Рост Интернета, вкупе с растущим использованием беспроводных устройств, делает информацию более доступной, более своевременной и более дешевой, чем традиционные печатные материалы. Хотя рынок для печатных средств информации будет существовать всегда, ожидается снижение уровня потребности на долгосрочной основе. Для того чтобы печатная индустрия осталась жизнеспособной, печатные компании должны предлагать полный ассортимент услуг с конкурентной ценой, быстрым оборотом и высококачественной продукцией.

В целом 2017 год позволил ОАО «МГТ» лишний раз доказать рынку, что принятые изначально на вооружение тактика и стратегия бизнеса, а также взятые за основу конкурентные преимущества приносят свои плоды и позволяют предприятию выстоять в эти трудные времена. Так, выбранное оборудование, которым располагает ОАО «МГТ», не требует дорогостоящих финансовых вложений в капитальные ремонты и вынужденные технические остановки из-за аварийного состояния машин. Наличие свободных оборотных средств дает возможность независимо от конъюнктуры рынка своевременно и максимально эффективно обновлять и модернизировать существующее программное обеспечение и оборудование, не доводя ситуацию до аварийных остановок и, как следствие, вынужденных простоев.

К примеру, в 2017 году предприятие планово обновило программное обеспечение комплекса предпечатной подготовки AGFA и укомплектовало участок послепечатной обработки изданий оборудованием для упаковки в пленку, в дополнение к существующей технологии упаковки в крафт-бумагу. ОАО «МГТ» всегда предоставляет заказчикам безусловное преимущество перед другими предприятиями отрасли - возможность выбора технологий, и, соответственно, оптимизации цен. Веной-летом 2017 года, благодаря своевременно обеспеченному запасу основных видов бумаг, предприятие, единственное на рынке, смогло спокойно пережить неожиданную остановку на 1,5 месяца поставок газетной и мелованной бумаг, что было с положительно оценено всеми заказчиками ОАО «МГТ». Как уже неоднократно отмечалось, стабильность и ощущение безопасности бизнеса становятся ключевыми факторами, влияющими на принятие решения издателями о сотрудничестве с тем или иным контрагентом. И ОАО «Московская газетная типография» уверенно лидирует по этим двум показателям среди других игроков на рынке.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Московская газетная типография»

Кризисные процессы на рынке СМИ наблюдаются на протяжении последних 5 лет и существенно усилились в 2014-2016 годах на фоне общего экономического спада в России. В целом на рынке СМИ имеет место упадок и стагнация. Условия работы с каждым годом становятся все более жесткими и менее прибыльными. Количество появившихся в 2016 году новых СМИ существенно меньше количества изданий, ушедших с рынка. Все существующие на рынке издания ежегодно сокращают тиражи. По данным Федерального агентства, если общий годовой тираж прессы в 2012 году составлял 3 млрд.экз., то в 2013 году этот годовой показатель сократился до 2,7 млрд.экз. За период 2014-2015 год общий тираж прессы сократился до 2,04 млрд.экз. Общее падение годового тиража с 2008 года (дата создания ОАО «МГТ») по 2015 год составило 2 млрд.экз. По итогам 2017 года прогнозное падение годового тиража - 15%.

Однако, несмотря на общие тенденции отрасли, Общество в 2016 году впервые вышло на прибыль. Такого результата удалось достичь в результате:

1. Получена отдача от мероприятий, проводимых с начала образования ОАО «МГТ» и направленных на снижения издержек, на реструктуризацию производственных площадей с целью увеличения доходов от аренды, на сдерживание роста цен на основное сырье и материалы на фоне роста курсов валют и сокращению ряда расходов.

2. Удалось максимально использовать высокой уровень платежеспособности ОАО «МГТ» и финансовой независимости от внешних источников. Указанные показатели всегда выгодно выделяли ОАО «МГТ» из числа всех конкурирующих и смежных газетному рынку журнальных типографий. В настоящий момент ни одно крупное полиграфическое предприятие не имеет таких показателей платежеспособности и финансовой независимости. Конкуренты ОАО «МГТ» находятся в 100 % зависимости от поставщиков и кредитных организаций. Как показывает практика банкротства ряда типографий за последние 3 года, в полиграфической отрасли, имеющей очень низкий уровень рентабельности, риски зависимости от поставщиков и кредитных организаций очень губительны для предприятий. В 2016 году из-за кредиторской задолженности поставщикам ряд прямых конкурентов ОАО «МГТ» своевременно не получили бумагу, в том числе такие крупные типографии как «Экстра М», «Красная звезда», типография «Комсомольская правда», в результате были сорваны заказы. Воспользовавшись этой ситуацией, за счет высокой ликвидности ОАО «МГТ» удалось:

- Привлечь новых заказчиков с высокой маржинальной доходностью, гарантировав им стабильность производства в связи с отсутствием проблем с ликвидностью.

- Несколько сдержать рост цен на бумагу, за счет стабильности платежей и сокращения отсрочек, и, как следствие, увеличить конкурентоспособность за счет увеличения маржинальной доходности.

По итогам 2016 года ОАО «МГТ» удалось выполнить практически все ранее заявленные показатели.

Особенность структуры сформированного убытка за 2008-2016 года представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Структура сформированного убытка ОАО «МГТ»

Рисунок 2.2 - Динамика финансового результата ОАО «МГТ»

Суммарный убыток, полученный ОАО «МГТ» за 2008-2011 года, на 94% состоит из начисленной амортизации и на 4% - из резервов, сформированных на конец 2011 года. Убыток, полученный ОАО «МГТ» за 2008-2016 года уже на 314,903 меньше суммы начисленной амортизации. Следствие такой структуры убытка - при наличии указанных убытков у Общества не происходит оттока денежных средств с расчетного счета и, соответственно, не прирастает привлеченный капитал на покрытие понесенных убытков.

- Для обеспечения финансовой независимости ОАО «МГТ» от внешних источников финансирования в УК ОАО «МГТ» были внесены денежные средства не только на приобретение нового оборудования, но и на обеспечение текущей финансово-хозяйственной деятельности в период нерентабельности производства в размере 114,373 млн. рублей. Денежные средства, внесенные в Уставный капитал на финансирование текущей деятельности, не только не истрачены, но и их объем вырос в 2,87 раза.

По итогам 2016 года показатель «Прибыль» превысил плановые значения, предусмотренные ОБП на 2016 год. На 2016 год ОАО «МГТ» был запланирован убыток в размере 41 942, млн. руб., в результате деятельности ОАО «МГТ» по году была получена прибыль до налогообложения в размере 9,742 млн. руб. Таким образом прибыль по итогам года, превысила ранее запланированный убыток на 51,684 млн.руб (см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6 - Выполнение плановых значений объемов прибыли

Рост показателя «Прибыль» обеспечен за счет:

1. Увеличения показателя «выручка по полиграфии» по сравнению с ранее запланированным на 35,583 млн.руб. (без учета НДС), в том числе:

- 2016 год был выборным годом. Доход от полиграфических услуг по печати предвыборных материала за август-сентябрь 2016 года составил 11,6 млн.руб. без учета НДС.

- Как уже отмечалось выше, за счет привлечения новых заказчиков с высокой маржинальной доходностью под гарантию стабильности.

В результате от сверхплановой выручки был получен сверхплановый маржинальный доход в размере 7,663 млн.руб.

2. Сокращения себестоимости продукции. В результате, мероприятий, направленных на сдерживание роста расходов, снижение затрат на основные производственные материалы и расходов на оплату труда составило 31,388 млн. руб. по сравнению с ранее запланированными. Снижение затрат на основные производственные материалы по сравнению с плановыми обеспечено исключительно за счет сдерживания роста расходов путем предложения поставщикам самых выгодных условий на рынке по оплате материалов (сокращение отсрочек платежей и отсутствие задержек платежей).

Таблица 2.7- Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «МГТ»

Как видно из представленной таблицы 2.7.

- Все показатели финансовой устойчивости имеют очень высокие значения и стабильны на протяжении всех периодов.

- Ранее заявленные плановые показатели финансовой устойчивости на 2016 год выполнены полностью во всех периодах.

Таким образом, по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «МГТ» следует сделать вывод, что организация несет убытки. Это говорит о ее нерентабельности и требует оптимизации финансовых результатов.

2.3 Оценка системы управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография»

Вся деятельность ОАО «Московская газетная типография» по управлению развитием персонала строится на основе соблюдения принципов корпоративного управления, основанных на уважении прав и законных интересов участников ОАО «МГТ» и способствующих эффективной его деятельности, в том числе увеличению стоимости активов Общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности ОАО «МГТ.

Основные принципы системы управления:

1. Максимизация прибыли для акционеров.

Общество работает для того, чтобы его акционеры получали наибольшую прибыль. При этом должны соблюдаться интересы не каких-либо отдельных групп собственников или менеджмента, а всех акционеров в совокупности.

2. Открытость.

Для акционеров, а также регулирующих органов Общество представляет информацию о финансах компании, подготовленную по стандартам бухгалтерского учета и аудированную независимым аудитором.

3. Организационная целесообразность

Совет директоров выбирают акционеры компании; перед ними же Совет несет отчетность.

4. Система поощрения внутри ОАО «МГТ».

Заработная плата, премии, опционы и тому подобное соответствует интересам акционеров.

5. Постоянный анализ возможных рисков, связанных с деятельностью ОАО «МГТ».

6. Соблюдение законодательства Российской Федерации.

Органами управления ОАО «МГТ» являются:

- Общее собрание акционеров - высший орган управления ОАО «МГТ»;

- Совет директоров - осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «МГТ», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции собрания акционеров;

- Генеральный директор - единоличный исполнительный орган ОАО «МГТ», осуществляет руководство текущей деятельностью организации.

Рассмотрим структуру кадрового состава ОАО «МГТ» по состоянию на конец 2017 года (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8 - Структура кадрового состава ОАО «МГТ»

Рисунок 2.3 - Структура кадрового состава ОАО «МГТ»

Как показывают данные таблицы 2.8. и рисунка 2.3., наибольший удельный вес в структуре кадрового состава ОАО «МГТ» занимает производственный персонал - 47%. Руководство представлено 22% от общей численности персонала или 59 человек.

Структура персонала ОАО «МГТ» по возрасту представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Возрастная структура работников ОАО «МГТ»

Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала ОАО «МГТ»

Исходя из данных таблицы 2.9. и рисунка 2.4., 46% сотрудников ОАО «МГТ» в возрасте от 46 до 60 лет. К молодым специалистам относятся всего 24 человека. Численность сотрудников старше 60 лет составляет 26 человек.

Качественный состав работников ОАО «МГТ» по уровню образования представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Качественный состав работников ОАО «МГТ» по уровню образования

Рисунок 2.5 - Качественный состав работников ОАО «МГТ» по уровню образования, %

Как показывают данные таблицы 2.10. и рисунка 2.5., наибольшая доля персонала ОАО «МГТ» представлена сотрудниками, имеющими среднее образование - 73% или 193 человека, что свидетельствует о недостаточном уровне профессионального развития сотрудников и требует внесения изменения в систему управления развитием персонала.

Таким образом, по результатам проведенного анализа предлагается совершенствование управления развитием персонала в рамках повышения уровня профессионального развития сотрудников.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОАО «МОСКОВСКАЯ ГАЗЕТНАЯ ТИПОГРАФИЯ»

3.1 Практические рекомендации по совершенствованию управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография»

Анализ систему управления развитием персонала ОАО «Московская газетная типография» позволил выявить проблемы с отсутствием системы обучения как составляющей комплекса управления развитием персонала.

Исходя из этого, в целях повышения качества работы и совершенствования системы управления развитием персонала необходимо осуществление следующих рекомендаций:

1. Внести в затраты и организовать посещения учебного центра ООО «Межрегиональный центр дополнительного профессионального образования», город Москва, улица Волоколамское ш., д. 73, оф. 252, для сотрудников с периодичностью в 5 лет (исходя из численности компании).

Это поможет «идти в ногу со временем» и предлагать клиентам более новые способы решения их задач.

Посещение учебных центров поможет черпать исключительно новую информацию и внедрять ее в работу. Так как рекомендация подразумевает, что ежегодно один сотрудник из компании посещает учебный центр, то предприятие ОАО «Московская газетная типография» будет в курсе событий каждый год, при этом оплачивая повышение квалификации только одному сотруднику, который в свою очередь будет передавать полученные знания, умения и навыки своим коллегам.

2. Внедрить должность Тренинг-менеджер.

Тренинг-менеджер занимается обучением персонала, которое необходимо для решения бизнес - задач организации. Он проводит тренинги, деловые игры, собеседования, обучающие лекции и иные необходимые учебные мероприятия. Целью обучения является повышение профессиональной квалификации и эффективности работы персонала.

Должность тренинг-менеджера в настоящее время существует практически в любой достаточно крупной компании, поскольку квалифицированный персонал -- это залог успешного развития организации.

Также тренеры востребованы в тренинговых центрах. Поскольку не каждой компании требуется обучать сотрудников ежедневно, они приглашают тренинг-менеджера несколько раз в год и это решает задачи развития персонала.

Практика ведения тренингов появилась еще в начале 20-го века благодаря широко известному Дейлу Карнеги. Однако профессия тренинг-менеджера появилась на рынке сравнительно недавно, т.к. только несколько лет назад тренинговое обучение доказало свою эффективность.

Должностные обязанности тренинг-менеджера заключаются в следующем:

- оценка потребности персонала в обучении;

- обучение сотрудников;

- проведение тренингов, семинаров, лекций;

- разработка и адаптация учебных программ;

- составление плана и рекомендаций по обучению;

- анализ эффективности обучения, посттренинговое сопровождение.

Основные требования к тренинг - менеджерам таковы:

- высшее психологическое или педагогическое образование;

- владение ПК;

- умение разрабатывать учебные программы;

- опыт работы от 1 года;

- грамотная устная и письменная речь, а также ораторские навыки.

Образование:

Помимо академического образования, тренинг - менеджеру необходимы навыки управления группой и ораторского мастерства, а также умение просто объяснить сложные вещи.

Должность тренинг-менеджера необходима компании ОАО «Московская газетная типография», так как данный сотрудник будет обучать уже принятый персонал, в связи с тем, что уровень образования большинства сотрудников - среднее специальное.

Так же каждый новый проект индивидуален и несет свою определенную информацию, которую нужно грамотно донести до персонала, сформировать знания и отработать практические навыки работы. Все это поможет удовлетворить требования клиента и продлить сотрудничество.

3. Организовать психологические тренинги для управленческого состава организации, что поможет увеличить количество клиентов в компании впоследствии.

Отделы продаж и отделы по работе с клиентами любых организацийявляются наиболее открытыми для клиентов. Сотрудники этих отделов должны быть дружелюбными, настроенными на быстрое знакомство и легкое общение с клиентом, а также быть социально активными и интересными личностями. Все это, конечно же, должно сопровождаться наличием необходимой квалификации и образования. Многие компании, уделяя время и внимание развитию работников как специалистов, забывают о том, что для сотрудников отделов продаж развитие личности является немаловажным аспектом, влияющим на эффективность работы отдельной кадровой единицы.

Если тренинг для руководителей является чаще всего мероприятием по обмену опытом, а также получению важной теоретической и практической информации по методам организации управленческой структуры на тренинги по управлению. Там сотрудники получат массу необходимой информации, методической литературы и наглядных примеров в области того, как правильно организовать систему управления развитием персонала. Чаще всего компании нанимают специалистов соответствующего направления для обучения персонала: психологов, педагогов и опытных управленцев.

Психологические тренинги личностного роста являются залогом успеха сотрудников как отдельных социальных единиц на службе у предприятия. Человек, который умеет общаться, красиво лгать и при этом располагать к себе клиента, будет эффективным инструментом для повышения продаж. При этом сами работники будут легче работать внутри коллектива, поддерживать интересы компании и работать в команде для достижения результата. Как ни странно, но люди любят болтунов, а потому развитие способностей работников к обычному межличностному общению позволит привлечь к продукции компании внимание большего числа клиентов.

Подобные тренинги могут проводиться в форме ролевых игр, групповых занятий и даже различных развлекательных мероприятий. Самое главное - это улучшение социальных навыков участников тренинга, а также умение использовать их на практике для совершенно четко определенных коммерческих целей: реализации товара, привлечения новых клиентов, продвижения товаров и услуг на рынке.

В связи с тем, что планируется ввод дополнительного сотрудника тренинг - менеджера, у которого одним из направлений является проведение психологических тренингов для сотрудников компании, соответственно, затраты на проведение психологических тренингов равны затратам на найм тренинг - менеджера. И так как рекомендация по проведению данных тренингов рассматривается только после найма тренинг - менеджера, предприятии, то работа с персоналом, который, в свою очередь, работает непосредственно с клиентами, требует особенного подхода, который помимо улучшения личных профессиональных навыков должен включать развитие личности, психологическую подготовку и улучшение социализации сотрудников.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала