Для каждой должности предусмотрены унифицированные должностные инструкции, которые описывают права и обязанности сторон.

В отделе кадров работает 3 человека - начальник отдела, а также специалисты.

В соответствии с миссией предприятия одной из целей отдела кадров является объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда, которая выполняется в результате достижения подцелей:

- учет и наем персонала;

- организация трудовых отношений;

- обеспечение нормальных условий труда;

- мотивация и стимулирование персонала;

- обеспечение развития персонала.

Данные функции возложены на отдел персонала, но фактически в филиале компании данный отдел выполняет функцию подбора и отбора персонала, а также ведения кадрового делопроизводства. То есть, отдел персонала функционирует по принципу традиционного отдела кадров, выполняя в основном функции кадрового учета и делопроизводства.

Кадровая политика компании предусмотрена Положением о Кадровой Политике, в котором указаны основные элементы управления персоналом. Она была разработана в 2011 году и с этого момента не актуализировалась. Многие положения кадровой политики изложены в общих чертах, без конкретизации. Например, в Положении о Кадровой политике предусмотрено премирование сотрудников, тем не менее, не указаны четкие критерии для премирования. В Коллективном договоре также не прописаны критерии и причины, по которым возможно премирование сотрудников.

При анализе подбора персонала в ИП Милюшкин можно сказать, что сама процедура не регламентирована. В большей степени она зависит от активности линейного руководителя. Если ему надо, он делает тесты для отбора и предоставляет отделу по персоналу. Если инициативы нет, то отбор - это собеседования без тестирования.

В процессе отбора сначала анализируются резюме кандидатов, потом проходит их интервьюирование. Далее отбор происходит исходя из формального соответствия вакансии и личному предпочтению руководителя организации. Как правило, на трудные участки работы берутся работники с опытом работы от 3-х лет, со среднем специальным образованием (если в штат принимается обслуживающий персонал), или с высшим, если речь идет о приеме специалистов отделов. Также предпочтение на начальные позиции отдается выпускникам вузов или студентов последних курсов, чтобы развивать их в дальнейшем и продвигать по службе.

В 2014 году на работу было принято 20 человек, при этом из них 50 человек было взято, чтобы заместить уволившихся работников по собственному желанию и по иным обстоятельствам. В 2015 году было принято 50 человек, из них 18 человек были принято, чтобы найти альтернативу ушедшим работникам. То есть можно сделать вывод, что в ИП Милюшкин достаточно высока текучка кадров, поэтому компании приходится в срочном порядке заменять ушедшего сотрудника.

В ИП Милюшкин фактически отсутствует планирование кадрового состава и работники ищутся под конкретные потребности, возникающие в настоящий момент времени. Внутреннего найма персонала практически нет, потому что нет кадрового резерва, и как правило ищутся сотрудники из вне. Это приводит к ситуации, когда срочно требуется сотрудник на текущую позицию, но найти его достаточно трудно. Поэтому берут первого понравившегося.

В ИП Милюшкин предусмотрен испытательный срок для сотрудников 3 месяца. Для молодых специалистов разработана программа адаптации, когда каждому новичку дается куратор, который вводит его в курс дела, дает распоряжения, контролирует выполнение обязанностей, ставит баллы за те или иные задания. Затем, после прохождения испытательного срока подводятся итоги, насколько сотрудник справляется со своими обязанностями, насколько он пригоден к работе.

Данная система предусмотрена только для ряда вакансий, на которые берутся молодые специалисты - это отдел работы с клиентами, отдел работы с пластиковыми картами и т.д.

Когда на работу принимают человека с опытом работы (бухгалтера, системные администраторы, ведущие специалисты и т.д.), то адаптации уже нет, от работника сразу требуется выполнение его должностных обязанностей. Хотя также прописано наличие испытательного срока для сотрудника. В результате, часто возникает ситуация, когда приходится увольнять нового сотрудника, как не прошедшего испытательный срок, потому что он не справляется, либо работник уходит сам, потому что ему не нравится характер работы или условия труда.

В ИП Милюшкин развита программа повышение квалификации для сотрудников разных категорий. Обучение персонала в компании осуществляется на основании Положения по обучению персонала. В 2015 году сделаны существенные вложения в создание собственной образовательной и научной базы, а также инфраструктуры корпоративного обучения.

Программы повышения квалификации особенно это актуальны для молодых специалистов, у которых мало опыта работы. Обучение для них фактически является элементом адаптации в компании, а также приобретение новых знаний. Для более опытных сотрудников повышение квалификации является средством получения знаний по своей узкой специализации.

Каждый год отдел кадров составляет списки сотрудников, направляемых на повышение квалификации.

Направлениями повышения квалификации персонала в Сбербанке являются следующие:

- обучение для повышения квалификации работников, находящихся на конкретной должности,

- повышение квалификации специалистов по актуальным вопросам профессиональной деятельности.

В частности, предусмотрены программы повышения квалификации по узким специализациям, таким как бухгалтерский учет, компьютерные технологии, также есть тренинги по ведению переговоров или избежанию конфликтов для специалистов по работе с клиентами.

Линейные руководители проходят повышение квалификации при вузах, а для специалистов ищутся соответствующие курсы, наиболее подходящие их квалификации и навыкам.

При этом, повышение квалификации напрямую не связано с продвижением в карьере. Оно просто является обязательным для всех категорий работников.

Продвижение по службе, как правило, сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности, либо уходом человека на пенсию. В положении о кадровой политике предусмотрена возможность продвижения по карьерной лестнице по решению руководителя. Других критериев продвижения нет. То есть фактически в компании не создается трудовой резерв и ротация персонала происходит спонтанно. Карьерный рост сотрудников не очевиден даже при достижении высоких результатов в трудовой деятельности. Данный факт негативно сказывается на мотивации работников лучше работать. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Действующая система стимулирования труда основана на положении о мотивации, которое утверждается руководителем с соблюдением требований Трудового Кодекса Российской Федерации. Система стимулирования персонала разрабатывается либо центральным офисом Сбербанка, либо внутри отделов непосредственными руководителями. Она предусматривает материальное и нематериальное стимулирование.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности работника:

1) материальное денежное стимулирование - использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, бонусы, компенсации, а также депремирование, штрафы и др. Предмет потребности здесь - деньги.

2) материальное неденежное стимулирование - управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким-либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), то есть предмет потребности - набор важных для объекта материальных благ.

Целевой размер дохода сотрудника устанавливается по разряду должности, который присваивается в зависимости от требуемой квалификации, сложности принимаемых сотрудником решений и уровня ответственности за результат своей деятельности.

строит свою политику в области заработной платы на основе ежегодного анализа данных рынка труда по должностям и регионам. На основании анализа внешней среды, ежегодно в компании индексируется уровень заработной платы, чтобы ее скорректировать на уровень инфляции. Это делается, чтобы благосостояние работников не падало из-за изменчивой внешней среды. По итогам 2016 года средняя заработная плата в ИП Милюшкин составила 22 500 рублей.

В ИП Милюшкин внедрена грейдерная система оплаты труда, согласно ей, изначально каждый работник оценивается по нескольким показателям: профессиональным знаниям, опыту, самостоятельности и другие.

В структуру оплаты труда работников ИП Милюшкин входят следующие элементы:

* основная заработная плата, которая предполагает оплату труда по тарифным окладам;

* дополнительная заработная плата, включающая различные виды доплат и надбавок.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях труда. К ним относятся: доплаты в выходные и праздничные дни, работа в сверхурочное время и т.п.

Надбавки вводятся для стимулирования высокого качества обслуживания клиентов и эффективности личного труда. К ним относят: персональные надбавки руководителям и специалистам за профессионализм; надбавки за совмещение профессий, за выполнение обязанностей отсутствующего работника и других дополнительных обязанностей. Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах корректируются при изменении окладов.

Данная система, наряду с премированием за высокие достижения или при достижении высоких показателей производительности должны способствовать повышению стимулирования персонала. При этом, акомпании работают разные категории работников.

Для целого ряда должностей предусмотрены системы премий за индивидуальные результаты. Выплаты годового бонуса связаны с прибыльюкомпании в целом и его отдельных подразделений.

Инструментом материального стимулирования является система участия работников в прибыли предприятии. Она предусматривает разделение между работниками и организацией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества обслуживания покупателей.

Материальное неденежное стимулирование предполагает социальный пакет, а также систему корпоративных льгот.

Во-первых, это система страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний. То есть, если вдруг сотрудник тяжело заболеет, то все расходы на лечение понесет компания. Данное стимулирование особенно важно для сотрудников среднего возраста, когда выше вероятность болезней.

Во-вторых, для всех сотрудников действует система добровольного медицинского страхования, включая стоматологию. Она дает возможность получать медицинское обслуживание в ведущих клиниках Москвы.

Каждому работнику может быть выдана материальная помощь в связи с особыми жизненными обстоятельствами - гибели родственника или пожара в доме. Она предоставляется по письменному заявлению работников.



3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП Милюшкин

3.1 Выявление недостатков действующей системы мотивации

Для выявления недостатков действующей системы мотивации, в первую очередь проведем опрос работников, с целью выяснения основных причин увольнения сотрудников предприятия. Согласно результатам проведенного опроса работников основными причинами можно назвать следующие (таблица 6).

Таблица 6 Основные причины увольнения сотрудников ИП Милюшкин

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	Причина увольнения	Число сотрудников, указавших эту причину	Относительная доля, %
1	2	3	4
Организация труда	Плохое оборудование рабочего места	1	14, 3
	Тяжелые условия труда	3	42, 9
	Большая интенсивность труда, очень уставал	4	57, 1
	Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей	3	42, 9
	Неравномерная загрузка	2	28, 6
Мотивация труда	Система оплаты труда неверная	6	85, 7
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	4	57, 1
	Недоволен материальным поощрением	6	85, 7
	Лучше бы работать по сдельной системе	3	42, 9
Удовлетворенность трудом	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	2	28, 6
	Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам	1	14, 3
	Слишком требовательное и принципиальное	1	14, 3
	Совсем не помогало в работе	1	14, 3
	Не было служебного роста	6	85, 7
	Не повышалась моя квалификация	5	71, 4
Общие	Работа была далеко от дома	2	28, 6
	Не получил социальных благ	2	28, 6
	Никак не обеспечены социальные гарантии	2	28, 6

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников ИП Милюшкин г. Москвы являются:

­ недовольство размером заработанной платы;

­ отсутствие служебного и карьерного роста, повышения своей квалификации;

­ большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Проведем расчет коэффициента текучести ИП Милюшкин г. Москвы в 2015-2016 гг. (таблица 7).

Таблица 7 Динамика численности персонала ИП Милюшкин

Показатели	2015	2016
Численность персонала	215	225
Число уволенных (принятых) по причинам текучести	19	10
Коэффициент текучести, %	0, 088	0, 044

Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Высокая текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Нормальным значением коэффициента текучести считается значение до 10%. Можно сделать вывод о невысокой текучести кадров на предприятии. Однако, в ИП Милюшкин нет скоординированной системы управления персоналом, почти в каждом всех элементе работы с персоналом в ИП Милюшкин были обнаружены недочеты.

Организация находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников укомплектован и относительно стабилен, поэтому самое время задуматься о создании налаженной системы управления кадрами. Это повысит рейтинг организации среди клиентов организации, и на рынке труда в целом, что немаловажно, принимая во внимание относительно высокую текучку кадров в торговых организациях, а также будущую потребность в новых кадрах в условиях роста предприятия.

3.2 Рекомендации по формированию положительной мотивации персонала посредством материального и нематериального стимулирования

На основе проведенного анализа действующей системы управления мотивацией предприятия можно сделать вывод, что сотрудники не видят перспектив развития своего профессионализма в рамках предприятия. Предлагается провести следующие мероприятия, направленные на повышение уровня обученности персонала, а также на планирование карьеры действующего персонала, исходя из последнего опроса сотрудников предприятия.

Си?стема моти?вации работнико?в компании ?сочетает в себе материальную и нематериальную ?сторону ?стимулиро?вания. Она напра?влена на при?влечение к?валифициро?ванного пер?сонала и удержание его ?в штате предприятия и на по?вышение заинтере?со?ванно?сти работнико?в результатах труда. ?Си?стема оплаты труда преду?сматри?вает у?стано?вление должно?стных окладо?в и тарифных ?ста?вок. При этом учиты?вает?ся к?валификация ?сотрудника, и его дело?вые каче?ст?ва. ?Си?стематиче?ски применяет?ся текущее премиро?вание по итогам результато?в произ?вод?ст?венной деятельно?сти работнико?в. Также преду?смотрены доплаты и надба?вки, которые за?ви?сят от у?сло?вий труда, а также от объема ?выполняемых ?сотрудниками работ. За такие показатели, как ?внедрение но?вой техники, экономию энергоре?сур?со?в, преду?смотрено едино?временное премиро?вание. Также ?суще?ст?вуют доплаты и нематериальные ?вознаграждения по итогам выполненной работы.

Необходимо дать возможность работникам проявить свои знания и способности. После прохождения определенного курса обучения они должны будут написать отчетную работу, которая будет содержать рекомендации по устранению проблем в компании и собственные предложения работников по введению новых идей. Это позволит оценить знания и возможности специалистов.

Для того чтобы предотвратить возможность увольнения перспективных специалистов, а также для большей их заинтересованности в своем профессиональном развитии, необходимо мотивировать их продвижением по карьерной лестнице, формируя кадровый резерв на руководящие должности.

- Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда, работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала. Существует многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства.

Необходимо широко задействовать внутренние ресурсы учреждения, на базе которых осуществляется переподготовка, обучение и повышение квалификации. Особое внимание уделяется обучению профессиональному мастерству молодых специалистов: действует система наставничества по групповой и индивидуальной формам обучения.

После прохождения программ повышения квалификации, обучения и переподготовки проводится тестирование сотрудников с целью повышения эффективности системы обучения. По требованию надзорных органов регулярно проводится аттестация персонала.

Текучесть кадров неизбежно неблагоприятно сказывается на финансовом положении предприятия. В 2015 году предприятие потратило 4, 5 миллиона рублей на поиск, наем, отбор и обучение персонала. Предлагается ввести дополнительное стимулирование особо ценных руководителей и сотрудников, замену которым трудоемко искать. Данное стимулирование производится ввиде выплат, частично покрывающих расходы на сотовую связь и транспорт. Предполагаемые затраты составят:

11 человек * 200 000 рублей = 2, 2 млн. рублей,

в связи чем запланированно снижение текучести кадров на 30 %.

Эффект составит 0, 3 * 4 500 000 рублей = 1, 35 млн. рублей.

Организовать отдых детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок, при наличии средств. Приобретать детям работников предприятия дошкольного и школьного возраста новогодние подарки. С целью материальной поддержки неработающих малоимущих пенсионеров из числа бывших работников предприятия оказывать им посильную помощь в зависимости от финансового положения предприятия. Награждать работников ценными подарками в связи с профессиональным праздником, а также ко Дню 8 марта и 23 февраля. Затраты на развитие социальной сферы представлены в таблице 10. По каждому из предложенных мероприятий сделаны расчеты требуемых затрат. Совершенствование стиля и методов управления планируется осуществить с помощью проведения внутренних тренингов для руководящих работников.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально раскрыть возможности персонала и эффективно их использовать. Решение руководителей только тогда будет эффективным, когда оно достоверно воплощается в жизнь сотрудниками организации. В том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, можно достичь эффективного взаимодействия. Для создания заинтересованности работника необходимо подобрать верную мотивацию, и системы вознаграждения, отвечающие ей. Вознаграждение работника за объем его деятельности на предприятии является основным мотивирующим фактором.

Таблица 9 Расчет затрат на мероприятия по совершенствованию социальных льгот на 2017 год

Статья затрат	Факт, т. руб.	Проект, т. руб.	Откл., +/-
Проезд к месту отдыха (для сотрудников, стаж работы которых более 2 лет, на 2017 г. - 7 чел)	-	280	280
Содержание детей в дошкольных учреждениях (для всех сотрудников, на 2017 г. - на 3 ребенка)	-	50	50
Приобретение льготных путевок в детские лагеря (для всех сотрудников, на 2017 г. - на 4 ребенка)	-	50	50
Новогодние подарки для детей (на 7 детей)	10	20	0
Ценные подарки для сотрудников к юбилею	30	75	45
Итого:	40	475	435

Предполагая, что за материальные вознаграждения можно удовлетворить абсолютно все потребности персонала, руководители отдела кадров предприятия часто входят в распространенное заблуждение о том, что материальное вознаграждение труда, деньги - это единственный вид достойного вознаграждения за выполненную работу. Такие идеи приводят к неосознанному разочарованию персонала, неудовлетворению, и даже эмоциональному выгоранию. Моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека.

Для успешной мотивации работника в первую очередь необходимо понимать, что будет положительным результатом деятельности для конкретного человека. Для кого-то определяющим фактором будет денежное вознаграждение, или ощущение принадлежности к известной компании, для другого социальная защищенность, комфортная рабочая обстановка, возможность карьерного продвижения, либо внутренние желания, например, нести людям пользу. Данные мотивы сугубо индивидуальны. Потребности и мотивы работника целесообразно определить еще до его трудоустройства. В ходе трудовой деятельности возможна корректировка рабочей деятельности сотрудника. Правильное применение знаний о мотивации персонала поможет оптимизировать его как в рамках интересов компании, так и с точки зрения личных целей сотрудника.

Требования к профессиональной компетенции и квалификации работника во многом зависят от характера занимаемой должности, и уровня управления. К руководителям высшего звена предъявляются требования способностей в области коммуникации, восприимчивости к информации, умение работать в режиме многозадачности. Значение специальных знаний и навыков для них не так велико. В процессе управления организацией проводятся мероприятия, нацеленные на развитие профессионального потенциала работника, его социальную защиту, создание оптимальных условий труда. Таким образом, работодатель выстраивает определенную организационную политику, нацеленную на развитие организации в целом. Для работодателя развитие персонала - едва ли не основное условие, соблюдение которого обеспечивает конкурентоспособность организации. В этом смысле сам работодатель заинтересован в постоянном совершенствовании профессиональных и иных способностей своего персонала.

Выполнение этой задачи возможно, если организация организует управление составом персонала таким образом, чтобы жизненные приоритеты всех, или, по крайней мере, подавляющего большинства работников, совпадали с интересами организации. Можно выделить следующие направления для поддержания рациональной системы управления персоналом:

- достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;

- создание эффективной системы вознаграждения, увязанной с прибылью предприятия и производительностью труда;

- обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работников;

- развитие и научение работников, планирование карьеры персонала;

- дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях: обучение, работа в предпенсионном и пенсионном возрасте.

Каждый из рассмотренных критериев эффективности мотивации персонала предприятия имеет как положительные моменты, так и трудности в реализации. Наиболее приемлемой в экономическом и практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, с последующим определением показателей совершенствования системы, и выделением затрат на проведение данных мероприятия. Однако различные предприятия имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления политики управления мотивацией, и возможностей реализации альтернативных вариантов. С развитием потребностей общества влияние материальных мер и денежных вознаграждений в побуждении работников к труду снижается, в то же время возрастает потребность в мотивационном менеджменте.

Одновременно совершенствуются теории мотивации и стимулирования персонала. Если руководитель манипулирует только такими стимулами, как изменение заработной платы, либо угроза увольнения сотрудников, на которых другие виды мотивации не влияют, он должен понимать, что через некоторый промежуток времени, с последующим наймом новых работников, проблемы мотивации персонала снова возвращаются. Руководитель должен учитывать социальные тенденции, которые проявляются при стимулировании персонала. Рассмотрим затраты, которые необходимо понести учреждению для осуществления всех мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации.

Таблица 10 Затраты на реализацию и внедрение проекта совершенствование нематериальной мотивации на второе полугодие 2017

Наименование статьи затрат	Затраты помесячно в тыс. руб.
	июнь	июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Декабрь
Оплата мобильной связи данному специалисту	500	500	500	500	500	500
Ресторан		100 000			80 000
Агентство «Праздник»		10 000
Доставка сотрудников
Пейнтбол
Боулинг						1 800
База отдыха				20 000
Кейтеринг				16 000
Дорожка в бассейне	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000
Тренажерный зал	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000
Кино					1000
Грамоты и призы
ИТОГО:	10 500	120 500	10 500	46 500	91 500	12 300

Работа наемного сотрудника только тогда будет максимально эффективной, когда появится возможность совпадения его личных мотивов и стимулов, побуждающих его трудиться, с целями и мотивами его коллектива, и руководства предприятия, на котором он работает. Очевидна невозможность полного совпадения целей и мотивов всех трех составляющих, из-за некоторых исходных противоречий в задачах наемного работника и его руководителя. Однако правильная система стимулирования сотрудников максимально сблизить их цели.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческие ресурсы в настоящий момент являются ценнейшим ресурсом инновационного развития. Умелое управление персоналом, ориентированное на развитие нужных компетенций, на современном этапе развития обеспечивает успешное функционирование всей организации.

Пpoвeдeннoe иccлeдoвaниe пoзвoлилo cфopмулиpoвaть вывoды нaучнo-пpaктичecкoгo хapaктepa, oтpaжaющиe peзультaты peшeния пocтaвлeнных в paбoтe зaдaч, cooтвeтcтвующих цeлям иccлeдoвaния.

1. Считаем необходимым отметить, что различные трактовки понятия «мотивация» подчеркивают многообразие существующих теоретических подходов к управлению человеческими ресурсами.

2. Мотивация труда - это система экономических отношений, которые возникают между обществом и субъектом, организацией, предприятием, социумом касательно трудовых отношений. Общая модель производственного поведения сотрудников в процессе трудовой деятельности обязана учитывать воздействие внешних факторов касательно одного директора или всего организационного окружения, а также многих внутренних мотивов человека

3. Процесс мотивации сложен и многоаспектен. Механизм, формирующий условия, побуждающий людей к деятельности, получил название - мотивационный. В целом мотивировать людей можно, используя внутреннее и внешнее принуждение.

4. На современном этапе мотивация персонала является определяющим фактором, обеспечивающим конкурентоспособность компании. То есть работники рассматриваются в качестве важнейшего актива компании, потому что их производительность напрямую влияет на успех или неудачу бизнеса.

5. В результатае проведенного количественного анализа было выявлено постепенное увеличение численности персонала, однако в компании имеет место повышенная текучесть персонала.

6. В целях сплочения коллектива предлагается проведение совместных мероприятий таких как новый год, 8 марта, окончание объект. Также для поддержания дружеской атмосферы в коллективе целесообразно раз в месяц проводить тематический досуг: спортивные чемпионаты, отдых на выходные на турбазах с программой активного отдыха бесплатно для сотрудников, боулинг, бильярд.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллин О. Н. Кадры для эффективного бизнеса: подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н. Ы. Сальникова. - М.: Генезис, 2014. - 248 с.

2. Андреева И.С., Данилов И.П. Применение модели компетенций в управлении персоналом // Вестник ЧГУ. 2014. №1 С.214-218.

3. Афлетунова Г.Э. Система управления персоналом // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. 2015. №8 С.93-97.

4. Ахметова Гулнур Заировна, Иванова Ирина Владимировна, Мачаева Татьяна Анатольевна Современные проблемы управления и развития персонала // JSRP. 2014. №8 (12) С.152-155.

5. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Моск. междунар. ин-т эконометрики, информатики, финансов и права, 2014. - 135 с.

6. Балабанова Л. В, Сардак А. В. Управление персоналом: учебник. - К.: Центр учебной литературы, 2015. - 468 с.

7. Балыбердин В.А., Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента - М.: Дашков и К°, 2014. - 239 с.

8. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2014. №4 (16) С.118-122.

9. Барнякова А.В. Роль отбора персонала в управлении персоналом организации // Science Time. 2014. №4 (4) С.20-23.

10. Блинов А.О. Управление изменениями: - М.: Дашков и К°, 2014. - 303 с.

11. Богатырёва М. Р., Каспранова Э. И., Файзуллина А. М. Современные проблемы управления персоналом // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. №57-1 С.019-020.

12. Бородатый В.П., Крыжко И.Д., Ягодзинский А.Й. Управление персоналом: учеб. пособие. - К.: ИЗМН, 2014. - 272 с.

13. Веснин В. Г. Практический менеджмент персонала: учебн. пособ. / В. Г. Веснин. - М.: Юристь, 2014. - 496 с.

14. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: «Элит-2000», 2014. - 304 с.

15. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник для вузов - M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 511 с.

16. Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебн. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннет ; пер. с англ. ; под. ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 598 с.

17. Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебн. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннет ; пер. с англ. ; под. ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 598 с.

18. Ершов В. А. Как не быть обманутым при приеме на работу / Ершов В. А., Филина Ф. Н. - М.: Гросс медиа, РосБУХ, 2014. - 40 с.

19. Заславская М.Д. История экономики: учебное пособие - М.: Дашков и К°, 2014. - 293 с.

20. Иванова С. Искусство подбора персонала / С. Иванова. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - 281 с.

21. Казакевич Т.А., Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: учебное пособие - СПб: ИЦ Интермедиа, 2015. - 186 с.

22. Калюгина С.Н. Социальная стратегия организации: - М.: DirectMedia, 2014. - 194 с.

23. Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №5 (051) С.99-102.

24. Кафидова В. В. Управление персоналом: учебн. пособ. / Кафидова В. В. - СПб.: Питер, 2014. - 240 с.

25. Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2014. №18 (347) С.159-164.

26. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2012. №4 (4) С.80-83.

27. Кожухар В.М. Инновационный менеджмент: учебное - М.: Дашков и К°, 2014. - 290 с.

28. Корзенко Наталья Ивановна, Тимакова Татьяна Валерьевна Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356) С.124-126.

29. Крушельницкая О. В. Управление персоналом: учебн. пособ. / О. В. Крушельницкая, Д. П. Мельничук. - 2-е изд., перер. и доп. - К.: Кондор, 2014. - 308 с.

30. Кулапов М.Н., Руководитель в системе управления - Учебное пособие / 4-е издание/ - М.: Палеотип, 2015. - 164 с.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. №1 С.73-90.

32. Маслова Е.Л., Менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Дашков и К°, 2015. - 336 с.

33. Мирзабекова М. Ю. Концепции управления персоналом организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2014. №24 С.47-53.

34. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. - 2-е изд., переработанное. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С. 330.

35. Плотницкая Марина Руслановна Понятие «Персонал» в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки. 2013. №1 (21) С.56-62.



ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анализ технико-экономических показателей предприятия ИП Милюшкин за период с 2015 по 2016 год

Показатели	Значение показателей	Отклонения в абсолютном выражении, +/-	Отклонения в относительном выражении (темп прироста), %
	2014	2015	2015/2014	2015/2014
1. Выручка от продаж, тысяч рублей	691296	802226	110930	16, 05
2. Стоимость основных производственных фондов, тысяч рублей	238863	256921	18058	7, 56
3. Фондоотдача, руб./руб.	2, 89	3, 12	0, 23	7, 89
4.Численность персонала, человек	480	500	20	4, 17
5. Производительность труда, прибыль от продаж, тысяч рублей, к численности персонала	2708, 26	2921, 42	213, 17	7, 87
6. Среднемесячная оплата труда, рублей	21805	21111	-694	-3, 18
7. Полная себестоимость реализованной продукции, тысяч рублей	-608667	-658486	-49819	8, 18
8. Прибыль от реализации, тысяч рублей	1299963	1460712	160749	12, 37
9. Прибыль до налогообложения, тысяч рублей	3229269	2553260	-676009	-20, 93
10. Чистая прибыль, тысяч рублей	3261476	2596388	-665088	-20, 39
11. Затраты на рубль реализованной продукции, рублей	-0, 88	-0, 82	0, 06	-6, 77
12. Рентабельность продаж, %	188, 05	182, 08	-5, 96	-3, 17



Приложение 2

Пояснительная инструкция по обработке результатов анкеты и заполнению таблицы.

Цель проведения анкетирования - выявить истинные причины увольнения, независимо от формулировки в приказе.

1. Для выяснения причин увольнения по инициативе работника, увольняющемуся предлагается заполнить анкету в момент оформления документов на увольнение в отделе кадров Управления по персоналу.

2. Причины увольнения группируются в сводной таблице (Приложение 4) в четыре блока:

­ Организация труда

­ Мотивация труда

­ Удовлетворенность трудом

­ Общие

Сводные данные о причинах увольнения работника за месяц формируются на основе обработки всех анкет уволившихся за месяц.

Для заполнения таблицы используются ответы на 3-й вопрос анкеты.

3. В столбце 3 указывается сумма причин, отмеченных работниками, уволившимися по собственной инициативе.

4. В столбце 4 указывается доля данной причины в %.



Приложение 3

Анкета увольняющегося работника

Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников организации ИП Милюшкин. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними.

ФИО_______________________________________________________

Должность_____________________________

Отдел _______________________

Нужный пункт обвести кружком

1. Соответствовала ли работа в организации Вашим ожиданиям?

* Да

* Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не оправдались)_________________________________________________________________________________________________________

* Затрудняюсь ответить

2. Как давно Вы приняли решение уволиться?

* с момента трудоустройства * за три недели до увольнения

* за ______ до увольнения

* за несколько дней

* затрудняюсь ответить

3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться (можно отметить несколько).

* Плохое оборудование рабочего места

* Тяжелые условия труда

* Большая интенсивность труда, очень уставал

* Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей

* Неравномерная загрузка

* Система оплаты труда неверная

* Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат

* Недоволен материальным поощрением

* Лучше бы работать по сдельной системе

* Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег

* Руководство несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам

* Руководство слишком требовательное и принципиальное

* Совсем не помогало в работе

* Не было служебного роста

* Не повышалась моя квалификация

* Работа была далеко от дома

* Не получил социальных благ

* Никак не обеспечены социальные гарантии

4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

* Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание.

* Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение

* Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные

* Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой

* Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы.

* Затрудняюсь ответить.

5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:

* Оборудование (технические средства труда)

Не достаточно элементарных технических средств, нет персонального ПК

* Бытовые условия (что именно?)

Нет возможности разогреть пишу в обеденный перерыв

* Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов)

* График работы

* Заработную плату

* Взаимоотношения в коллективе

* Взаимоотношения с руководством

6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте:

* Оборудование

* Бытовые условия

* Продолжительность рабочего дня

* График работы

* Заработную плату

* Взаимоотношения в коллективе

* Взаимоотношения с руководством

Дата_____________ 201__г.

Благодарим за содействие!

Размещено на Allbest.ru

...