0,5917

0,6046

-0,0054

0,0129

8. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, КД

КД=KТ/(ИС+KТ)

0,0662

0,032

0

-0,0342

-0,032

9. Коэффициент финансовой устойчивости, Ку

Ку=(ИС+KТ)/В

0,6247

0,5399

0,4935

-0,0848

-0,0464

0,8-0,9

10. Коэффициент концентрации заемного капитала, Кк

Кк=ЗК/В

0,4166

0,4774

0,5065

0,0608

0,0291

0,5 и менее

11. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, КОС

КСОС=ОС/В

1,5194

1,3414

1,3109

-0,178

-0,0305

0,1 и более

Обобщающий коэффициент финансовой устойчивости

ФУ=1+2КД+КА+1/КЗ/С+КР+КП

4,7691

4,441

4,3359

-0,328

-0,105

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Полученные результаты позволяют увидеть, что исследуемая организация характеризуется зависимостью от внешних источников финансирования, коэффициент автономии организации по состоянию на отчетную дату составил 0,4935 (доля собственных средств в общей величине источников финансирования на конец отчетного периода составляет лишь 49,4%). Полученное значение свидетельствует о неоптимальном балансе собственного и заемного капитала. Другими словами данный показатель свидетельствует о неудовлетворительном финансовом положении. Коэффициент автономии снизился одновременно с ростом соотношения заемных и собственных средств, это означает снижение финансовой независимости организации и повышении риска финансовых затруднений в будущие периоды. О достаточно устойчивом финансовом состоянии свидетельствует тот факт, что на конец периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил 1,3109, т.е. 131,1% собственных средств организации направлено на пополнение оборотных активов.

Коэффициент обеспеченности запасов источниками собственных оборотных средств ниже нормативного значения, т.е. организация сильно зависит от заемных источников средств при формировании своих оборотных активов.

Коэффициент финансового левериджа равен 1,0262, Это означает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится 1,03 руб. заемных средств. Рост показателя в динамике на 0,113 свидетельствует об усилении зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости.

Коэффициент маневренности снизился с -0,135 до -0,2633, что говорит о снижении мобильности собственных средств организации и снижении свободы в маневрировании этими средствами. Причины изменения коэффициента маневренности рассматриваются на основе расчета динамики собственного капитала и иммобилизованных активов.

Значение коэффициента постоянного актива говорит о высокой доле основных средств и внеоборотных активов в источниках собственных средств. По состоянию на конец периода их стоимость покрывается за счет собственных средств на 126,3%. Следовательно, на конец анализируемого периода все долгосрочные активы финансируются за счет долгосрочных источников, что может обеспечить относительно высокий уровень платежеспособности в долгосрочном периоде.

Для комплексной оценки финансовой устойчивости целесообразно использовать обобщенные показатели, расчетные формулы которых выводятся на основе обобщения показателей финансовой устойчивости, приведенных ранее. В частности, рекомендуется применение обобщающего коэффициента финансовой устойчивости (ФУ):



ФУ=1+2КД+КА+1/КЗ/С+КР+КП Д=-0,105/4,441=-0,0236.

Уровень финансовой устойчивости в анализируемой организации снижен на 2,36%.

2.2 Характеристика сетевого планирования и управления на предприятии

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Выбор данной функциональной структуры обусловлен четким разделением всех полномочий в фирме. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Организационная структура управления ООО «Динамо Програм» относится к линейно-функциональному типу, так как функциональный аппарат управления состоит из отделов и служб, работой, которых руководит дирекция во главе с директором, его заместителями и главными специалистами.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллективом. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Генеральный директор осуществляет текущее руководство деятельности Общества, обеспечивает выполнение решений Собраний акционеров и Наблюдательного совета, несет ответственность за деятельность Общества.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный инженер (ответственный за СУОС), директор (по продажам и маркетингу); коммерческий директор; главный экономист; заместитель генерального директора (по производству и технологии) (ответственный за СМК); главный бухгалтер.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Динамо Програм»

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Главный инженер: определяет техническую политику и направления технического развития организации в условиях рыночной экономики; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации организации; осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины и др. В его подчинении находятся главный энергетик, заместитель главного инженера (по техническому развитию производства) и главный механик, а также служба КИП, отдел ОТ и ПБ, отдел капитального строительства, ремонтный строительный цех и конструкторский отдел.

Заместитель главного инженера: организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии; обеспечивает эффективность проектных решений. В его подчинении находится инженер по патентной и изобретательной работе первой категории.

Главный энергетик организует эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, контролирует рациональное расходование энергетических ресурсов на организации, разрабатывает график ремонта энергетического оборудования и энергосетей. В его подчинении находятся инженер-энергетик второй категории, инженер по ООС второй категории, цех электроработ, теплосиловой цех, аммиачно-компрессорный цех, сантехнический участок, участок по ремонту и систем вентиляции.

Главный механик ведет учет выполнения планов и графиков ремонта, контролирует качество ремонта оборудования, разрабатывает и внедряет мероприятия по предупреждению аварий, поломок и повышенного износа оборудования и т.д. В его подчинении находятся ведущий инженер по ремонту, ремонтник механического цеха, склад оборудования и ремонтного фонда. Директор по продажам и маркетингу: определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач; определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения; ведет кадровые вопросы отдела, обладает правом нанимать и увольнять сотрудников отдела; руководит процессом изучения рынка; определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует тестирование новых товаров и др. Под его руководством находятся: заместитель директора (по продажам и маркетингу) (по связям с общественностью, который организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений, а также осуществляет связи с общественностью; переводчик; отдел продаж; отдел рекламы и маркетинга; цех предварительного формирования и отгрузки готовой продукции, а также фирменные магазины.

Коммерческий директор - первый заместитель генерального директора: осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью организации в области планирования и управления его производственно-экономической политикой; принимает участие в разработке планов и программ НИОКР и производства; разрабатывает рекомендации по выбору целевого рынка; принимает меры по своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями. Под его руководством находятся отдел внешнеэкономических связей; отдел материально-технического снабжения, который имеет склады сырья, технический и АЗС; хозяйственная служба и транспортный цех. сетевой планирование матричный производство

Также генеральному директору подчиняется главный экономист: выполняет работу по осуществлению экономической деятельности организации, направляет на повышение эффективности и рентабельности производства; подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности; выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам; осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации и его подразделений; оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств. Под его руководством находится: планово-экономический отдел, который планирует хозяйственно-финансовую деятельность организации; отдел труда и заработной платы, осуществляющий организацию заработной платы работников организации; финансовый отдел, контролирующий финансовое положение; отдел АСУП.

Заместитель генерального директора (по производству и технологии) (ответственный за СМК) занимается частично работой генерального директора, в подчинении у которого находятся производственные цеха, центральная производственная лаборатория, отдел управления качества, участок механической стирки, тарно-литографский цех, производственно-диспетчерский цех, отдел упаковки.

Главный бухгалтер: осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; обеспечивает рациональную бухгалтерского учета и отчетности на организации и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий. Руководит работниками бухгалтерии, а именно заместителем главного бухгалтера и бухгалтером.

В ООО «Динамо Програм» управление построено по схеме, при которой главные специалисты подчиняются непосредственно руководителю ООО «Динамо Програм». При этом обеспечивается повышение оперативности, качества и экономичности управления. По характеру связей структура является линейно - функциональной, в которой по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных к их компетенции. В данной структуре действует принцип единоначалия. Далее проведем анализ структуры управления, с помощью методики расчета коэффициентов эффективности связей в аппарате управления ООО «Динамо Програм», используя структуру управления ООО «Динамо Програм».

1. Расчет прямой связи рассчитывается по формуле:

а1 = 8, а2 = 14

Х1 = 8 + 2*14 = 36, (Х1 = а1 + 2а2 + 3а3 + …..)

Х2 = 8 + 3*14 = 50, (Х2 = а1 + 3а2 + 6а3 + …..),

где Х1 - непосредственная прямая связь;

Х2 - прямая связь с учетом ступенчатости.

2. Расчет функциональной связи (таблица 2.14).

Таблица 2.14-Расчет функциональной связи

Функциональный руководитель	Функциональное подчинение	Функциональная связь
	должность	количество подчиненных	номер ступени	количество связей
Директор Главный бухгалтер Главный инженер Старший мастер Инженер-энергетик	Начальник Начальник Начальник Начальник	156 1 15 99 12	2 2 2 2 2	312 4 30 198 24
Итого:	-	Х3 = 283	-	Х4 = 568

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Расчет функциональной связи рассчитывается по формуле:

А3 = 283, А4 = 568

Х3 = а3 + 2а3 + 3а4 + …..

Х4 = а4 + 2а4 + 3а4 + …..,

где Х3 - непосредственная функциональная связь;

Х4 - функциональная связь с учетом ступенчатости.

3. Расчет согласовательной связи (таблица 2.6) рассчитываетcя по формуле:

Х6 = ?Х5/2

где Х5 - согласовательная связь с учетом ступенчатости;

Х6 - непосредственная согласовательная связь.



Х6 = 78/283 = 3,01.

Таблица 2.15 -Расчет согласовательной связи

Руководители	Количество подчиненных	Количество согласовательных связей
Директор Главный бухгалтер Главный инженер Старший мастер Инженер-энергетик	156 1 15 99 12	4 4 4 4 4
Итого	283	Х5 = 78

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

4. Расчет фактического числа связей рассчитываетcя по формуле:

X7 = Х1 + Х3 + Х6

где Х1 - непосредственная прямая связь;

Х3 - непосредственная функциональная связь;

Х6- непосредственная согласовательная связь.

Х7= 8 + 14 + 283+78 = 383.

Расчет согласовательной связи рассчитываетcя по формуле:

Х8 = Х2 + Х4 + Х5

где Х7 - фактическое число непосредственных связей;

Х8 - фактическое число связей с учетом ступенчатости.

Х8 =50 + 120 + 78 = 248.



5. Расчет оптимального числа связей рассчитывается по формуле:

А = а1 + а2 + а3 + …..

Х9= 3А - 11

Х10 = 6А - 21

где Х9 - оптимальное число непосредственных связей;

Х10 - оптимальное число связей с учетом ступенчатости.

А = 8 + 14 + 1 = 23

Х9 = 3*23 - 11 = 58

Х10 = 6*23 - 21 = 117.

6. Расчет коэффициента рассчитывается по формуле:

Кн.с. = Х9 / Х7 * 100%

где Х7 - фактическое число непосредственных связей;

Х9 - оптимальное число непосредственных связей;

Кн.с.= 11/383*100% = 2,87%.

Кс уч.ст. = Х10 / Х8 * 100%

где Х8 - фактическое число связей с учетом ступенчатости;

Х10 - оптимальное число связей с учетом ступенчатости.

Кс уч.ст. = 117/248*100% = 47,1%

Из рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод, что имеющиеся структура управления в ООО «Динамо Програм» достаточно эффективна.

Одной из особенностей ООО «Динамо Програм» является то, что на определенный момент времени в производстве, как правило, находятся в различной степени готовности несколько изделий.

Поэтому в данном случае трудно представить систему СПУ как систему управления, четко разграниченную на 2 стадии: исходного планирования и оперативного управления, как это имеет место в однотемных системах СПУ. Однако при рассмотрении процесса функционирования по одному конкретному изделию можно четко определить стадию ввода системы СПУ в действие по конкретному изделию и стадию оперативного управления.

В данном случае при рассмотрении функционирования системы будут даны описания каждой стадии отдельно, а также особенности управления процессом разработки нескольких изделий одновременно

Основными задачами, решаемыми на стадии ввода системы СПУ в действие по конкретному изделию, являются:

1) выявление содержания и объема работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленной конечной цели;

2) определение подразделений - исполнителей по отдельным частям создаваемого изделия;

3) построение сводной сетевой модели;

4) программное распределение ресурсов и построение оптимального плана с точки зрения выбранных критериев.

На стадии оперативного управления решаются следующие задачи:

1) оперативный контроль над фактическим состоянием работ;

2) выявление и анализ отклонений от плана и выработка мероприятий по их устранению;

3) распределение ресурсов и формирование оперативных планов в соответствии с оценкой состояния работ.

B системе предусмотрено ежедневное представление и анализ информации, а также соответствующие пересчеты и оптимизация сетевой модели. Такая организация оперативной информации обусловлена особенностями разрабатывающего предприятия и обеспечивает непрерывность сбора и анализа информации.

Обработка оперативной информации позволяет путем рассмотрения в целом всего комплекса работ по изделию получать оптимальные расположения работ во времени с учетом наличного количества ресурсов. Ввод в действие системы СПУ по одному изделию начинается с момента получения задания на его разработку и заканчивается доведением исходных планов-графиков до ответственных исполнителей и укрупненных показателей исходного планирования до вышестоящих инстанций. Процесс ввода в действие системы СПУ по одному изделию включает следующие последовательно выполняемые этапы (рисунок 2.1) [4]:

Проведение структурного анализа и выдачу заданий ответственным исполнителям (Задание на представление информации).

1) Представление ответственными исполнителями исходных данных (Исходная информация).

2) Анализ представленной информации и разработку сводного сетевого графика изделия (Массив исходных данных).

3) Расчет сводного сетевого графика (Аналитическая документация).

4) Анализ результатов расчета и оптимизация сети при расчете временных параметров и определения уровня потребных ресурсов (Массив скорректированных исходных данных).

5) Формирование показателей исходного плана для ответственных исполнителей и отчетной информации для различных уровней руководства (Планы графики по подразделениям).



Рисунок 2.2 - Блок-схема функционирования системы сетевого планирования и управления для опытного производства (стадия исходного планирования)

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Этапы 1 и 2, представленные на рисунке 2.1, на предприятии задают технологи, конструкторы.

Этап 3 включает в себя алгоритм разузлования, а также расчет и оптимизации сетевых планов независимо от особенностей планируемого процесса и предусматривает следующие операции [2]:

1) По входной информации:

- составление перечня работ;

- описание параметров плана;

- кодирование событий;

- указание продолжительности работ;

- определение исходных, промежуточных и завершающих директивных календарных дат;

- контроль сети на отсутствие петель, тупиков, наличия одного начального и одного конечного события, если это требуется по условиям алгоритма;

- задание режимов работы.

2) По вычислительным и информационным процессам:

- вычисление ранних и поздних сроков свершения событий;

- расчет резервов времени событий;

- расчет ранних и поздних сроков начала и окончания работ;

- расчет резервов выполнения работ;

- расчет критического и других полных путей.

Рассмотрим процесс пошива костюма мужского в ООО «Динамо Програм».

Таблица 2.16 - Перечень работ

Обозначение работы	Перечень работ	Предшествующие работы
A	Разработка модели
B	Испытание модели	A
C	Сертификация
D	Покупка материалов и всех необходимых аксессуаров	A
E	Выполнение выкроек	B,D,I
F	Изготовление самого изделия
G	Проведение примерки	E
H	Исправление недочётов у изделия	C,F
I	Подготовка к окончательному завершению работы	H

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Рисунок 2.3 - Последовательность работ



Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Таблица 2.17 - Сетевой график (длительность работ)

Обозначение работы	Перечень работ	Длительность работы (дней)
A	Разработка модели	10
B	Испытание модели	1
C	Сертификация	1
D	Покупка материалов и всех необходимых аксессуаров	1
E	Выполнение выкроек	1
F	Изготовление самого изделия	1
G	Проведение примерки	1
H	Исправление недочётов у изделия	1
I	Подготовка к окончательному завершению работы	1

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Рисунок 2.4 - Сетевой график (сроки свершения работ)

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т «Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.



Таблица 2.18 - Сетевой график (расчётная таблица)

Работа	Длите льность	Время начала	Время окончания	Резервы	Vнач.	Vкон.
		Es	Ls	Ef	Lf	Полн	Своб	Незав	E	L	E	L
V1-V2(C)	10	0	10	8	18	8	8	8	0	0	18	18
V1-V2(F)	18	0	18	0	18	0	0	0	0	0	18	18
V1-V3(A)	20	0	20	7	27	7	0	0	0	0	20	27
V2-V4(H)	13	18	31	18	31	0	0	0	18	18	31	31
V3-V5(B)	8	20	28	27	35	7	7	0	20	27	35	35
V3-V5(D)	6	20	26	29	35	9	9	2	20	27	35	35
V4-V5(I)	4	31	35	31	35	0	0	0	31	31	35	35
V5-V6(E)	7	35	42	35	42	0	0	0	35	35	42	42
V6-V7(G)	4	42	46	42	46	0	0	0	42	42	46	46

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т “Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Критический путь: V1-V2-V4-V5-V6-V7.

Анализ при помощи сетевого графика выделил слабые места в процессе пошива изделия. Видно, что работы с E по I выполняются, не так быстро, как хотелось бы. Как правило, на сам процесс большое влияние оказывают внешние факторы, такие как: экономические возможности предприятия по концентрации необходимых ресурсов, человеческий фактор и т. д. И именно эти процессы откладываются и переносятся.



ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В рамках предприятия производственные подразделения объединены производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. К основному производству относятся закройный, обрабатывающий и шитья цеха.

Цеха основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и транспортными цехами вспомогательного производства.

Извне цеха обеспечиваются сырьем, материалами, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах. Движение этих предметов труда внутри цехов и между ними образует производственные потоки.

Специфической особенностью предприятия является замкнутый цикл производства.

Основное производство образуют следующие цехи:

Цех 1 - закройный

Цех 2 - шитья

Цех 4 - покрасочный

Цех 5 - влажно-тепловой обработки

Цех 6 - генераторный

Цех 7 - фурнитурный

Цех 8 - цех товаров народного потребления

Цех 23 - производственный цех

Цех 24 - электроснабжения

Цех 25 - швейный

Цех 26 - экспериментальный

Предприятие планирует в 2019 году выпустить линию деловой одежды для женщин.

Для заполнения 1-го квадранта матрицы были использованы межцеховые потоки средств производства. Столбцы этой матрицы характеризуют структуру материальных затрат на производство деталей и узлов каждым цехом основного производства в плановом периоде в разрезе цехов поставщиков.

Данный квадрант представляет собой шахматную таблицу, содержащую по строкам и столбцам перечень компонентов, производимых в цехах основного производства. К примеру, 1 столбец квадранта модели техпромфинплана содержит информацию о материальных затратах, необходимых для производства компонентов закройного цеха для изготовлении единицы продукции цехов основного производства.

Информация, необходимая для построения 1 квадранта матричной модели была получена в производственно-диспетчерском отделе и в планово-экономическом отделе.

Второй квадрант отражает реализованную продукцию всех цехов основного производства в рассматриваемом периоде.

В третьем квадранте отражаются распределение и использование поступающих извне сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива и другого оборудования и трудовых ресурсов.

В информационно-вычислительном центре были получены данные о нормах расхода материалов и комплектующих для производства, трудоемкость производственной программы в разрезе производимого изделия, а в отделе труда и заработной платы - данные о фактической трудоемкости цехов.

В приведенной модели 4 квадрант отсутствует, так этот квадрант характеризует в матричных моделях отрасли или района перераспределение вновь созданной стоимости и в моделях предприятия не используется.



Таблица 3.1 - Матричная модель техпромфинплана производства изделий

Произ- вод- ство	ППод-раз-деления Предприятия	Основное производство	Реали- зован- ная про-дук- ция	План объем произ- вод- ства
		Подразделения предприятия
		01	02	04	05	07	08	23	24	26
Основное производство	01	1,61	0,67	14,65	0,01	0,45	0,07	0,26	0,02	0,6	66165,4	66183,73
	02	0,145	0,89	1,508	0,05	0,73	0,22	8,45	11,57	0,017	37377,6	37401,22
	04	6,864	0,06	0,64	0,18	6,45	0,09	82,7	-	0,7	67952,5	68050,20
	05	0,534	-	1,285	0,42	12,08	0,02	2,3	-	-	47219,3	47689,93
	07	9,7	0,013	0,016	1,25	11,5	-	0,94	-	-	79592,5	79615,92
	08	4,837	16,87	56,19	4,84	0,04	129,1	1,35	4,44	0,73	209404,5	209622
	23	2,52	0,28	3,7	0,1	4,6	40,8	4	0,07	-	155140	155196
	24	-	0,01	-	1,41	-	0,61	0,01	1,32	-	33866	33869,9
	26	0,62	0,013	0,096	0,173	0,3	0,07	-	0,01	-	2689,5	2690,7
Итого											699407	700701
Сырье, материалы, руб.		26,83	15,22	78	8,43	36,2	162,6	100	24,4	1,9
Расход машин-ного временимаш/ч		2,62	1,34	2,14	0,743	0,84	0,67	1,14	0,19	0,01
Дейст-вую-щая трудо- емкость н/ч		0,297	0,61	0,34	0,16	0,35	1,044	0,53	0,21	0,02
Действующая трудоемкость, руб.		1,43	5,75	1,696	0,6	1,92	9,15	5,05	1,69	0,01

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т “Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Планируемый объем производства по цехам основного производства получим исходя из основного техпромфинплана, путем суммирования по строке материальных затрат и объема реализованной продукции в прошлом месяце. Производственная программа на 2019 г. составляет 700701 руб. Разделив 700701 на учетную цену 64,7 руб., получим план производства равный 10830 шт. Потребность в сырье, материалах, комплектующих изделиях, машинном времени и плановая трудоемкость в сентябре 2001 года приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Основные плановые показатели производства

Плановые показатели	Потребность на единицу	Потребность на выпуск
1. Сырье, материалы, комплектующие изделия, руб.	45,353	491172,99
2. Расход машинного времени, маш/час	9,693	10497,519
3.Трудоемкость производственной программы н/ч	3,561	3856,56
4. Трудоемкость производственной программы, руб.	27,296	29561,568

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т “Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

При построении матричной модели техпромфинплана основного производства была обеспечена полная взаимоувязка деятельности всех цехов основного производства. На основании производственного процесса и трудоемкостей выполнения работ построим сетевой график производства. Вначале определим перечень основных компонентов, которые входят в данное изделия и для которых будет построен сетевой график (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Перечень основных компонентов

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т “Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Далее составим перечень выполняемых работ в цехах предприятия при производстве. Построим сетевой график оперативного планирования основного производства.

Рисунок 3.2 - Сетевой график оперативного планирования основного производства

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т “Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Рассчитаем плановые параметры получившегося сетевого графика.

1. Расчет ранних сроков свершения событий проводиться в прямой последовательности от исходного до конечного.



Tni=to-i( max to-i),

где max to-i максимальное время выполнения всех работ, ведущих к данному событию.

Тро=0

Тр1=t0-1=30,4

Тр2=t0-2=49,6

Тр3=t0-1-3=30,4+12=42,4

Tp4=max(t0-1-3=42,4; t0-1-4=54,4)=54,4

Аналогично ранний срок свершения событий для всего перечня выполняемых работ.

Ранний срок свершения события 10 соответствует критическому пути сетевого графика: Lкр=301,6 н/ч.

Расчет поздних сроков свершения событий проводится в обратном порядке от конечного к исходному:

Tni=Lкр-ti-c(max ti-c),

где Lкр - продолжительность критического пути; max ti-c - максимальная длительность пути от данного события до завершающего.

Tn10=301,6

Tn9=Lкр-t9-t10=237,6

Tn8=Lкр-t8-10=241,6

Tn7=Lкр-tmax(t7-9-10=128;t7-10=85;t7-8-10=76)=173,6

Аналогично для всех остальных событий.

Резервы времени свершения отдельных событий представляют собой разность между поздними и ранними сроками свершения событий.

В таблице 3.2 приведены основные параметры сетевого графика, характеризующие продолжительность выполняемых работ, ранние и поздние сроки свершения событий, а также имеющиеся в сетевой модели резервы времени.

Таблица 3.2 - Расчетные параметры сетевого плана основного производства

№ события	Продолжительность Тож	Показатели событий
		Ранний срок, Tр	Поздний срок, Tп	Резерв времени, R
0	0	0	0	0
1	30,4	30,4	109,6	79,2
2	40,6	49,6	49,6	0
3	12	42,4	133,6	91,2
4	24	54,4	133,6	79,2
5	68	117,6	117,6	0
6	34,5	88.9	193,6	104,7
7	148	173,6	173,6	0
8	16	191,6	241,6	50
9	127,6	237,6	237,6	0
10	209	301,6	301,6	0

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т “Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Расчет резервов времени подтверждает, что критический путь в сетевом графике проходит через события 0-2-5-7-9-10 с нулевыми значениями резервов времени. Выполненные расчеты будут использованы при анализе сетевого плана. Для этого определим коэффициенты напряженности (Кн) всех полных путей по формуле:

Кн=Li/Lкр



Таблица 3.3 - Расчетные параметры сетевого плана основного производства.

№	Полные пути сетевого графика	Коэффициент напряженности
1	184,9	0,61
2	126	0,42
3	167,4	0,56
4	210,4	0,69
5	158,4	0,51
6	222,4	0,74
7	170,4	0,54
8	177,9	0,59
9	138	0,46
10	196,9	0,65
11	167,4	0,56
12	158,4	0,53
13	210,4	0,52
14	249,6	0,83
15	258,6	0,86

Вычисленные коэффициенты позволяют классифицировать работы по зонам: критическую (Кн>0,8), подкритическую ( 0,6<=Кн<=0,8), резервную( Кн<0,6).

К первой зоне относятся работы, которые соответствуют коэффициентам напряженности, равным Кн1, Кн2. Вторую зону составляют работы с коэффициентами Кн5, Кн6, Кн10, Кн11, Кн14. В резервную зону входят Кн3, Кн4,Кн7,Кн8, Кн9, Кн12, Кн13, Кн15. Чем ближе коэффициент к 1, тем сложнее выполнить работу в установленные сроки.

Рассмотрим частную оптимизацию сетевого плана основного производства путем минимизации стоимости комплекса работ при заданной продолжительности выполнения плана.

При использовании метода «время-стоимость» предполагаем, что уменьшение продолжительности работы пропорционально возрастанию ее стоимости. Каждая работа характеризуется продолжительностью t, которая находиться в пределах:

a(ij)<=t(ij)<=b(ij),

где a(ij)- минимально возможная продолжительность работы (ij), которую только можно осуществить в условиях разработки;

b(ij)- нормальная продолжительность выполнения работы (ij).

При это стоимость c(ij) работы (ij) заключена в границах от c min(ij) (при нормальной продолжительности работы) до c max(ij)( при экстренной продолжительности работы). Тогда изменение стоимости работы c(ij) при сокращении ее продолжительности будет равно:

С(ij)= [b(ij)-t(ij)]*h(ij)

Величина h(ij) показывает затраты на ускорение работы (ij) на единицу времени:

h(ij)=

Оптимизация сетевого плана с учетом стоимости предполагает использование резервов времени работ. Продолжительность каждой работы, имеющей резерв времени, увеличивают до тех пор, пока не будет исчерпан этот резерв или пока не будет достигнуто верхнее значение продолжительности b(ij). При этом стоимость выполнения проекта, равная до оптимизация



С=

уменьшиться на величину:

C==

Стоимость выполнения сетевого плана производства будет равна сумме продолжительностей работ, выраженных в денежной форме (трудоемкость работ в стоимостном выражении представлена в третьем квадранте техпромфинплана):

С= 1544,4+6210+1831,68+648+2070,6+9882+5454+1825,2+10,8=29476,68

При оптимизации и расчете экономической эффективности сетевого графика основного производства попытаемся для работ имеющих резервы времени выполнения, аналитически описать зависимость между продолжительностью работ и затратами на их выполнение.

Будем исходить из такого экономического предположения, что величина затрат на выполнение той или иной работы находится в обратной зависимости от затрат рабочего времени на ее выполнение. С ускорением работ затраты возрастают и наоборот. Причем при минимальной продолжительности работ их стоимость становится максимальной и наоборот.

Кривая является гиперболой и задается аналитическим выражением y=k/x.

В нашем случае работам, имеющим резервы времени выполнения соответствуют коды: (0-1),(1-3),(1-4), (4-6),(7-8).

Для выполнения работы по получению, складированию, и выдаче материалов

(0-1)требуется затратить 30,4 нормо-часов.

Стоимость этой работы 1544,4 руб. получена исходя из действующей трудоемкости в руб. в механо-заготовительном цехе, которая находиться в третьем квадранте техпромфинплана.

Зависимость стоимости работ от ее продолжительности опишем функцией:

y(0-1)=1544,4* 30-,4/x

Для определения минимально-возможной продолжительности работы (0-1) сократим действующую трудоемкость 30,4 нормо-часов на 20% .

Получим 24,32 нормо-часов и в соответствии с функцией стоимость работы составит 1930,49 руб. Нормальную продолжительность выполнения работы (0-1) найдем путем увеличения действующей трудоемкости на 40%, что будет равно 42,56 нормо-часам, стоимость - 1103,07.

Для последующих работ (1-3),(1-4),(4-6),(7-8) зависимости стоимости работ от продолжительности выполнения зададим соответственно формулами:

y(1-3)= 28847,2/х

у(1-4)=49694,4/х

у(4-6)=63192,96/х

у(7-8)=24710,4/х,

где х - минимально-возможная или нормальная продолжительность выполнения работ. Аналогично установим минимально возможные и нормальные продолжительности, а также их стоимости для каждой работы. Стоимость нового плана равна С- С=29476,58-2805,43=26671,15, то есть уменьшилась на 9,5%.

Рисунок 3.3 - Оптимизированный сетевой график оперативного планирования основного производства

Рассчитаем критический путь оптимизированного сетевого графика: Lкрит=301,6, остальные полные пути и коэффициенты напряженности всех полных путей.

Таблица 3.4 - Параметры сетевого графика основного производства

Код рабо-ты	Продолжитель- ность работы	Резерв времени работы R(ij)	Стоимость работы, руб.	hij	Уменьше-ние стоимости проекта Cij
	a(ij)	t(ij)	b(ij)		Cmax(ij)	C(ij)	Cmin (ij)
(0-1)	24,32	30,4	42,6	79,2	1930,49	1544,4	1103,7	45,36	551,58
(1-3)	9,6	12	14,4	91,2	2588,25	2070,6	1725,5	179,7	431,38
(1-4)	19,2	24	33,6	79,2	2588,25	2070,6	1479	77,03	739,488
(4-6)	27,6	34,5	48,3	104,7	2289,63	1831,7	1308,4	47,39	653,98
(7-8)	14,4	16	19,2	52	1716	1544,4	1287	89,38	429
Итого						9061,7			2805,43

Примечание: собственная разработка на основании изучения формы №1-т “Отчет по труду” ООО «Динамо Програм» за 2015-2017 гг.

Из расчета коэффициентов напряженности видим, что все события находятся в подкритической и резервных зонах. Коэффициенты напряженности не достаточно близки к единице, это говорит о том, что план скорее всего будет выполнен в срок.

Анализ планирования основного производства позволяет выявить ряд существующих на предприятии проблем:

низкое качество поступающего сырья, материалов и комплектующих, что сопровождается массовыми отступлениями от установленных технологических процессов, браком продукции, сдачей деталей и узлов с отклонениями от технических условий, а все это в свою очередь влияет на качество выпускаемой продукции;

внутренние производственные проблемы: многочисленные сбои производства, недостаток инструментальной оснастки, частые поломки оборудования;

оборудование предприятия не загружено на полную мощность, что приводит к неритмичности производства: временному простаиванию цехов предприятия. Это обусловлено тем, что предприятием недостаточно полно изучен рынок, продукция поставляется лишь в определенный достаточно узкий круг регионов;

отсутствие в системе оперативного планирования оптимальных расчетных календарно-плановых нормативов: размеров партий деталей, периодов запуска-выпуска, длительности производственного цикла.

Для решения данных проблем предприятию целесообразно совершенствовать систему оперативного планирования. При этом необходимо помнить, что важным этапом в совершенствовании системы оперативного планирования является проведение подробного инструктажа руководителей производства, работников оперативно-плановых органов и других, связанных с реорганизацией планирования служб, отработка с ними методов и порядка разработки календарно-плановых нормативов и эксплуатации системы в целом. При этом календарно-плановые нормативы должны опираться на технически обоснованные нормы времени, передовую технологию и научную организацию производительности труда. На основе этих расчетов необходимо устанавливать и осуществлять наиболее экономичный и эффективный регламент времени по выполнению производственной программы, а также следует стремиться к оптимизации календарно-плановых нормативов.

По нашему мнению на предприятии необходимо осуществлять систему планирования по заделам. Особенность этой системы заключается в том, что она предусматривает постоянное обеспечение всех стадий производства заделами полуфабрикатов, деталей и узлов необходимой степени готовности и строго соблюдение нормативов по заделам для всех цехов. Определение нормальных размеров производственных заделов будет способствовать обеспечению ритмичной работы взаимосвязанных производственных подразделений.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поточное производство является наиболее эффективной формой организации производственного процесса.

Далее под поточным производством будем подразумевать - форму организации производства, основанную на ритмичной повторяемости согласованных во времени технологических операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу следования технологического процесса изготовления одного или нескольких изделий. Применение поточных методов обеспечивает высокую степень организации, а следовательно, и эффективности производства.

Основным структурным элементом поточного производства является поточная линия, которая представляет собой совокупность рабочих мест, расположенных строго по ходу технологического процесса. Под рабочим местом будем подразумевать - часть производственной площади, оснащенную всем необходимым для выполнения отдельных операций производственного процесса одним или группой рабочих.

Сформулируем основные преимущества поточного производства:

повышение производительности труда, что является результатом механизации и автоматизации операций (включая транспортные), внедрения эффективных технологий и специальных быстродействующих средств технологического оснащения, оптимальной планировки рабочих мест, приобретения рабочими навыков выполнения повторяющихся операций;

сокращение длительности производственного цикла, что становиться возможным в результате специализации рабочих мест, бесперебойного их обслуживания в соответствии с ритмом, устранения перерывов в движении изделий по рабочим местам, сокращения расстояния и времени транспортировки, запараллеливания процессов и совмещения операций;

уменьшение заделов незавершенного производства и ускорение оборачиваемости оборотных средств в результате сокращения длительности производственного цикла;

повышение качества продукции, снижение брака как результат улучшения технологической и трудовой дисциплины, применение регламентированного специализированного обслуживания рабочих мест, технического обслуживания и ремонта оборудования, стандартизации и контроля качества продукции;

снижение себестоимости продукции, что является результатом всего комплекса мер по рациональной организации производственного процесса и сокращения затрат всех видов ресурсов.

Широкое распространение поточных методов производства объясняется их высокой эффективностью. Однако переход на поточное производство влечет за собой и рост капитальных вложений. В связи с этим необходимо определять размер капитальных вложений и их экономический эффект. Общество с ограниченной ответственностью «Динамо Програм» зарегистрировано Министерством внешнеэкономических связей Республики Беларусь 01 июня 1993 года.

Внесено Министерством иностранных дел Республики Беларусь 17 июля 2000 года в Единый государственный регистр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №500046620 под наименованием Белорусско - итальянское совместное предприятие «Динамо Програм» в форме общества с ограниченной ответственностью.

Наименование Общества было изменено на текущее в соответствии с решением Общего собрания участников Общества от 08 июля 2016 года, протокол № 6.

Гродненским областным исполнительным комитетом 13 июля 2016 года в Единый государственный регистр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей внесена запись о государственной регистрации юридического лица с регистрационным номером 500046620 под наименованием Общество с ограниченной ответственностью «Динамо Програм» (ООО «Динамо Програм»). Таким образом, в организации численность работников снизилась с 454 до 440 человек, наибольший удельный вес приходится на рабочих 86,91 %, удельный вес руководителей составил 10,28 %, удельный вес специалистов 6,54 %.

Динамика состава и структуры численности работников по уровню образования ООО «Динамо Програм» в организации произошло снижение численности работников с высшим образованием с 13 до 14 человек, со средне специальным снижение произошло с 11 до 9 человек, численность работников с профессионально техническим образованием выросло с 13 до 16 человек, с общим средним не изменилось. На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Выбор данной функциональной структуры обусловлен четким разделением всех полномочий в фирме. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Организационная структура управления СООО ООО «Динамо Програм» относится к линейно-функциональному типу, так как функциональный аппарат управления состоит из отделов и служб, работой, которых руководит дирекция во главе с директором, его заместит...