предприятии занимались ученые-экономисты Германии.

В 30-40-е годы XX века в этой стране не наблюдалось сколько-нибудь заметного развития концепции контроллинга.

В период с 1950 по 1970 гг. экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и солидными прибылями, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их существованию.

Введение и развитие контроллинга в Германии в последние десятилетия связано с изменениями в мировом сообществе и с принципиальной переориентацией предпринимательского мышления и действий.

Во-первых, с 1965 года по Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношении ведения учета. Для координации и управления их деятельностью ранее использовавшиеся инструменты не годились.

Во-вторых, в начале 80-х годов многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации.

Повышение спроса на услуги в области контроллинга привело к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций. Первым возник Институт контролеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета, занимающийся вопросами подготовки кадров в сфере планирования предприятия и учета. Начиная с 1971 года Академией контролеров стали проводиться частные и общественные семинары.

В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей.

Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США.

В Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач.

В США доминирует прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В отличии от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования.

Наибольший интерес к котроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков - особенно динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны.

К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:

- создание системы управленческого учета;

Можно сделать вывод, что в России имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга, и, самое главное, возможностей их практического использования.

1.3 Функции и задачи контроллинга

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения (рис. 1.1).

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1) сервисная (предоставление необходимой информации для управления);

2) функция принятия решений (управляющая функция);

3) внутренний контроль на предприятии.

Сервисная функция - это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.

Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета. Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений.

Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений. В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие и будущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

1.4 Контроллинг в системе управления

1.4.1 Стратегический контроллинг

Контроллинг - это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет предприятие на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг координирует функции стратеги- ческого планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития (табл. 2.1). Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 2.1.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

поиск и формулирование стратегической цели;

оформление и оценка стратегии;

принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Ответственность за обоснованность стратегических планов несет стратегический контроль.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений.

Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступным для контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

формирования контролируемых величин;

проведения контрольной оценки;

принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения- сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

1.4.2 Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Отличия представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 Отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успехов (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

организационный управление контроллинг

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

1.5 Контроллинг на производстве

1.5.1 Организация службы контроллинга

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии. Существует перечень аргументов «за» и «против» организации службы контроллинга на предприятии (табл. 5.1).

Таблица 5.1

«Плюсы» создания службы контроллинга	«Минусы» создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнения возложенных обязанностей	Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснить, зачем это нужно
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления	Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появится дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?)
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений	Есть опасность чрезмерного усилия влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально- технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово- экономических служб предприятия.

Пример включения службы контроллинга в структуру финансово- экономических служб предприятия представлен на рис. 3.1.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

- начальник службы контроллинга;

- контроллер-куратор цехов;

- контроллер-специалист по управленческому учету;

- контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником - заместителем директора по экономике, а также перед генеральным директором.

Рис. 5.1. Пример рационального построения финансово-экономических служб

Контроллер-куратор цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой - вспомогательного).

Обязанности контроллера - куратора цехов:

разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать.

Контроллер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

- разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

экономическая экспертиза управленческих решений.

Возможно, во избежание раздувания штата службы контроллинга на первом этапе ее существования начальник службы контроллинга сможет лично курировать работу с бухгалтерией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллинга. Но если объем работы на данном участке критически велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидатуру специалиста по управленческому учету.

Контроллер-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово- хозяйственной деятельности предприятия использованием современных информационных технологий. Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свой, специфический, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию, которую ведет отдел автоматизации, где бы учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией «вообще» и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер- специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера - специалиста по информационным системам:

оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;

расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

разработка форм для автоматизированного сбора информации;

оптимизация документооборота на предприятии;

координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

1.5.2 Диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия

Диагностика финансово-хозяйственного состояние предприятия занимается оценкой различных сторон деятельности предприятия с целью обнаружения «узких мест», возможностей и опасностей для принятия оптимальных оперативных и стратегических решений.

Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

1) объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства будущих плановых периодов, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;

2) постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планом и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;

3) прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Исходя из этого можно сказать, что главной целью анализа финансово-хозяйственного состояния предприятия является подготовка информации для принятия управленческих решении на всех ступенях иерархической лестницы.

Основные задачи, решаемые при проведении диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в процессе их разработке);

объективное и всестороннее исследование выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдение нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);

анализ зависимости «затраты - объем производства - прибыль»;

оценка эффективности функционирования производственных подразделений;

обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги; анализ труда и заработной платы;

анализ эффективности использования материальных ресурсов;

анализ эффективности использования основных фондов и работы оборудования;

анализ себестоимости продукции;

анализ прибыли и рентабельности;

анализ финансового состояния;

выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях производственного процесса).

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика ОАО «Колос»

Полное и сокращенное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Колос» - ОАО «Колос».

Место нахождения и почтовый адрес: Россия, город Белгород, улица Мичурина, дом 48, почтовый адрес: 308007.

Дата государственной регистрации Общества и регистрационный номер: Постановление главы администрации города Белгорода 21 января 1993 года № 81, ОГРН 1023101655466 - Свидетельство серия 31 № 000297859 выдано 12.11.2002 г. Инспекцией Министерства РФ по налогам и сборам по г. Белгороду Белгородской области.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.

Форма собственности: акционерная.

Предприятие основано 16 августа 1943 года как Белгородский хлебозавод Курского управления. Работа предприятия началась в помещении древнего монастыря по улице Пушкина в городе Белгороде со списочного состава в количестве 14 человек.

Основными направлениями деятельности предприятия является: производство и реализация хлеба, хлебобулочных, сухарных и кондитерских изделий. На ОАО «Колос» продолжается расширение ассортимента, работа по совершенствованию технологии, улучшению потребительских свойств выпускаемой продукции, изучение рынков сбыта.

Ассортиментная линейка ОАО «Колос» насчитывает 63 вида хлебобулочных, более 200 видов кондитерских изделий.

За 2016 год были внедрены и освоены следующие наименования продукции:

• батон нарезной классический;

• хлеб крестьянский.

ОАО «Колос» осуществляет закупочную деятельность, которая в основном сводится к закупке сырья и к деятельности в сфере торговли (оптовая торговля).

Основными потребителями продукции ОАО «Колос» являются розничные торговые организации г. Белгород и Белгородской области, а также Курской, Орловской, Воронежской, Брянской и других областей. Так же ведётся работа с муниципальными и бюджетными организациями (школы, детские сады и больницы). Кондитерские изделия реализуются как на местном рынке, так и на региональном.

Хлебокомбинат «Колос» работает 364 дня в году, в две смены при непрерывной рабочей неделе. На комбинате действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство осуществляется не только из центра, но и непосредственно на местах: в каждом производственном подразделении ОАО «Колос» действует тщательно подобранный управленческий персонал, координирующий работу конкретного подразделения в соответствии с генеральной стратегией комбината.

Генеральный директор является членом совета директоров. Руководители всех служб находятся в подчинении генерального директора. Высшим органом управления акционерного общества «Колос» является общее собрание акционеров, в промежутках между собранием - высшим органом управления является Совет директоров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельности общества.

Управление предприятием осуществляет генеральный директор. Он несет ответственность за всю работу предприятия. Директор в пределах своей компетенции издает приказы, утверждает положение внутреннего трудового распорядка, утверждает штат предприятия.

Заместители генерального директора осуществляют заключение договоров с фирмами, коммерческими структурами, контролируют выполнение заключенных договоров, подают сведения в бухгалтерию и директору о выпуске и реализации продукции, отвечают за сертификацию принятого товара, его качество и ценообразование.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в судах.

Для обеспечения своей деятельности Общество имеет фирменное наименование, эмблему, штампы и бланки со своим наименованием, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, а так же зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

ОАО «Колос» осуществляет следующие виды деятельности: производство муки и комбикормов; реализация собственной продукции; осуществление торгово-закупочной деятельности; оказание посреднических услуг; осуществление строительных, транспортных, коммерческих и иных услуг предприятиям, государственным и общественным организациям, а также частным лицам.

В настоящее время предприятие занимает стабильное положение в отрасли, обусловленное высоким качеством и широким ассортиментом производимой продукции; высококвалифицированным персоналом; качественной работой с поставщиками основного и вспомогательного сырья; многолетними связями и эффективной работой с сетевыми, оптовыми и мелкооптовыми покупателями нашей продукции; внедрением передовых технологий; приобретением новых видов высокотехнологичного оборудования.

Все вышеперечисленные факты повышают конкурентоспособность Общества и позволяют эффективно работать не только на территории Белгородской области, но и далеко за ее пределами.

2.2 Учетная политика ОАО «Колос»

Учетная политика - это принятая предприятием совокупность способов ведения бухгалтерского учета. Учетная политика ОАО «Колос» представлена в табл.2.2.1.

Таблица 2.2.1

Учетная политика ОАО «Колос»

Предусмотрено положением по бухгалтерскому учету (ПБУ)	Принято на предприятии
1. Организационно-технический раздел
1.1. Способ ведения учета
Ведение бухгалтерского учета и хранение документов бухгалтерского учета организуются руководителем экономического субъекта. · учет ведет лично руководитель, · учреждается бухгалтерская (налоговая) служба как отдельные подразделения, · учет ведет бухгалтер (бухгалтера по налоговому учету), · учет ведет по договору специализированная организация или бухгалтер-специалист. Основание: пункт 2 ст. 6 ФЗ о бухгалтерском учете, статья 313 НК РФ.	Бухгалтерский учет в организации осуществляется бухгалтерией под руководством главного бухгалтера. Бухгалтерский учет ведется в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», Положениями по ведению по бухгалтерскому учету, планов счетов финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкцией по его применению. В штатном расписании предусмотрена бухгалтерия и должность главного бухгалтера. Составление бухгалтерской отчетности осуществляется главным бухгалтером. Она подписывается руководителем и главным бухгалтером организации.
1.2. Уровень централизации учета
На основании пункта 3 ст. 5 ФЗ о бухгалтерском учете, статьи 313 НК РФ: · централизованный, · децентрализованный. При централизации учета все работы по текущему обобщению и систематизации информации, составлению бухгалтерских отчетов, экономическому анализу и контролю сосредоточиваются в едином подразделении предприятия. Это обеспечивает возможность рационального разделения труда и организации действенного контроля со стороны учетного аппарата за работой производственных подразделений. При децентрализации учета наряду с центральной бухгалтерией предприятия в отдельных подразделениях создаются свои бухгалтерии. Они осуществляют законченный цикл учетных работ, вплоть до составления отдельного бухгалтерского баланса, активы и пассивы которого включаются в общий баланс предприятия. Предприятия может применять и смешанную форму организации учета, когда лишь некоторые (наиболее крупные) подразделения составляют отдельный баланс либо когда бухгалтерские службы подразделений выполняют только часть учетных работ (приемку и проверку первичных документов, учет расчетов с работниками, группировку информации в разрезах, необходимых для руководства подразделением, и др.).	На ОАО «Колос» используется централизованный бухгалтерский учет. В составе бухгалтерской службы предусматривается ряд подразделений (отделы, сектора). Они выделяются так же по предметному признаку. Внутри этих подразделений работа может распределяться между исполнителями по линейному (когда работник обслуживает целиком какое-либо производственное подразделение) или функциональному (когда работник выполняет определенную группу операций) признаку. В составе бухгалтерии предприятия есть расчетный, материальный, производственный, сводный отделы и другие подразделения. Расчетный отдел занимается комплексом работ по учету расчетов по оплате труда, расчетов с Фондом социального страхования, Пенсионным фондом и другими подобными органами, а также соответствующей отчетностью. Материальный отдел отвечает за ведение учета и осуществление контроля за наличием и движением материальных ресурсов. Производственный отдел ведет учет затрат на производство, исчисляет себестоимость продукции. На сводный отдел возлагается обобщение данных бухгалтерского учета, составление бухгалтерской отчетности. Предприятие создает резервы по сомнительным долгам и оплату отпусков.
1.3. Организационная структура учета
На основании пункта 3 ст. 5 ФЗ о бухгалтерском учете, статьи 313 НК РФ: · линейная, · функциональная, · линейно-функциональная	В ОАО «Колос» применяется линейная организационная структура бухгалтерского учета, при которой все работники бухгалтерии получают задания и отчитываются непосредственно перед главным бухгалтером.
1.4. Формы первичных учетных документов
На основании пункта 33 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, статьи 313 НКРФ, пункта 2 ст.9 ФЗ о бухгалтерском учете: · не установленные законодательно разрабатываются самостоятельно и утверждаются как приложения к учетной политике, ·операции оформляются первичными документами, предусмотренными в альбомах унифицированных форм.	Факты хозяйственной деятельности оформляются с использованием первичных документов согласно альбомам унифицированных форм, утвержденных Госкомстатом России. Операции, для которых отсутствуют утвержденные формы документов, оформляются документами, разработанными организацией в соответствии с требованиями, установленными законодательством по бухгалтерскому учету и налоговым.
1.5. График документооборота
Документооборот - это создание первичных учетных документов или получение их от других организаций, их принятие к учету, обработка, передача в архив. Движение первичных документов в бухгалтерском учете регламентируется графиком документооборота. График документооборота - это график или схема, которые описывают движение первичных документов на предприятии от момента их создания до момента передачи на хранение.	График документооборота законодательно не установлен, формируется организацией самостоятельно, утверждается в приложении к учетной политике предприятия.
1.6. Форма учета
Форма бухгалтерского учета представляет собой систему его регистров, предназначенных для группировки и обобщения информации, отражаемой на счетах. На основании пунктов 8,19 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, пункта 5 ПБУ 1/98, статей 313, 314 НК РФ: бухгалтерского: журнально-ордерная, мемориально-ордерная, упрощенная, автоматизированная. налогового: · ручная · автоматизированная.	ОАО «Колос» применяет журнально-ордерную форму учета, а также использует компьютерную программу бухгалтерского учета, которая учитывает специфику ее производственной деятельности и разработана с соблюдением российских методологических правил. При журнально-ордерной форме бухгалтерского учета регистрация операций заключается в их записи в хронологическом порядке в особых накопительных ведомостях-журналах (журналах-ордерах).
1.7. Рабочий план счетов
На основании пункта 3 ст. 6 ФЗ о бухгалтерском учете, статьи 313, 314 НК РФ: · для бухгалтерского учета формируется на основании типового плана счетов, утверждается в приложении · для налогового - формируется самостоятельно или не применяется	Бухгалтерский учет в организации ведется в соответствии с рабочим планом счетов, разработанным на основе типового Плана счетов бухгалтерского учета, рекомендуемого организациям к использованию Приказом Минфина Российской Федерации от 31.10.2000 г. N 94н "Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению".
1.8. Обработка учетной информации
На основании пункта 3 ст.6 ФЗ о бухгалтерском учете, статьи 313, НК РФ: · ручная, · автоматизированная	В целях обеспечения необходимого качества ведения бухгалтерского учета организация ведет документооборот в соответствии с графиком, утвержденным руководителем. Обработка учетной информации осуществляется в организации автоматизированным способом с помощью бухгалтерской программы"1С: Бухгалтерия 8.2".
1.9. Инвентаризация
На основании статьи 12 ФЗ о бухгалтерском учете, пунктов 26-28 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, пункта 5 ПБУ 1/98: - состав инвентаризационной комиссии, сроки проведения инвентаризации, перечень имущества и обязательств, подлежащих инвентаризации, количество инвентаризаций - законодательно не установлены, формируется организацией самостоятельно, утверждается в приложении к учетной политике	В целях обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности организация проводит инвентаризацию имущества и обязательств, в ходе которой проверяются и документально подтверждаются их наличие, состояние и оценка. Помимо случаев обязательного проведения инвентаризации, организация ежегодно проводит инвентаризацию кассы и выборочные инвентаризации материальных ценностей по местам их хранения. Порядок проведения ежегодной инвентаризации приведен в Приложении N 5 к настоящему Положению об учетной политике. Состав инвентаризационной комиссии, сроки и порядок ее деятельности определяются приказом руководителя.
1.10. Внутренний контроль
На основании пункта 3 ст. 6 ФЗ о бухгалтерском учете, статьи 313 НК РФ: · организация создает контрольные службы или · передает контрольные функции отдельным работникам.	Внутренний контроль на практике осуществляется внутренними аудиторами. Основной задачей является наблюдение функционирования организации и его проверка на соответствие законам, стандартам, приказам, а также выявление способов минимизации затрат и рисков. В настоящее время внутренний контроль становится одним из важнейших элементов управления организацией.
1.11. Формы отчетности
На основании Приказа Минфина № 67н: · типовые · разработанные организацией	В ОАО «Колос» применяют обе формы отчетности. Типовые формы используются для оформления отчетной документации, первичная документация разрабатывается организацией самостоятельно.
1.12. Способ представления отчетности
На основании пункта 6 ст. 13 ФЗ о бухгалтерском учете, статьи 313 НКРФ: · лично · по доверенности · по почте · в электронном виде	Если среднесписочная численность сотрудников организации за предшествующий календарный год превышает 100 человек, то такая организация предоставляет установленные для нее формы отчетности в электронном виде (очевидно, для упрощения работы с этой отчетностью налоговым органам).
2. Методический раздел
2.1. Амортизация основных средств
На основании пункта 18 ПБУ 6/01, статьи 259 НК РФ: Способ амортизации основных средств: · для бухгалтерского учета - линейный, уменьшаемого остатка, по сумме чисел лет, пропорционально стоимости продукции, · для налогового - линейный или нелинейный Учет активов стоимостью до ХХ 000 рублей. Установить стоимость, в пределах которой активы подлежат учету в составе материально-производственных запасов (не более ХХ 000 р. для целей бухгалтерского учета) Применение льготы по амортизации для целей налогообложения Установить, будут ли разрешенные 10% от первоначальной стоимости включаться в состав расходов периода или будут амортизироваться в обычном порядке.	Амортизация по всем группам однородных объектов основных средств начисляется линейным способом по нормам, рассчитанным исходя из срока полезного использования объекта. Начисление амортизации приостанавливается в случаях перевода объектов на консервацию на срок более трех месяцев, а также в период восстановления объекта, продолжительность которого превышает 12 месяцев. Приостановление начисления амортизации оформляется приказом руководителя организации.
2.2. Способ амортизации НМА
На основании пункта 15 ПБУ 14/2000, статьи 259 НК РФ: · для бухгалтерского учета - линейный, уменьшаемого остатка, пропорционально стоимости продукции, ...

Подобные документы

• Формирование системы контроллинга внешней среды

  История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".
  
  курсовая работа [281,9 K], добавлен 23.12.2013
  

• Организация управления малым (семейным) предприятием

  Понятие менеджмента малого предприятия. Организационная структура малого предприятия. Анализ внутренней и внешней среды предприятия на примере мебельной фабрики "Mebelson". Управление персоналом малого предприятия. Основные стадии процесса управления.
  
  курсовая работа [110,1 K], добавлен 22.10.2013
  

• Анализ управления затратами в Центре "Домнаремонт"

  Совершенствование управления затратами на основе системы контроллинга. Влияние управления затратами на основе контроллинга на показатели деятельности предприятия. Наблюдение за текущими процессами на предприятии, их оценка, прогнозирование изменений.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 27.10.2017
  

• Контроллинг - система управления предприятием

  Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 10.03.2011
  

• Менеджмент в организации (на примере АО ИП "ЭФЕС Караганда пивоваренный завод")

  Общая характеристика, стратегическое управление предприятием: миссия, цели и ценности предприятия. Организационная структура, функции и методы управления, анализ внешней и внутренней среды предприятия. Организационные процессы и организационная культура.
  
  курсовая работа [83,1 K], добавлен 30.03.2010
  

• Основы управления предприятием

  Теоретические основы управления. Характеристика основных этапов создания организации, ее миссия, цели, задачи, функции и организационная структура на примере предприятия по производству и доставке пиццы, а также анализ ее внешней и внутренней среды.
  
  контрольная работа [224,7 K], добавлен 24.03.2010
  

• Анализ деятельности организации ОАО "Автотранспортное предприятие "Партнер"

  Технико-эксплуатационные и финансовые показатели работы ОАО "Партнер". Стратегические цели и миссия предприятия, его организационная структура. Предложения по формированию новой структуры управления, способной быстро отслеживать изменения внешней среды.
  
  курсовая работа [93,5 K], добавлен 21.02.2012
  

• Управление аптечным предприятием

  Изучение методологии менеджмента в теоретическом аспекте и применение ее на практическом примере предприятия ООО "Моя аптека". Системный подход и целеполагание в управлении; анализ внешней и внутренней среды; цели, природа и состав функций менеджмента.
  
  курсовая работа [170,1 K], добавлен 06.08.2010
  

• Менеджмент

  Организационная структура управления предприятием ОАО "Амур-пиво" в условиях рынка. Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием. Методы управления на предприятии. Анализ функций управления структурного подразделения.
  
  дипломная работа [574,4 K], добавлен 20.03.2008
  

• Теоретические основы менеджмента и практический анализ системы управления на ЗАО "Сектор Т"

  Анализ системы управления на одном из Новосибирских производственных предприятий. Системный подход и целеполагание в управлении. Анализ внешней и внутренней среды организации. Природа и состав функций менеджмента. Организационная структура управления.
  
  дипломная работа [71,9 K], добавлен 06.10.2010
  

• Изучение организации как открытой системы управления

  Характеристика внешней среды организации как объекта изучения менеджмента. Повышение уровня эффективности факторов внутренней среды компании, влияющих на производство. Создание системы принципов управления предприятием. Экономическая стабильность фирмы.
  
  курсовая работа [432,0 K], добавлен 14.11.2017
  

• Системный анализ как теоретическая основа исследования систем управления

  Зависимость успеха предприятия от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. Требования к системе управления предприятием. Исследование систем управления, методика выбора оптимального варианта решения проблемы по критериям результативности.
  
  реферат [25,6 K], добавлен 15.04.2010
  

• Экономическая эффективность системы менеджмента

  Понятие и значение внешней среды для предприятия. Взаимосвязанность факторов внешней среды. Анализ влияния факторов внешней среды на предприятие на примере ООО "Пекарня". Структура управления, формы мотивации труда работников и стиль руководства.
  
  курсовая работа [188,6 K], добавлен 17.11.2014
  

• Организационная структура управления ОАО "РЖД"

  Характеристика внешней и внутренней среды ОАО "РЖД". Факторы деловой среды: поставщики, трудовые ресурсы, потребители и конкуренты. Организационная структура управления. Организационная культура. SWOT-анализ. Определение рыночных возможностей организации.
  
  контрольная работа [484,7 K], добавлен 11.04.2016
  

• Структура системы управления гостиничным предприятием

  Анализ системы управления предприятием: методология, процесс, структура, техника и технология управления. Характеристика гостиницы "Максима Ирбис", ее основные службы. Организационная структура гостиничного предприятия, главные принципы ее построения.
  
  курсовая работа [683,8 K], добавлен 04.12.2014
  

• Тенденции развития контроллинга

  Тенденции развития концепции контроллинга. Функции системы контроллинга. Переход от тейлористской к процессно-ориентированной организации труда. Реинжиниринг системы контроллинга, повышение его результативности. Концепция корпоративного управления.
  
  реферат [2,6 M], добавлен 04.08.2009
  

• Контроллинг

  Сущность, ключевые функции и задачи контроллинга, его основные концепции. Отличия контроллинга от учетных функций подразделений предприятия. Элементы и подсистемы управленческого учета. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга.
  
  презентация [1,4 M], добавлен 29.10.2013
  

• Организационная структура управления Новосибирского металлургического завода им. Кузьмина

  Системный подход в управлении трудовыми ресурсами. Целенаправленность управления, факторы, влияющие на выработку миссии предприятия. Исследование методов анализа внешней и внутренней среды организации. Проектирование организационной структуры управления.
  
  курсовая работа [77,9 K], добавлен 13.12.2014
  

• Среда и управление предприятием

  Общая характеристика и направления хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, структура управления. Производственно-коммерческие связи ООО "Пелитон", анализ основных технико-экономических показателей, а также внутренней и внешней среды.
  
  отчет по практике [52,9 K], добавлен 14.10.2013
  

• Организационная структура системы управления персоналом на примере предприятия ООО "Монтажсервис"

  Понятие и сущность системы управления в организации. Организационная структура как основа данной системы, подходы к ее изучению и оценке. Анализ факторов внешней и внутренней среды исследуемого предприятия, пути совершенствования системы управления.
  
  курсовая работа [1007,6 K], добавлен 22.11.2019
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам