Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа на тему «Управление развитием персонала в медиаорганизации» содержит 70 страниц (в том числе 60 страниц основной части), 18 таблиц, 7 рисунков, библиографический список из 35 наименований, 3 приложения и сопровождается 10 листами графического материала.

Ключевые слова: управление, развитие персонала, система кадрового менеджмента, персонал, профессиональное развитие, обучение, документация.

Цель работы - исследование системы управления развитием персонала в медиаорганизации на примере ОАО «Московская газетная типография».

Задачи работы:

- изучить элементы системы управления развитием персонала;

- определить составляющие профессионального развития персонала в современных условиях;

- рассмотреть зарубежный опыт управления развитием персонала;

- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Московская газетная типография»;

- оценить систему управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография»;

- разработать практические рекомендации по совершенствованию управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография».

Объект исследования - медиаорганизация ОАО «Московская газетная типография».

Предмет исследования - система управления развитием персонала. Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.

В первой главе раскрыты теоретико-методологические основы управления развитием персонала, а именно: элементы и принципы системы управления развитием персонала, понятие профессионального развития персонала, отражены этапы профессионального развития персонала, а так же рассмотрен зарубежный опыт управления развитием персонала.

Во второй главе проведено исследование системы управления развитием персонала на примере ОАО «Московская газетная типография». В данной главе приведена характеристика организации, а так же оценка ее финансовых результатов. Так же вторая глава содержит результаты исследования системы управления развитием персонала: отражена численность персонала, его структура по категориям сотрудников, возрасту и уровню образования.

В третьей главе представлена разработка рекомендаций по совершенствованию управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография».

Результаты выпускной квалификационной работы могут быть использованы в практической деятельности медиаорганизации.

Основные рекомендации, сделанные в работе, заключаются в следующем:

- организовать посещения учебного центра ООО «Межрегиональный центр дополнительного профессионального образования»;

- внедрить должность тренинг-менеджер, целью которого является обучение персонала, которое необходимо для решения бизнес - задач организации

- организовать психологические тренинги для управленческого состава организации, что поможет увеличить количество клиентов в компании впоследствии.

персонал управление развитие профессиональный



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

1.1Система управления развитием персонала и ее элементы

1.2Профессиональное развитие персонала в современных условиях

1.3Зарубежный опыт управления развитием персонала

2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОСКОВСКАЯ ГАЗЕТНАЯ ТИПОГРАФИЯ»

2.1Общая характеристика ОАО «Московская газетная типография»

2.2Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Московская газетная типография»

2.3Оценка системы управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография»

3РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОАО «МОСКОВСКАЯ ГАЗЕТНАЯ ТИПОГРАФИЯ»

3.1 Практические рекомендации по совершенствованию управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография»

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом в последние годы получили широкое развитие. При этом не все организации успевают адаптировать их к условиям своей жизнедеятельности. Успешное развитие и функционирование организаций в значительной мере определяется тем, насколько эффективно в них осуществляется управление персоналом. Разработка теоретических закономерностей и предпосылок, которые определяют способы формирования и развития персонала организации представляет большой научный и практический интерес.

Персонал организации является ее ключевым ресурсом, который во многом определяет успех деятельности и конкурентоспособность любой компании. В то же время в настоящий момент отечественные компании уделяют данному фактору развития недостаточное количество внимания. Во многом это объясняется сложностью оценки того вклада, который вносит управление персоналом в совокупную эффективность работы организаций. Менеджменту и акционерам компаний проще рассчитать эффект от инвестирования средств в новую технику, внедрение инновационных технологий, продвижение своей продукции на рынок, чем от вложения усилий в управление персоналом организации. В результате происходит недооценка большинством топ менеджеров, возможностей применения современных технологий управления развитием персонала. В этих условиях разработка теоретических вопросов развития и использования современных технологий управления развитием персонала крупной организации становится особенно актуальной.

Объект исследования - медиаорганизация ОАО «Московская газетная типография».

Предмет исследования - система управления развитием персонала.

Целью данной работы является исследование системы управления развитием персонала в медиаорганизации на примере ОАО «Московская газетная типография».

Задачи:

- изучить элементы системы управления развитием персонала;

- определить составляющие профессионального развития персонала в современных условиях;

- рассмотреть зарубежный опыт управления развитием персонала;

- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Московская газетная типография»;

- оценить систему управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография»;

- разработать практические рекомендации по совершенствованию управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография».

В данной работе были использованы следующие работы в области исследования систем управления развитием персонала: Балабановой Л.В., Сардака О.В., Варданяна И. В., Галимовой А. Ш., Хасанова А. А., Егоршина А. П., Жулиной Е.Г., Закаблуцкой Е.А., Кузнецовой И.В., Белика Т.С., Лазаренко Л.А., Козловой Т.А., Минервина И.А., Силина А.Н., Хайруллиной Н.Г., Чернова А.В., Носковой Е.М. и др.

Теоретической и методологической основой дипломной работы стали труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие закономерность развития элементов системы управления развитием персонала, зарубежный опыт управления развитием сотрудников организации.

Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография».

При проведении исследования настоящей темы использовались методы анализа и синтеза, логический, сравнительный, системно-структурный, метод описания и изложения.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и библиографическим списком.

Первая глава посвящена раскрытию теоретико-методологических основ управления развитием персонала. Вторая глава содержит исследование системы управления развитием персонала на примере ОАО «Московская газетная типография». Третья глава представлена разработкой рекомендаций по совершенствованию управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография».



1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

1.1 Система управления развитием персонала и ее элементы

Система управления персоналом включает множество специфических функций управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы. Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных. Таким образом, управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, направлена на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших составляющих системы управления персоналом является управление его развитием.

Управление развитием персонала - это оказание воздействия на работников организации, которое реализуется с целью увеличения эффективности их деятельности с позиции интересов этой организации. Также необходимо заметить, что здесь говорится о повышении эффективности деятельности сотрудника, при этом для побуждения к деятельности можно ограничиться стимулированием [5, c. 300].

Основным моментом в системе управления развитием персонала можно назвать определение потребностей организации в данной области. Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, то есть поставить цель развития.

После этого руководителю надлежит обозначить все принципы, методы развития, задачи, необходимые источники для развития своих работников. В настоящее время существуют следующие элементы системы развития персонала, используя которые руководитель сможет претворить в жизнь эффективную систему развития своих сотрудников (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Компоненты системы развития персонала [13, c. 106]

Обозначение приоритетов и цели корпоративного обучения во многих аспектах зависит от особенностей стратегического управления организацией в целом и персоналом в частности.

Системный подход к обучению сотрудников по многим позициям зависит от стратегических ориентиров руководства компании. В случае, когда руководство организации рассматривает персонал как издержки, которые надо сокращать, корпоративное обучение в такой компании практически не проводится. Более результативным при таком подходе является отбор и наем высококвалифицированного персонала со стороны, а не профессиональное взращивание собственных работников[15, c. 123].

В случае если персонал компании рассматривается как основной ресурс, приносящий успех этой компании, в обучение и развитие работников закладываются большой объем ресурсов, корпоративное обучение становится одним из главных направлений развития организации.

Многообразие факторов, определяющих направленность, интенсивность и комплексность будущих изменений в области развития персонала организации, и включаемых в организационно - экономический механизм управления, интегрируется в практические развивающие воздействия на персонал через систему принципов.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными принципами управления персоналом являются следующие (см. таблицу 1.1.).

Таблица 1.1 - Принципы управления персоналом [27, c. 67]

Принцип	Значение
1	2
Принцип интеграции единоначалия и коллегиальности управления	организация выработки коллективного решения на разных уровнях управления и организации коллективной реализации решения, при единоличном управлении в соответствии с установленными для данного уровня полномочиями.
Принцип научной обоснованности (объективности) управления	все управленческие действия базируются на применении научных методов и подходов.
Принцип плановости	разработка направлений, планов, программ, целей и задач развития, комплекса соответствующих действий в определенной последовательности и в определенные сроки.
Принцип мотивации	установление прямой зависимости между системой поощрений и наказаний и результативностью персонала.
Принцип демократизации управления	привлечение к участию в управлении организации ее персонала, на основе равноправия и активной позиции в развитии организации.
Принцип эффективности	достижение целей организации с минимальными затратами ресурсов и с максимальными результатами в оптимальные для организации сроки.
Принцип осуществления контроля и распределения ответственности за исполнение решений	непрерывное наблюдение, проверку, надзор, мониторинг за ходом реализации управленческих решений и его результатами для обеспечения обратной связи и своевременной корректировки процесса развития.

Система управления развитием персонала является подсистемой системы управления персоналом организации, и поэтому качество управления, а значит и качество и эффективность развития персонала, будет определяться функционированием самой системы управления персоналом. В этой связи необходимо рассмотреть принципы построения самой системы управления персоналом организации и характеризующие их требования к формированию системы управления персоналом [14, c. 155].

Резюмируя исследование принципов управления развитием персонала организации, можно сделать следующие выводы. Наполненность и направленность управленческих воздействий на персонал организации и его развитие определяется системой иерархично интегрированных принципов управления развитием персонала, которая образует логическую систему организационно - экономического механизма, включенного в общую систему организации и управления предприятием

Управление развитием персонала является фактором благополучного функционирования компании, так как с одной стороны, оно говорит о ее заинтересованности в повышении качества развития работников, а с другой стороны, предопределяет успех в будущем всей деятельности компании.

В больших иностранных компаниях на развитие персонала отводится до 10% фонда оплаты труда. Эти денежные средства представляются не дополнительными расходами, а средствами, которые принесут в будущем большую рентабельность.

Перед тем как принимать решение о вливании различных средств в повышение квалификации сотрудников необходимо понять, в какой мере данные вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в частности, в образование или повышение квалификации персонала, можно исследовать подобно эффективности инвестиций в новое оборудование, технологии, ценные бумаги и тому подобное. Однозначно необходимо сравнить объем издержек на образование и предполагаемые выгоды от того, кто выступает в роли «инвестора» [2, c. 156].

Помимо прямого влияния на экономические результаты деятельности компании, развитие персонала благотворно влияет на создание комфортного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников, их лояльность и преданность компании.

Рассмотрим российский опыт формирования системы управления развитием персонала на примере компаний ПАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ПАО «Лукойл».

Так, систему развития сотрудников ПАО «Газпром нефть» условно можно разделить на две части: первая часть обеспечивает соответствие квалификации работников выполнению текущих поручений. Вторая часть подготавливает персонал для претворения в жизнь стратегических планов ПАО «Газпром нефти».

Принцип «70/20/10» в компании применяется при создании индивидуальных планов для персонала, находящегося в кадровом резерве.

Также в компании принято соотношение обучения и развития каждого работника 80/20 в процентном выражении - на техническое и общее корпоративное обучение соответственно.

В корпорации ОАО «НК «Роснефть» функционирует единая корпоративная система подготовки кадров, в которой составные единицы в зависимости от стратегических установок организации и целей обучения и развития персонала делятся на категории: программы профессионального развития, включая профессиональную подготовку, повышение квалификации, переподготовку, управленческие программы, целевые курсы развития профессиональных компетенций, и программы обязательного обучения, смысл которых в обеспечении качества выполнения работ на производстве и безопасности труда.

Подготовка резерва кадров и руководящего состава - одно из ведущих направлений деятельности ПАО «Лукойл» в области управления персоналом; она проводится в соответствии с индивидуальными планами подготовки. В организации проводится многоступенчатый тренинг «Школа молодого специалиста» преследующий цель уменьшения периода адаптации и увеличения профессиональной эффективности.

Стажировка работников как форма обучения персонала организуется как в организациях Группы компаний ПАО «Лукойл», так и в сторонних организациях. Корпоративный учебный центр в Астрахани, созданный по международным стандартам, является примером инновационного подхода к подготовке персонала. Основная цель его учреждения - подготовка персонала для работы в море.

1.2 Профессиональное развитие персонала в современных условиях

Эффективность профессионального развития организации детерминирована качеством процесса профессионального развития каждого отдельного сотрудника. Под профессиональным развитием необходимо понимать процесс, ориентированный на сохранение работником своих профессиональных компетенций, знаний, навыков, личностных ресурсов на протяжении всей трудовой жизни.

В век, когда новая информация появляется беспрерывно и устаревает с высокой скоростью, подтверждать свои профессиональные качества необходимо систематически.

Отсюда вытекает второй термин, определяющий профессиональное развитие как систематическое подкрепление, совершенствование и расширение спектра знаний, процесс, в ходе которого человек формирует новые личностные и деловые качества, осваивает новаторскую информацию в своей трудовой сфере, обретает современные профессиональные инструменты в форме инновационного мышления для эффективной трудовой деятельности [22, c. 54].

Развитие человеческих ресурсов - это процесс целенаправленных действий по изменению качеств личности как субъекта профессионального труда, нацеленный на результат повышения профессионализма и специального образования, профессионального уровня и делового совершенствования. Кадровая политика при таком подходе по своей глубинной сути является стратегией воспроизводства, рационального использования и востребования кадрового потенциала, ориентированного на изменение профессиональных возможностей человека и развитие профессиональной среды, предполагающих синтез образовательных, мотивационных, адаптационных технологий и технологий карьерного роста. Управленческий аспект развития персонала представляет собой введение целенаправленных изменений, позволяющих минимизировать издержки от нововведений, целенаправленно формировать будущее и эффективно распоряжаться профессиональными способностями персонала [25, c. 23].

Развитие персонала - это, по сути, план конкретных действий и мероприятий, включающий систему управленческих технологий, механизмов, методов, направленных на совершенствование профессионального потенциала кадров с целью повышения эффективности профессиональной деятельности персонала, эффективности организации в целом.

Концепция непрерывного профессионального развития персонала должна включать как минимум систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов:

- миссию;

- цели и задачи;

- общую и функциональную стратегии профессионального развития;

- принципы и технологии развития, обеспечивающие, с одной стороны, поддержание соответствия качественного уровня персонала требованиям организации, а с другой, возможности удовлетворения потребностей персонала в профессиональной самореализации [26, c. 99].

Важнейшим элементом концепции является цель профессионального развития персонала - обеспечение организации высококвалифицированными и мотивированными специалистами в соответствии с организационными целями и стратегией.

Таким образом, профессиональное развитие как ключевая подсистема кадровой политики организации представляет собой кадровый процесс непрерывного, последовательного и системного качественного изменения профессионализма персонала: его компетентности, профессионального опыта, личностно-деловых качеств, активной вовлеченности в социальную практику.

Профессиональное развитие обеспечивается руководством организации, однако, должно быть инициативой в первую очередь самого работника, поскольку без его активного участия, самодисциплины, саморазвития, осознанного и направленного стремления к освоению новых знаний и навыков, данный процесс не увенчается успехом.

Основополагающей целью взаимодействия с работниками является формирование на предприятии качественного конкурентоспособного человеческого капитала, творческих личностей с инновационным мышлением, высокой квалификацией, высокими деловыми качествами, коллективистской психологией, идентифицирующих себя с предприятием и способствующих ее процветанию [21, c. 60].

Работники и руководители организации имеют различные цели и взгляды на процесс обучения. С позиции работодателя целесообразность обучения сотрудников заключается в формировании конкурентоспособного персонала с инновационным мышлением, способного решать сложные производственные задачи.

Обучение для работника представляет собой возможность повысить собственную квалификацию, совершенствовать профессиональные компетенции, знания, овладеть новыми навыками, соответствовать в своих личностных и профессиональных качествах запросам рынка [17, c. 82].

Согласно официальным сведениям, представленным на сайте Федеральной службы государственной статистики за период 2016 года, в нашей стране обучение прошли 14, 2 % работников различных предприятий. Сюда относятся руководители организаций - 23 % , специалисты - 16 % , служащие - 6 % , и рабочие - 13 % . При этом личностное и профессиональное развитие посредством обучения направлено преимущественно на молодую категорию работников, чей возраст составляет 25 - 29 лет - 18 % от численности списочного состава [19].

Сегодня профессиональное развитие персонала является краеугольным камнем в осуществлении предприятием намеченных стратегических целей: сообразно тому, как трансформируется деятельность и структура компании, требуются систематические изменения в моделях производственного поведения работников.

Профессиональное развитие персонала предприятия - это мероприятия проводимые кадровой службой данного предприятия, нацеленное на повышение производительности трудового потенциала организации. Организация профессионального развития и обучения сотрудников компании - это одна из ключевых функций управляющих служб. Процесс профессионального развития персонала имеет индивидуализированный характер, поскольку всё зависит от имеющихся у сотрудника определенных навыков, способностей, умений и квалификации. Данный процесс должен иметь непрерывный характер[30, c. 30].

Интересы работников и руководителей организации пересекаются в точке, где обе стороны предпринимают меры по противодействию «моральному и физическому износу», то есть устареванию. Устаревание персонала представляет собой процесс применения работником знаний, навыков, методов в трудовой деятельности, которые являются менее эффективными и теряющими актуальность при решении производственных задач, нежели существующие в настоящее время.

Профессиональные знания и навыки необходимо совершенствовать постоянно, поскольку они значительным образом подвержены устареванию. Например, уже через месяц после завершения первоначального обучения, приобретенные знания могут оказаться неактуальными.

Далее, схематично обозначим этапы профессионального развития персонала на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Этапы профессионального развития персонала [8, c. 77]

Профессиональное развитие направлено, прежде всего, на совершенствование личностных и профессиональных качеств у специалистов предприятия. Программа профессионального развития должна составляться индивидуально, опираясь на изъяны в профессиональных познаниях каждого отдельного работника, а главное ориентироваться на раскрытие потенциала сотрудника, и использование его новых профессиональных компетенций на благо компании.

Помимо развития работника в профессиональном и личностном отношении, формирования продуктивного человеческого капитала в организации, работодатель в процессе профессионального развития персонала преследует также цели мотивации сотрудников к эффективной трудовой деятельности, саморазвитию, самодисциплине, работе с максимальной отдачей, поддерживанию с ним благоприятных отношений.

Таким образом, необходимо обозначить следующие задачи, которые решаются в процессе профессионального развития работников организации:

1. Определяется уровень развития профессиональных и личностных характеристик персонала.

2. Определяется потенциал персонала и возможности его развития;

3. Осуществляется развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников организации.

4. Формируются условия, побуждающие работников к саморазвитию, самосовершенствованию, овладению всеми нюансами своей профессии, идентификации себя с организацией и ее миссией.

Часто руководители в целях экономии финансов приходят к ошибочному умозаключению о том, что рациональнее сократить и заменить морально и физически устаревший персонал, нежели направлять ресурсы на профессиональное развитие работников. Однако данная позиция приводит к таким негативным последствиям, как увеличение издержек на привлечение и адаптацию персонала, текучести кадров, ухудшение социально - психологического климата в коллективе, а, также снижение уровня мотивации и лояльности персонала.

1.3 Зарубежный опыт управления развитием персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность мероприятий, нацеленных на совершенствование профессиональной и управленческой компетентности сотрудников с целью наиболее результативного достижения поставленных перед организацией задач.

Значительная доля сегодняшних организаций руководствуется представлением о том, что обучения, полученного в вузе, недостаточно для начала успешной профессиональной деятельности сотрудником, так как высшее образование является только начальным этапом развития компетентного работника. Таким образом, существенная значимость эффективного функционирования компании в настоящее время приходится на рост уровня профессиональных и личностных компетенций сотрудников с помощью системы обучения и развития персонала.

С конца XVIII века, когда впервые американская фирма «Boulton and Watt» создала систему развития работников, и до сегодняшних дней, большое значение в концепции управления персоналом идея «школы трех поколений», а также пожизненности обучения [32, c. 290].

Смысл данных теорий в том, что каждый человек должен непрерывно совершенствовать свои профессиональные умения, навыки, компетенции. В качестве доказательства данного утверждения достаточно рассмотреть финансовые отчеты затрат предприятий: расходы на развитие сотрудников занимают вторую позицию после заработной платы, то есть около 2-5% от всего бюджета компании либо 2-8% всего фонда заработной платы.

Приведенное утверждение доказывают также проводимые исследовательские работы по данной проблеме. Например, в 2009 году Бостонская консалтинговая группа (БКГ) вместе с Европейской ассоциацией по управлению персоналом (ЕАРМ) провели исследование о роли развития сотрудников для компаний. В результате было выявлено, что большая доля зарубежных организаций выделяет развитие и обучение своего персонала в качестве важнейшей задачи в политике компании.

К факторам, влияющим на рост приоритетности развития работников относятся следующие: непрерывный научно-технический прогресс; экономическая выгода для организации постоянного совершенствования компетенций персонала; высокая степень производительности труда и конкурентоспособности в странах, активно использующих идею непрерывного образовательного процесса.

Как показывает практика, в планах затрат американских фирм на развитие сотрудников приходится около 4-5% всех расходов на персонал. В российских организациях на 2016 год данный показатель составляет 1-2% от общих расходов на персонал [6, c. 59].

В области управления системой развития кадрового состава в иностранных организациях существует следующая тенденция.

В странах Европы наблюдаются строгие экономические ограничения, то есть контроль обучения сотрудников с непременной оценкой результатов проведенных мероприятий.

Также, в европейских государствах большое распространение имеет корпоративное обучение в специализированных центрах. Например, лидер рынка глазной оптики Германии, фирма Fielmann, удачно использующая на протяжении множества десятков лет в собственном корпоративном центре обучения стратегию Fielmann Academy, заключающуюся в обязательном повышении квалификации 2 раза в год для всех работником компании.

В американских компаниях наблюдается тесный уровень связи между получаемым развитием и заработной платой работника, а значит и уровнем жизни в целом.

Корпорации Японии расходуют в 3 раза больше ресурсов на обучение и развитие кадрового состава, нежели в американских организациях. Данное положение исходит из того, что большое распространение имеет концепция «гибкого сотрудника», заключающаяся в переподготовке сотрудника по нескольким направлениям с дальнейшим повышением квалификации. Это объясняется тем, что сотрудника намного выгоднее и дешевле, чем его заменить.

В России наблюдается следующая ситуация относительно развития сотрудников. Проведенное РБК исследование в 2015 году на тему развития корпоративных центров дало следующие результаты. Первое место в данном рейтинге занял «Сбербанк», который также занял лидирующее положение по расходам на корпоративное обучение (2 млрд. рублей в 2014 году), а строительство собственного корпоративного университета обошлось компании в 10 млрд. рублей. Далее следуют такие компания как «Евросеть» и «Газпром нефть». Все организации, принявшие участие в опросе, в среднем расходуют на обучение персонала около 0,73% фонда заработной платы [24].

В целом, в РФ наблюдается тенденция сокращения расходов на образовательную функцию развития сотрудников. Например, в результате исследования «Банка данных заработных плат HeadHunter» в 2015 году, опросив 481-го представителя российских компаний, было выявлено, что четверть респондентов планируют сократить расходы на обучение своих сотрудников. В первую очередь данная тенденция касается работников следующих сфер: «Машиностроение, электроника» (38%), «Строительство» (33%), «Автомобильный бизнес» (32%).

В результате исследования 2016 года, проведенного рекрутинговым порталом Superjob выяснилось, что наиболее часто встречаемой целью обучения кадров, среди респондентов, является увеличение производительности труда (79%), второе место приходится на повышение уровня мотивации сотрудников (43% опрошенных).

Разнообразные методы развития сотрудников в образовательных учреждениях и бизнес-школах используются по-разному.

К примеру, в Центре изучения функций управления организацией (Италия) доля способов обучения:

- разбор практических ситуаций - 40%;

- лекции - 25%;

- деловые игры - 15%;

- групповые дискуссии - 10%;

- ролевые игры - 5%;

- имитационные упражнения- 5%.

В Международном институте повышения квалификации руководящих кадров (Швейцария) 10-месячный курс обучения включает следующие методы:

- лекции - 45%;

- разбор практических ситуаций - 30%;

- поездки на предприятия - 15%;

- деловые игры - 10%.

Повышение профессионального уровня в Американской ассоциации по управлению состоит из следующих видов обучения:

- лекции - 30%;

- управленческие игры (в группах по 12 человек) - 35%;

- разбор практических ситуаций - 10 %(для действующих руководителей до 90% времени);

- ролевые игры (в группах по 12 человек или весь поток) - 10%;

- тренинг стрессоустойчивости (в группах по 12 человек) - 9% [23].

Большая доля представленных выше способов развития кадрового состава известны и в России. Однако ни одно отечественное исследование, касающееся обучения и развития сотрудников, не отвечает на вопрос, какая доля компаний применяет тот или иной метод обучения своих сотрудников.

Стоит отметить, что в настоящее время во многих странах происходит процесс переоценки места и значения службы управления персоналом на предприятии. Руководство предприятий в РФ также вынуждено изменить свои взгляды на роль и значение службы управления персоналом в условиях рынка.

В силу возросшей важности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и они становятся «визитной карточкой» организации. Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В нынешнее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модели управления персоналом.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности.

Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении.

Американская модель управления персоналом предусматривает следующие условия труда для персонала: снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах; расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий; нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы); создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости [14, c. 157].

Японская модель управления персоналом имеет противоположные признаки.

Менеджеры по кадрам обращают внимание на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны и только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя.

Японская модель управления персоналом имеет следующие особенности:

- важнейшим являются личные и профессиональные качества кандидата, его образование;

- - перспектива на длительную работу в принимающей организации;

- - соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда;

- каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Одна из основных особенностей японского управления персоналом - это система пожизненного найма. Японские компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Кандидат на должность должен проработать год в качестве стажера и через год сотрудник становится постоянным работником и если он увольняется по собственному желанию, то начинает свою карьеру сначала, что решает проблему текучести кадров.

Однако, минусом японской системы управления персоналом является общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных формальных и неформальных связей, и при этом рабочие могут не испытывать особого уважения к администрации, что часто приводит к объявлению японскими работниками митингов [29, c. 65].

На крупных японских предприятиях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности принимают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Служба управления персоналом устанавливает контакты с профсоюзами, что способствует выявлению и предупреждению возможных конфликтов на предприятии, что ставит службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия [18].

В настоящее время кадровая служба во всех странах, а также в России рассматривается в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций и задач этой службы нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения, т.е. необходима специализация подразделений внутри службы управления персоналом. Менеджеры по кадрам должны иметь право участвовать в реализации политики использования и развития персонала на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов [28].

Таким образом, система развития персонала является одной из значимых сфер управления кадровым составом современных предприятий.

В зависимости от уникальных целей, которые преследует конкретная организация, используются подходящие виды и методы образовательного процесса, способные повысить уровень эффективной деятельности фирмы. Отсутствие необходимого внимания либо неполноценная организация обучающей деятельности сотрудников в конечном итоге могут привести к снижению эффективности работы предприятия в целом.



2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОСКОВСКАЯ ГАЗЕТНАЯ ТИПОГРАФИЯ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Московская газетная типография»

История типографии на Красной Пресне (на улице 1905 года) берет свое начало 5 ноября 1974 года, когда на новом оборудовании типографии был выпущен первый пробный тираж газеты «Московская правда» офсетным способом и это был первый опыт в России. К 1983 году ежедневный средневзвешенный тираж всех выпускаемых типографией газет достиг 4 млн. экз., мощностей не хватало. Было решено расширять и продолжать модернизировать производство.

Таким образом, постепенно год за годом росли потенциал, мощности и уровень современных технологий в типографии. Одними из первых освоили фотонабор, компьютерную верстку изданий, запустили журнальное производство.

И сегодня типография уже с новым именем ОАО «Московская газетная типография» сохраняет звание передового предприятия г. Москвы и Московской области. Об этом говорят результаты деятельности предприятия параллельно в нескольких направлениях за последние 2 года.

В конце 2009 года была введена в эксплуатацию новейшая, не имеющая аналогов в России, комбинированная рулонная офсетная печатная машина, состоящая из моделей GOSS UNILINER и GOSS UNIVERSAL 75 в комплекте с экспедиционным оборудованием Schur (Дания). Уникальность этой машины в том, что она способна решать задачи по выпуску широкого спектра продукции с большой производительностью, средними и большими тиражами, а самое главное, с коротким производственным циклом. Печатные пластины для машины GOSS и других изготавливаются на 2-х скоростных линиях CTP в непосредственном соседстве с печатным цехом.

При непосредственном участии своего подразделения информационных технологий (отдела АСУП) была создана и внедрена уникальная компьютерная программа управления производством, позволяющая осуществлять контроль за прохождением заказов, начиная с расчетов необходимых расходных материалов для его реализации, предварительной калькуляции заказа и заканчивая операциями бухгалтерии, складским учетом.

По ожиданиям экспертов в области СМИ крайне нестабильная рыночная ситуация продолжит жестко диктовать издателям условия по снижению и оптимизации затрат на издательскую и полиграфическую деятельность. Помимо непопулярных мер в кадровой политике (снижение фондов оплаты труда, сокращение кадров и т.д.) серьезным снижениям продолжат подвергаться как тиражи, так и объемы всех без исключения изданий в разных сегментах рынка.

Все большее количество издателей будет вынуждено приостановливать производство печатных версий своих изданий и переходить на электронные версии, а какие-то проекты могут быть закрыты полностью. В таких условиях абсолютно понятно, что стабильное развитие технических возможностей предприятия позволит увеличить кредит доверия у крупных игроков издательского рынка, привлекая издательские дома дополнительными возможностями по изменению и улучшению внешнего вида их полиграфической продукции, сокращению производственного цикла и, следовательно, комплексной оптимизации затрат на производство тиражей. В условиях усиливающегося кризиса и отсутствия инвестиций в какое-либо развитие у конкурирующих полиграфических предприятий, наличие таких финансовых возможностей у ОАО «МГТ» следует рассматривать как явные конкурентные преимущества, которые позволят:

- продолжить движение по ранее намеченному курсу развития ОАО «МГТ» в части обеспечения стабильной производственной загрузки практически всех имеющихся производственных мощностей; оптимизации норм расходов материалов, исторически принятых в отрасли; и поддержания, таким образом, доходов от основной деятельности ОАО «МГТ» на достигнутом ранее уровне;

- обеспечить более стабильное и независимое положение в отрасли на фоне других, серьезно пострадавших от кризиса игроков полиграфического рынка.

Определяют основные структурные изменения в полиграфии, происходящие в последнее время и получившие дальнейшее развитие в 2016 году, не только эти события, но и такие, как растущая концентрация полиграфического потенциала в Московском регионе. Условно его можно разделить на две части: на типографии, расположенные в Москве и Московской области, и типографии, расположенные в других субъектах Российской Федерации, но обслуживающие только московский рынок. Именно этот фактор в последнее время больше всего определяет качественные структурные изменения в полиграфическом бизнесе России. Появление на рынке полиграфических работ Московского региона новых участников обострило и без того жесткую конкуренцию на нем, обрушив ранее существовавший хрупкий баланс в ценовой политике за счет демпинговых предложений на выполнение полиграфических работ. При этом нельзя сказать, что «интервенция» на московский рынок для региональных типографий, предпринявших соответствующие усилия, прошла успешно. Такие примеры есть, но гораздо чаще все это имело негативные последствия для бизнеса.

Вместе с тем, названные процессы содействовали быстрому развитию полиграфических мощностей в Московской области, где за короткое время возникли новые современные газетно-журнальные комплексы: Первый полиграфический комбинат и Полиграфический комплекс «Экстра М» (Красногорск), типография «Прайм Принт Москва» (Долгопрудный), Подольская фабрика офсетной печати и типография VMGprint (Подольск) (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1 - Полиграфии Московской области

1	ОАО «Полиграфический комплекс Пушкинская площадь»
2	ЗАО «Первый полиграфический комбинат»
3	ЗАО «Прайм- принт»
4	ЗАО «Полиграфический комплекс «Экстра М»»
5	ОАО «Московская газетная типография »
6	ООО «Типографический комплекс «Девиз»
7	ОАО «Санкт-Петербургский газетный комплекс»
8	ООО «Типография Михайлова -С»

Чеховский полиграфкомбинат (Чехов) стал современной книжной цифровой типографией «Чеховский печатный двор». Еще быстрее развивались типографии в Москве, так как для издателей все более критичными становятся сроки, а удаленность от Москвы существенно влияет на удобство и сроки логистики. Поэтому своевременное появление на рынке Москвы ОАО «Московская газетная типография» было продиктовано временем и сильно возросшими требованиями издателей к имеющимся в окрестностях полиграфистам. Предприятие смогло сразу получить несколько перспективных заказчиков и органично вписаться в существовавшую на тот момент группу основных типографий, обслуживающих Москву и Московскую область, использовав свои уникальные технологические и территориальные преимущества. За исключением пошатнувшихся позиций ООО «Типография Михайлова - С» (Смоленск) и ОАО «Санкт-Петербургский газетный комплекс», находящихся в сложной финансовой ситуации, диспозиция ключевых игроков отрасли остается прежней.

Здесь нет ничего принципиально нового, поскольку российское полиграфическое производство всегда отличала высокая степень концентрации в центре страны, где доминирует Москва, Московская область, Тверь и Ярославль. Количество типографий в ЦФО превышает 30% от их общероссийского числа, а доля занятых на них работников - даже 41,7% от общероссийского показателя. В сложившейся структуре выпуска газетной продукции доля предприятий Московского региона превысила 35%, журнальных изданий - 65%, а книжной продукции - 62% (см. таблицу 2.2.).

Таблица 2.2 - Анализ основных конкурентов ОАО «МГТ»

Наименование	Размещение	Объем производимой печатной продукции конец 2014 года	Объем производимой печатной продукции конец 2015 года	Объем производимой печатной продукции конец 2016 года
		Тыс. листов-оттисков 60*90 см	Доля рынка (%)	Тыс. листов-оттисков 60*90 см	Доля рынка (%)	Тыс. листов-оттисков 60*90 см	Доля рынка (%)
Экстра-М	г. Москва и Московская область	605369	26,50%	461630,46	25,62%	456720,1	27,17%
Прайм Принт	Московская область	902361,4	39,50%	713642,35	39,61%	641116,7	38,14%
ОАО «МГТ»	г. Москва	776723	34,00%	626256,95	34,76%	583010,5	34,69%
Итого:	Размещение	2284453,4	100,00;	1801529,79	100,00%	1680847,3	100,00%

По итогам 2016 года полиграфическое производство во всех федеральных округах Российской Федерации показало в денежном выражении относительно стабильную динамику. Это, в частности, подтверждают и показатели ОАО «Московская газетная типография». В основном это связано с предвыборными кампаниями 2016 года и как прочную тенденцию это рассматривать пока не приходится. Поэтому в целом по отрасли наблюдалось снижение инвестиций в полиграфию, и количество установленной новой печатной техники существенно сократилось. В прошлом году, например, не состоялась ни одной инсталляции рулонной офсетной печатной машины, тогда когда в предыдущие годы их количество превышало десяток и более. Зато буквально расцвел рынок б/у оборудования и запасных частей. А в модернизации действующих производств доминировали процессы дооборудования отдельных технологических подразделений, приобретение CtP и цифровых печатных машин различного назначения, причем не всегда новых.

Далее проанализируем конкурентоспособность ОАО «Московская газетная типография» в сравнении с другими типографиями (таблица 2.3.).

Таблица 2.3 - Анализ факторов конкурентоспособности ОАО «МГТ»

	Рейтинг важности	ОАО «МГТ»	Экстра-М	Прайм-Принт
Удобство расположения	Очень важно	3	2	1
Цена	Очень важно	2	3	3
Качество продукции	Важно	3	2	1
Быстрота обслуживания	Важно	3	2	2
Послепродажное обслуживание	Не очень важно	3	2	1
Итоговое значение конкурентноспособности акционерного общества		14	11	8

По представленным данным построим многоугольник конкурентоспособности (см. рисунок 2.1.).

Рисунок 2.1 - Многоугольник конкурентоспособности ОАО «Московская газетная типография»

Как показывают данные таблицы 2.3. и рисунка 2.1., ОАО «МГТ» занимает лидирующее положение на занимаемом сегменте рынка. Конкуренты «Экстра-М» и «Прайм-Принт» имеют ценовые преимущества, то есть уровень цен на оказываемые услуги ниже, чем ОАО «МГТ».

Ниже представлен SWOT - анализ основных сильных и слабых сторон Общества, а также угроз и возможностей для дальнейшей деятельности (см. таблицу 2.4.).

Таблица 2.4 - Анализ факторов конкурентоспособности ОАО «МГТ»

Сильные стороны	У типографии имеются конкурентные стороны для обеспечения успешного ведения бизнеса: Узнаваемое имя и долгосрочная история успешной работы на рынке: Одной из основных сильных сторон предприятия является тот факт, что типография не была создана с нуля, как основные конкуренты на рынке, а была сформирована на базе ГУП «ИПК «Московская правда», давно и серьезно зарекомендовавшего себя на рынке. Типография унаследовала профессионализм сотрудников и производственные стандарты качества, а также уникальный стабильный коллектив специалистов.
	Передовое оборудование: Типография оснащена высокотехнологичным, современным оборудованием. Новая машина позволила увеличить производительность, сократить время простоев и снизить отходы бумаги. Поскольку больших изменений в печатных технологиях не ожидается, опасность технологического «морального износа» является минимальной. Наличие нового оборудования уже позволило вернуть ряд крупных заказчиков ОАО «МГТ» из других типографий.
	Центральное расположение: Расположение типографии фактически в центре Москвы идеально для наилучшего оказания заказчикам услуг в области печати продукции. Поскольку время доставки газет в точки распространения и в почтовые отделения критично, то типография изначально имеет существенное преимущество перед такими конкурентами как «Экстра М» и «Прайм-Принт Москва».
Слабые стороны	Ограниченное количество квалифицированной рабочей силы: Хотя в регионе и не наблюдается недостатка рабочей силы, очевиден недостаток специалистов необходимой квалификации. Требуется время на обучение и переподготовку кадров.
	Отсутствие резервных печатных мощностей для GOSS: Несмотря на современный интерфейс и передовые технические решения, новое оборудование, как и любая техника, может выходить из строя. В этом случае подстраховки у машины нет и в случае серьезной поломки, требующей остановки оборудования более, чем на 12 часов, заказы придется переразмещать в других типографиях. Это чревато дополнительными затратами как материальных, так и человеческих ресурсов.
Возможности	Оборудование: ОАО «МГТ» является обладателем самой современной печатной машиной на рынке. Конкуренты оснащались в 2002-2006 году, за этот период времени технология существенно продвинулась вперед. Таким образом, типография может серьезно конкурировать на рынке, предлагая более широкий набор услуг
	Прочная база для дальнейшего расширения: В результате успешного внедрения проекта по установке и запуску в производство новой полноцветной полиграфической машины ОАО «МГТ» продолжает путь к быстрому увеличению своего присутствия на существующем рынке.
	Реорганизация производства: Обладая самой свежей информацией от ключевых игроков издательского рынка, ОАО «МГТ» имеет уникальную возможность построить современную структуру производства, основываясь на отлично налаженной «обратной связи» с рынком.
Угрозы	Фрагментированное производство с избытком мощностей в регионе: Печатный рынок России весьма фрагментирован и характеризуется значительным избытком мощностей, особенно в Московском регионе. Такая ситуация заставляет держать цены под постоянным контролем из-за угрозы не выдержать конкуренции. Однако, в связи со своим ведущим положением, ОАО «МГТ» даже в таких условиях остается вполне конкурентоспособным.
	Изменения в использовании средств массовой информации в целом: ...

Подобные документы

• Теоретические аспекты управления развитием персонала

  Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".
  
  курсовая работа [76,5 K], добавлен 08.04.2012
  

• Управление развитием персонала

  Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.
  
  контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007
  

• Профессиональное развитие персонала на примере НПО "Элсиб" ОАО

  Роль и место управления профессиональным развитием персонала в системе управления промышленной организацией. Реализация экономической системы управления профессиональным развитием человеческих ресурсов в организации разных стадий жизненного цикла.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 29.08.2012
  

• Управление развитием персонала в организации

  Персонал организации как социальная общность. Структура управления развитием персонала в организации. Исследование типов участников трудового процесса как фактор профессионального развития персонала на примере торгово–монтажной компании "Секьюрити Про".
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 23.07.2017
  

• Управление профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа"

  Сущность профессионального развития персонала организации, его основные формы и методы. Характеристика процесса управления профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа". Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 24.08.2014
  

• Технология управления развитием персонала организации

  Понятие и сущность обучения персонала; особенности и уровни профессиональной подготовки. Влияние навыков и знаний сотрудников на продажи и доход организации ООО "Дивина": технология управления развитием персонала; программы и методы обучения, проблемы.
  
  дипломная работа [76,4 K], добавлен 21.12.2011
  

• Организация системы развития персонала

  Развитие теоретико-методологических основ и методических подходов к совершенствованию экономической системы управления профессиональным развитием персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента на примере предприятия.
  
  дипломная работа [1013,2 K], добавлен 01.08.2012
  

• Разработка предложений по улучшению деятельности персонала (на примере Golden Garden Boutique Hotel)

  Основы управления профессиональным развитием гостиничного предприятия. Стимулирование как основа мотивации персонала. Организационная структура управления и состав персонала отеля "Golden Garden". Оценка эффективности деятельности персонала отеля.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 13.06.2015
  

• Анализ практики управления развитием персонала на примере ОАО "Минудобрения"

  Исследование теоретических аспектов управления и методов развития персонала на предприятии, мероприятий по повышению его эффективности. Характеристика профессиональной переподготовки и повышения квалификации как способа развития человеческих ресурсов.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 18.03.2012
  

• Управление развитием персонала

  Сущность и структура системы профессионального развития персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Рома-пицца": анализ и оценка наличия и использования персонала; создание функционального модуля обучения массовым профессиям.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 16.08.2012
  

• Анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций по её совершенствованию на примере предприятия ООО "Вертикаль"

  Технико-экономическая характеристика, организационная структура, анализ кадрового потенциала и управления развитием персонала предприятия. Процесс и этапы аттестации персонала. Экономическая эффективность системы профессиональной подготовки кадров.
  
  дипломная работа [132,1 K], добавлен 21.03.2009
  

• Организация профессионального развития работников

  Понятие, цели и задачи управления профессиональным развитием персонала. Проект совершенствования организации профессионального развития персонала в МУП ЖКХ п. Софийск. Характеристика организации. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.
  
  дипломная работа [102,5 K], добавлен 16.07.2010
  

• Анализ численности и структуры персонала, кадровой политики компании "Юлмарт"

  Анализ структуры и функционального разделения персонала, оперограмма процесса найма и отбора. Мероприятия по адаптации и обучению персонала. Преимущества управления развитием карьеры сотрудников со стороны компании. Процесс аттестации персонала.
  
  отчет по практике [133,7 K], добавлен 15.11.2013
  

• Система управления развитием персонала ОАО "Савва"

  Стратегии накопления и развития человеческого капитала, повышения квалификации, служебного продвижения, мотивации развития персонала, планирования деловой карьеры. Использование социальных и экономических методов управления персоналом в ОАО "Савва".
  
  дипломная работа [626,8 K], добавлен 13.07.2014
  

• Управление профессиональным развитием персонала

  Планирование и развитие карьеры как направление профессионального развития персонала. Анализ системы работы с персоналом в "Тюнинг ателье". Особенности развития профессионализма работников сферы услуг. Программа профессионального развития сотрудников.
  
  дипломная работа [642,9 K], добавлен 02.02.2011
  

• Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии

  Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.
  
  дипломная работа [502,1 K], добавлен 05.05.2017
  

• Способы повышения эффективности использования персонала на примере Администрации Свердловского района в городе Красноярске

  Определение понятия, изучение состава и исследование структуры персонала предприятия. Технология управления кадрами и показатели эффективности использования персонала. Анализ системы управления и использования персонала на примере администрации города.
  
  курсовая работа [399,5 K], добавлен 08.08.2013
  

• Совершенствование системы подбора и отбора персонала предприятия на примере ООО "Анкор"

  Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".
  
  дипломная работа [208,8 K], добавлен 29.08.2012
  

• Управление социальным развитием

  Исследование системы социального управления в организации на примере ОАО "Тюменьгазстройсервис". Оптимизация процессов социального развития. Объект социального управления - социальные отношения на всех уровнях. Качество и уровень жизни персонала.
  
  курсовая работа [60,8 K], добавлен 06.05.2009
  

• Процесс управления развитием на предприятии ООО СП "Серебряный ключ"

  Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации. Предприятие в условиях неопределенности. Особенности формирования концепции или стратегии развития организации. Анализ внешней и внутренней среды организации и проблемы управления развитием.
  
  курсовая работа [64,0 K], добавлен 11.04.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам