Исследование возможностей внедрения антикризисного менеджмента на примере ЗАО "Трубопроводные системы и технологии"

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последнее время, в экономическом развитии страны процессы трансформации выявляют необходимость в формировании алгоритма действий антикризисного управления с целью минимизации или полного исключения негативных кризисных последствий на предприятии.

Антикризисное управление давно вошло в Российскую теорию и практику менеджмента, однако у авторов до сих пор нет единого мнения относительно содержания этого понятия; часть авторов соотносят антикризисное управление с организацией, находящейся в процессе банкротства.

Актуальность исследования. Проблема обеспечения стабильности деятельности коммерческих организаций, в условиях экономического кризиса, обеспечение недопущения их вхождения в кризисную ситуацию или вывод из неё с наименьшими негативными последствиями рассматривалась многими зарубежными и отечественными экономистами, но большинство из них, как правило, исследовали лишь отдельные аспекты устойчивости жизнедеятельности в то же время существует необходимость объединить и систематизировать данные исследования и опыт.

Целью данной работы является исследование возможностей внедрения антикризисного менеджмента на примере «ЗАО Трубопроводные системы и технологии».

Исходя из данной цели в работе предполагается решение следующих задач:

- изучение понятия, принципов и функций антикризисного менеджмента;

- рассмотрение методов антикризисного менеджмента;

- выявление направлений антикризисного финансового менеджмента в современных экономических условиях;

- анализ внутренней и внешней среды ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»;

- исследование системы управления на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»;

- разработка направлений совершенствования функций организации в рамках внедрения системы антикризисного менеджмента;

- оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Объектом исследования в работе выступает ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Предметом исследования в работе является система антикризисного менеджмента.

В данной работе были использованы следующие работы в области исследования возможностей внедрения антикризисного менеджмента: Антоновой О.В., Арсеновой Е.В. Крюковой О. Г. Ряховской А. Н., Бабушкиан Е. А., Беляева С. Г., Бобылёвой А.З., Бойко В.Л., Чистоходовой Л.И., Большакова А.С., Градова А. П., Дьяковой О.В., Евграфовой Л.Е., Жарковской Е.П., Бродского Б.Е., Ковалевой A.M., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г., Назаровой В.В., Бирюковой Д.С., Рыбаковой О.В., Савицкой Г.В., Угрюмовой Н.В., Блинова А.О., Фоломьёвой А.Н., Шиткиной И.С. и др.

Теоретической и методологической основой данного исследования стали труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие основы антикризисного менеджмента, его направления в современных экономических условиях.

В работе использовались федеральные законы, нормативно-правовые акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность коммерческих организаций в рамках признания их несостоятельности, материалы научных конференций и семинаров по изучаемой тематике, материалы периодических изданий, а также информация официальных сайтов в сети Интернет.

Научная новизна полученных результатов заключается в комплексном исследовании теоретических и методологических аспектов системы антикризисного менеджмента, определении методов разработки стратегий антикризисного управления.

Практическая значимость данного исследования состоит в разработке рекомендаций по формированию системы антикризисного менеджмента на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

1. Теоретические и методологические аспекты системы антикризисного менеджмента

1.1 Понятие, принципы и функции антикризисного менеджмента

Появление и широкое распространение термина «антикризисный менеджмент» в России следует отнести к середине девяностых годов. Несмотря на относительную новизну проблем антикризисного управления, можно выделить значительную группу отечественных исследователей, занимающихся данной проблематикой: З. Г. Айвазян, В. Н. Кириченко, А. П. Градов, А.С. Синягин, А. А. Беляев, В. И. Кошкин, Э. А. Уткин, Э. М. Коротков и др. За рубежом вопросы антикризисного управления также освещаются широкой группой исследователей: Б. Паттерсон, И. Митрофф, М. Симур, Д. Холл, М. Стивенс, Д. Эспери, Н. Вудхауз, Т. Уоллес, К. Хамфрис, П. Махони, П. Ристч, Д. Мур, Е. Ко и др.

Однако и в настоящее время, после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин «антикризисный менеджмент» в России еще не получил однозначного толкования. Более того, как справедливо отмечают Айвазян и Кириченко, «антикризисный менеджмент» стал одним из самых популярных терминов в деловой жизни России».

В существующих немногочисленных учебниках и учебных пособиях по антикризисному менеджменту реализуются различные подходы к концепции антикризисного управления. Оно рассматривается либо как проблема исключительно макроэкономического масштаба и совершенно упускается из виду, что кризисы возникают в отдельной организаций и не всегда зависят от общей экономической обстановки; либо рассматриваются только экономические аспекты кризиса и оставляются в стороне социальные, политические, психологические, организационные, управленческие, природные и др. [25, c. 74].

В западной литературе под понятием антикризисного менеджмента понимается определенного вида деятельность по преодолению состояния кризисной ситуации, которая является угрозой для функционирования организации или предприятия и главным вопросом при котором становится вопрос существования. Например, вместо термина «антикризисное управление» в англоязычной литературе используется понятие «кризис-менеджмент» (англ.crisis management). В широком смысле под кризис-менеджментом понимается управление в чрезвычайных ситуациях. С точки зрения кризис-менеджмента, особенность кризисной ситуации состоит в ускорении течения событий, появлении нетипичных ситуаций, т. е. кризис характеризуется увеличением неопределенности. При этом, однако, очевидно, что на Западе антикризисное управление (crisis management) чаще понимается как один из аспектов public relations.

Само определение crisis management в качестве самостоятельной отрасли науки управления многие связывают с отделением его от public relations. В этой связи нередко в описании, к примеру, функций антикризисного управления упор делается на коммуникативный аспект. «Коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления», по мнению Симура, он отмечает также, что антикризисное управление лежит скорее в области «отношений», а не реальных процедур. Холл повествует об эволюции антикризисного управления из public relations в самостоятельную науку [19, c. 12].

Лаконичное определение антикризисного менеджмента дает Паттерсон: «Антикризисный менеджмент - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации»[30, c. 117].

В отечественных источниках по антикризисному менеджменту иная позиция - это связано с их отношением к кризисам, которые имеют, по их мнению, положительный характер, ведь кризис - это не только потрясения, но и переход в другое качество. Антикризисный менеджмент определяется уже как средство для создания приемов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию предприятия.

Рассмотрим определения некоторых авторов учебных пособий по антикризисному управлению. «Антикризисный менеджмент является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации». «Антикризисный менеджмент - это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития».

Под антикризисным понимается управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления».

Имеют место и примеры рассматриваемого определения, которые несут весьма ограниченный и односторонний характер. «Антикризисный менеджмент - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-задолжнику». Но хорошо известно, что кризисы имеют место не только на уровне отдельного предприятия (организации), но и в наиболее крупных социально-экономических системах: корпорациях, отраслях, регионах и т. п. В этом определении ничего не говорится также о том, что важнейшими задачами антикризисного управления являются своевременное обнаружение симптомов кризиса, его профилактика, снижение отрицательных последствий и минимизации потерь от кризиса.

Более адекватно суть антикризисного управления определена в учебниках «Антикризисный менеджмент» под редакцией профессора Э. М. Короткова и Э. А. Уткина: «Антикризисный менеджмент - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития» [17, c. 54].

Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению; во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации.

По степени теоретической разработанности целесообразно выделить два подхода.

Фундаментальный подход склонен трактовать антикризисное управление как некий набор специфических инструментов менеджмента, особый вид деятельности со своим предметом, общенаучными и специфическими методами и т. д.

Прикладной подход, напротив, рассматривает конкретные методики выведения предприятия из предбанкротного или банкротного состояния, предлагает анализ деловых ситуаций без углубления в общефилософские основы антикризисного управления. Можно выделить два подхода к определению содержания антикризисного управления.

Первый подход (наиболее распространенный) заключается в том, что под антикризисным понимается управление, ставящее целью не допустить кризиса на предприятии, предотвратить развитие событие по кризисному сценарию.

Согласно второму подходу, антикризисное управление трактуется как совокупность приемов и инструментов менеджмента, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса и постановку эффективного менеджмента с целью не допустить наступление кризиса в дальнейшем [20, c. 41].

Целью антикризисного менеджмента является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию, и считает автор работы. Антикризисный менеджмент нацелен на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. Антикризисный менеджмент направлен прежде всего на то, чтобы не допустить банкротства предприятия. Как уже отмечалось, согласно Паттерсону, антикризисный менеджмент - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации.

Уилсон отмечает, что антикризисная программа состоит из двух основных компонентов: плана и команды. Дункан указывает, что подготовка антикризисного плана должна начинаться с идентификации потенциальных кризисов. План разрабатывается в соответствии с особенностями самой организации, ее работников и возможностей.

Общепризнанным является положение о том, что реализовывать антикризисную программу на предприятии должна антикризисная команда. Другое дело - статус этой команды (специализированная антикризисная фирма, временный коллектив, структурное подразделение). В современных условиях, отмечает Махони, чтобы быть готовым к возможным вызовам, руководитель должен сформировать антикризисную команду. Первым делом эта команда должна проанализировать все опасности (естественные или рукотворные), которые могут угрожать компании. Вторая ее задача - разработать такой антикризисный план по преодолению этих опасностей, который поддержит руководство компании и все вовлекаемые в него структуры.

Эрик Ко подчеркивает роль антикризисных команд: они могут анализировать потенциальные проблемы, определять основные угрозы для бизнеса и разрабатывать программы, как управлять ими, когда (если) они возникнут.

Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним [26, c. 18].

К основным принципам антикризисного менеджмента можно отнести:

- готовность к изменению конъектуры рынка, рациональность реакции;

- альтернативность разрабатываемых антикризисных мероприятий;

- аккумулирование возможности внутренних ресурсов;

- сопоставление экономического эффекта антикризисных мероприятий с финансовыми ресурсами для их реализации.

Необходимость антикризисного менеджмента определяется целями развития. Хорошо видно, что в различной литературе дается разное определение понятию «антикризисное управление». Однако эти определения все-таки связаны с целеполаганием, а рассматриваемое понятие на самом деле гораздо шире, сюда следует отнести также профилактику и прогнозирование кризиса.

Другими словами, в определение антикризисного менеджмента входит два аспекта: предупреждающий и опережающий, на основе которых и строится непосредственно само антикризисное управление.

Обобщив опыт вышеизложенных авторов, можно сформулировать следующую авторскую трактовку: «антикризисный менеджмент» - комплекс мер по предотвращению и разрешению кризисной ситуации на предприятии на основании количественно-качественного анализа [6, c. 67].

Итак, в любой организации антикризисное управление должно начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении возможного кризиса. Это является первоочередной задачей антикризисного менеджмента.

1.2 Методы антикризисного менеджмента

Целью антикризисного менеджмента, как было указано выше, является выработка необходимых мероприятий для преодоления кризисных ситуаций.

В условиях нестабильной экономической ситуации, имеет место распространение процедуры фиктивного банкротства с целью уклонения от обязательств перед кредиторами путём искусственно созданной задолженности, оформленной документально.

Своё экономическое выражение кризис находит в относительно длительном финансовом неблагополучии. Агрегированным индикатором кризиса можно считать снижение стоимости компании.

Стратегия антикризисного менеджмента является встроенным стабилизатором развития компании и начинает действовать при обнаружении первых признаков неблагоприятных изменений. Антикризисный менеджмент «не включается» пока риски не входят за пределы допустимых.

Антикризисную стратегию можно также определить как стратегию защиты, обеспечения стабильности на всех стадиях жизненного цикла организации [13, c. 64].

Цель антикризисной стратегии неразрывно связанна с миссией организации и ее стратегическими целями. Для выполнения главной цели стратегии необходимо выполнение ряда задач по минимизации убытков, восстановления финансовых показателей платежеспособности, ликвидности и других показателей ключевых факторов стоимости организации.

Необходимо также обратить внимание на особенность антикризисной стратегии на разных фазах жизненного цикла развития организации.

Так, реализация антикризисной стратегии в фазе зрелости обладает рядом особенных черт таких как:

- мониторинг производственно-экономических и финансовых показателей;

- критическую оценку продуктов, процессов, самой организационной системы организации;

- изменение внешней и внутренней среды;

- создание запасов прочности, с целью снижения рисков.

В фазе роста антикризисное управление нацелено на поддержание управляемости и контроля роста. В фазе спада основной задачей антикризисного управления становиться удержание снижения показателей до уровня допустимых пределов, регламентированных на конкретном предприятии. В стадии трансформации антикризисная стратегия необходима для перехода в новое качество плановое, контролируемое условием минимизации возможных рисков, приводящих к кризису.

Реактивное антикризисное управление преобладает на большинстве фаз развития жизненного цикла предприятия, при наступлении кризисной ситуации характер реактивности сменяется на активное антикризисное управление.

Разработку программы реализации антикризисной стратегии можно поделить на следующие этапы:

1. Определение ключевых факторов ценности для конкретного предприятия и количественных ориентиров их развития.

2. Установление интервалов динамики их изменений без негативных последствий.

3. Разработка комплекса мер, реагирования на наступления кризисной ситуации, выхода за рамки установленных пороговых антикризисных значений. Или мер по осуществлению добровольной ликвидации и перехода капитала в другой бизнес [18, c. 91].

К критериям оценки качества и эффективности антикризисного управления можно отнести отсутствие негативных сигналов о снижении рыночной стоимости компании.

В целом для компании целесообразно выделить два уровня критериев устойчивости.

1. Для благополучных компаний, но у которых существуют предпосылки снижения объёма продаж, увеличения конкурентоспособности, влияющие на стоимость бизнеса, компании сами определяют предел критических показателей.

2. Для неплатежеспособных организаций, с высоким риском банкротств, в соответствии с действующим законодательством является наличие задолженности в сумме 100 тыс. руб.

Финансовое оздоровление может рассматриваться как результат антикризисной деятельности, в то же время под термином финансовое оздоровление понимается не результат, а процесс, включающий на микроуровне систему операционных, инвестиционных и финансовых мер, направленных на улучшение финансовых показателей, а на макроуровне - дополнительные правовые, социальные, прочие меры.

Следует иметь ввиду что трактовка финансовое оздоровление и антикризисное управления не могут в полной мере подменять друг друга, так как термин финансовое оздоровление более узкое понятие, рассматриваемое в разрезе процесса и может не включать всего набора экономических и конкурентоспособных компании.

Со ссылкой на федеральное законодательство: ст. 75.2 Закона о банкротстве, финансовое оздоровление компаний рассматривается как одна из процедур банкротства [1].

Стратегия и тактика выстраиваемая организацией в рамках программ финансового оздоровления формируется исходя из финансово-экономического состояния компании, но в общем виде алгоритм вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает наличие следующих блоков:

1. Сбор информации по центрам повышенной опасности: сбыт, материальное обеспечение, производство, финансы, кадры.

2. Оценка финансово-экономического положения предприятия.

3. Анализ причин негативных изменений и ухудшения финансового положения предприятия, мониторинг внешних внутренних факторов воздействия.

4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления из специфики состояния фирмы, ее потенциала и развития ресурсной базы.

5. Планирование деятельности на основе бюджетирования, формирование программ по эффективному управлению оборотным капиталом, формирования портфеля инвестиционных проектов.

6. Реализация первоочередных мер по финансовому оздоровлению, сокращающих отрицательные изменения как количественного, так и качественного характера. В рамках данных мероприятий оценка результатов наступления кризисных ситуаций, выявления причин кризиса, обоснование наиболее приоритетных направлений развития, корректировка проводимой политики.

7. Прогноз будущих кризисных явлений при помощи как экспертных оценок, так и экономических методов мониторинга операционной инвестиционной, финансовой деятельности организации [19,c. 55].

Таким образом можно сделать вывод, что внешние факторы усиливают кризис, однако кризис организации может быть вызван и внутренними факторами, влияющими на организацию. Также знание и высокая квалификация управленцев, имеющая понимание закономерностей смен фаз экономического цикла также играет большую роль в эффективной реализации антикризисной стратегии на предприятии. Стратегическое и антикризисное управление находится в неразрывной связи друг от друга.

Сущность антикризисного управления - комплекс специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление состояния неплатёжеспособности и банкротства предприятия, а также минимизацию их негативных последствий.

Стратегия антикризисного управления должна быть практически применима, актуальна существующей действительности развития предприятия в ходе реализации его намеченных стратегических целей. Так же хотелось бы отметить особую роль, которая отведена контролю выполнения стратегических функций: насколько заданная стратегия отвечает возможности реализации поставленных перед ней задач. На основе анализа изменений исходных условий уточнять и корректировать принятую стратегию.

Умение адаптировать существующую стратегию к ранее непредполагаемым изменениям в области сбыта, новым инновационным достижениям, возможностям или ограничениям ресурсного обеспечения и т.д. зависит от способности руководства к реакции на первые сигналы вероятных будущих изменений [28, c. 62].

Управленческое решение всегда субъективно, что обуславливает объективный характер экономических потерь, вызванных коммерческими рисками определённого вида.

Актуально обоснование аналитического подхода (основанного на возможностях бухгалтерской отчетности) обеспечивающего выбор применения адекватных мер финансовой стабильности хозяйствующих субъектов.

Стабильность предприятия зависит от навыков управленческого персонала к созданию эффективной структуры активов и наладить рентабельную работу.

Для субъектов антикризисного управления актуален анализ финансового состояния и оценка вероятности банкротства, входящий в систему мер по профилактике выхода предприятия из кризиса.

Так как финансовое состояние предприятия определяет насколько прибыльно предприятие работает, необходимо рассчитать показатели рентабельности. Все они построены в единой схеме: как отношение показатели прибыли (балансовой, чистой, прибыли от продаж) к активам, затратам или доходам.

Рост рентабельности является положительной тенденцией в финансово-хозяйственной деятельности. Однако показатели рентабельности не всегда учитывают специфику деятельности предприятия

Так, например, долгосрочные инвестиции могут снижать показатели рентабельности. Также предприятие может иметь очень высокие показатели рентабельности из-за наличия высоко рисковых проектов, таким образом наличие данных проектов в компании может привести к потере финансовой устойчив ости предприятия.

Методы диагностики, принимаемые в рамках процесса арбитражного управления после факта возбуждения дела о банкротстве, являются регламентированными.

Данные методы вводятся следующими нормативно- правовыми актами:

1. Постановлением Правительства РФ от 25.06.2003 от 25.06.2003 г. № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».

2. Постановлением Правительства РФ от 21.12.2005 г. № 792 «Об организации проведения учёта и анализа финансового состояния стратегических мероприятий и организаций и их платежеспособности».

3. Приказом Минэкономразвития РФ от 21.04.2006 г. №104 «Об утверждении методики проведения Федеральной налоговой службой учёта и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций.

4. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (ФУДН) от 12 августа 1994 г. №31 методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной системы баланса».

Порядок расчёта следующий:

- рассчитывается коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

- коэффициент текущей ликвидности.

На втором этапе происходит выявления возможностей восстановления платежеспособности при анализе показателей утраты и восстановления платежеспособности.

Полученные значения, согласно утвержденной методики трактуются следующем образом:

- Если Квосстановления платежеспособности >1, наличие реальной возможности восстановить платежеспособность

- Если Квосстановления платежеспособности<1,отсуствие реальной возможности восстановить платежеспособность.

Достоинством данной методики является простота расчётов, т.к. вся необходимая информация содержится в статьях бухгалтерского баланса компании.

Также необходимо выделить ряд недостатков данной методики: для того чтобы коэффициент оборачиваемости отражал реальную структуру источников формирования оборотных средств необходимо включить в числитель:

- долгосрочные обязательства, которые как и собственный капитал являются источниками покрытия основных и оборотных средств,

- доходы будущих периодов,

- резервы предстоящих расходов и платежей.

При определении нормативного значения коэффициента текущей ликвидности не учтена отраслевая специфика хозяйствующих субъектов.

Так, например, для предприятий оптовой и розничной торговли наличие собственного капитала в обороте не обязательно, т.к. часто источниками своих оборотных средств эти предприятия используют заёмные средства, а также по причине быстрой оборачиваемости собственных средств. Исходя из практики зарубежных развитых стран, нормативные значения дифференцированы по отраслевой специфике и применяются исключительно в целях принятия управленческих решений, а не для конкурсного производства решений арбитражных управляющих [29, c. 47].

В этой связи, в целях диагностики банкротства в рамках ведения арбитражного процесса, вышеуказанные методологии применению не подлежат. Однако, могут быть использованы для анализа руководством компании с целью принятия оперативных управленческих решений.

Для использования системного подхода в антикризисном управлении целесообразно руководствоваться следующим алгоритмом действий:

В рамках модели оценки экономического развития предприятия в условиях антикризисного управления необходимо произвести характеристику деятельности исследуемого предприятия, оценку экономического развития, выявить существенные риски, связанные с деятельностью предприятия.

Необходимо провести анализ рынка и анализ конкурентов. Также в рамках использования косвенных методов диагностики необходимо провести Pest и SWOT анализы для выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия с целью выявления основных проблем на предприятии.

В рамках осуществления анализа платежеспособности и финансовой устойчивости исследуемого предприятия, по нашему мнению, необходимо придерживаться следующего алгоритма аналитического анализа: провести информационный, аналитический срез структуры актива и пассива баланса предприятия, анализ структуры запасов, также необходимо провести анализ финансовых результатов и на основе данных показателей рассчитать тип финансовой устойчивости предприятия. На основе проведенных аналитических исследований необходимо провести анализ ликвидности баланса и коэффициентов финансового состояния предприятия, включая расчёт коэффициентов рентабельности и деловой активности предприятия.

1.3 Направления антикризисного финансового менеджмента в современных экономических условиях

В сложных динамично меняющихся современных условиях существования и развития различных социально-экономических систем общепризнанного представления о кризисах, их причинах, интенсивности, продолжительности, влиянии на деятельность коммерческих организаций а также последствиях еще не установилось.

Кризисы в жизнедеятельности экономических субъектов (домохозяйств, юридических лиц, отраслей экономики, государств) не миф, а объективная реальность. Они отражают собственные ритмы развития каждого экономического субъекта, подчас не совпадающие с ритмами развития микро, макро и мега систем, но меняющие свою траекторию под влиянием различных факторов. Закономерности возникновения кризисных ситуаций в жизнедеятельности субъектов хозяйствования объясняются определенным характером их жизненных циклов [22, c. 81].

Чаще всего кризис понимается как неустойчивое положение, острое состояние, переломный момент возникающее как на пиковых, максимальных значениях, так и на минимальных значениях наблюдаемого процесса или явления.

С целью противодействия негативным последствиям возникновения и развития кризиса необходима разработка и реализация комплекса мероприятий направленных на недопущение вхождение в кризисную ситуацию либо вывод из неё с наименьшими негативными последствиями для всех участников, вовлеченных в процесс взаимодействия.

В этой связи процесс обеспечения взаимодействия направленный на недопущение или преодоление кризиса и его негативных последствий можно представить как антикризисный процесс.

Антикризисный процесс начинается с принятия решения о создании или фактического появления экономического субъекта, реализуется на всем протяжении его жизнедеятельности и завершается либо с прекращением его жизнедеятельности (функционирования) либо выходом из кризиса или разрешением кризисной ситуации.

Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях современной рыночной экономики - представляет собой управляемый процесс, включающий в себя два блока: антикризисное регулирование, разрабатываемое и реализуемое по отношению к субъекту хозяйствования субъектом.

Разделение понятий «антикризисное регулирование» и «антикризисное управление» по экономическим уровням, временным рамкам разработки и практической реализации комплексов мероприятий позволяют более полно и точно определять объект и предмет воздействия, четко формируя цель, задачи в планировании и реализации воздействий направленных на недопущение вхождение или вывод коммерческой организации из кризиса.

Рассмотрим каждый из обозначенных блоков в отношении коммерческой организации более подробно.

1. Антикризисное регулирование - представляет собой постоянно разрабатываемый и постоянно реализуемый субъектами вышестоящего уровня по отношению к коммерческим организациям комплекс мероприятий, направленный на недопущение их вхождения кризисную ситуацию или вывод из неё, в случае возникновения, с наименьшими негативными последствиями для всех контрагентов, являющихся участниками кратко, средне или долгосрочных, прямых или косвенных экономических взаимоотношений.

Субъектами вышестоящего уровня в этом случае выступают органы, законодательной, исполнительной и судебной властей, различные министерства, ведомства, федеральные агентства, департаменты, службы и управления, а также их структурные подразделения.

Разрабатываемые и реализуемые субъектами вышестоящего уровня мероприятия содержат меры социально-политического, организационно- экономического и нормативно-правового характера, направленные на защиту коммерческих организаций от кризисных ситуаций, упреждения или предотвращение их несостоятельности или ликвидацию в случае неэффективности их дальнейшего функционирования [10, c. 29].

С целью эффективного осуществления разработки и последующей практической реализации комплекса мероприятий антикризисного регулирования деятельности коммерческих организаций должна проводиться экспертная оценка, а в случае положительного заключения может быть реализован плотный проект с целью апробации в отдельных отраслях, районах или регионах.

Наиболее значимыми направлениями государственного антикризисного регулирования в условиях кризиса становятся:

- совершенствование нормативно-правовой базы в области

регулирования отношений несостоятельности коммерческих организаций;

- разработка и осуществление комплекса мероприятий по оздоровлению жизнеспособных коммерческих организаций, включая оказание профилактических мер и программ государственной поддержки неплатежеспособным с привлечением инвесторов, участвующих в выводе их из кризисной ситуации;

- разработка и практическая реализация Правительством Российской Федерации мер, направленных на недопущение и разрешение кризисов неплатежей;

- продолжающаяся в соответствии с утвержденным правительством планом приватизация организации республиканской собственности и учреждений квазигосударственного сектора;

- обеспечение государственной поддержки и софинансирования проведения модернизации приватизированных предприятий;

- создание условий для упрощенной добровольной ликвидации коммерческих организаций-должников в случае признания неэффективности их дальнейшего функционирования;

- нормативно-правовое обоснование развития и совершенствования института арбитражных и конкурсных управляющих [14, c. 34].

2. Антикризисное управление - это система самостоятельно разрабатываемых и реализуемых коммерческой организацией мероприятий по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений, их причин и последствий.

Антикризисное управление, в качестве термина, в отношении коммерческой организации может быть применено в двух значениях, в широком и узком смысле.

В широком смысле антикризисное управление - это системное управление, разрабатываемое и реализуемое коммерческой организацией, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление - это постоянно разрабатываемый и реализуемый самой коммерческой организацией в краткосрочном периоде комплекс организационно-управленческих мероприятий направленных на недопущение вхождения в кризисную ситуацию, обычно выражающуюся в несостоятельности, которая, в случае её затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через одну из процедур банкротства.

Следствием реализации мероприятий процедуры банкротства может быть выход коммерческой организации из кризисной ситуации или прекращение деятельности.

В соответствии с Федеральным законом № 127 ФЗ от 26 октября 2002 года к мероприятиям направленным:

- на вывод из кризиса могут быть отнесены: досудебная санация, финансовое оздоровление, наблюдение, внешнее управление, мировое соглашение;

- на прекращение деятельности могут быть отнесены [1].

Кризисные ситуации под воздействием субъективных или объективных, внешних или внутренних факторов могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла коммерческой организации (зарождения, развития, зрелости, упадка).

Кризисные ситуации могут, выражаются:

- в несвоевременном или недостаточном обеспечении коммерческой организации необходимыми информацией, энергией, сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом, тарой, а также трудовыми, материальными и денежными ресурсами);

- незапланированном изменении объемов производства (вызванном перепроизводством или недопроизводство);

- возникновении сложностей с реализацией (затовариванием) готовой продукции;

- несвоевременной оплатой отгруженного товара, выполненной работы, оказанной услугой;

- чрезмерном росте задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, расчете с кредиторами, оплате руда инженерно- технического состава, основных и вспомогательных рабочих и т.д. [16, c. 17]

Разработка процедур антикризисного управления должна осуществляться постоянно, так как факторы оказывающие влияние на деятельность коммерческой организации находятся в динамическом изменении, а сама деятельность подвержена неопределенности и риску.

Однако реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь в случае крайнего обострения противоречий угрожающих жизнедеятельности коммерческой организации, выражающейся в неплатежеспособности и как следствие несостоятельности.

Антикризисное управление коммерческой организацией представляет комплекс мероприятий включающий:

- непрерывный ретроспективный и перспективный анализ позитивного и негативного динамического воздействия внешней и внутренний среды на финансово-хозяйственное состояние;

- диагностику причин возникновения и развития кризисных ситуаций в обеспечении, управлении, экономике и финансах;

- проведение комплексного анализа финансово-экономического состояния снабженческой, производственной финансово-сбытовой, организационной и инвестиционной деятельности для установления методов оздоровления;

- непрерывное бизнес-планирование нацеленное на повышение конкурентных преимуществ деятельности на всех рынках (привлечение экономических факторов, осуществление производства и реализации готовой продукции);

- последовательную реализацию процедур антикризисного управления, контроль и регулирование их практического проведения.

Основными последовательными этапами антикризисного управления коммерческой организации являются:

- диагностика финансового состояния коммерческой организации на этапе планирования и реализации бизнес иудеи;

- оценка перспектив развития производственного и реализационного потенциала на кратко, средне и долгосрочный период;

- оценка в случае возникновения глубины кризиса и эффективности возможного проведения мероприятий по его разрешению, преодолению, нейтрализации;

- разработка бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления с учетом собственных, привлеченных или заемных средств;

- выбор и последовательная реализация комплекса антикризисных мероприятий;

- координация процесса выхода из кризисной ситуации [23, c. 47].

Обеспечение стабильности функционирования коммерческой организации особенно в условиях кризиса является сложной, комплексной, системной задачей, которая имеет фундаментальную основу в виде различных теорий и концепций. По нашему мнению такой основой являются: общая теория систем; общая теория кризисов; экономические теории кризисов; теории экономических циклов; теории жизненного цикла коммерческой организации, продукта, района, региона отрасли, государства.

Для обеспечения стабильности и развития коммерческой организации в условиях кризиса также необходимо использовать все достижения современного управления.

2. Анализ хозяйственной деятельности и системы управления ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Закрытое Акционерное Общество «Трубопроводные системы и технологии» основано в 2006 году. Основной деятельностью компании является производство и поставка оборудования для систем противокоррозионной защиты стальных трубопроводов и конструкций, подводных и причальных сооружений, освоение и внедрение новых видов производимого оборудования и технологий.

С 2009 года ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» обладает собственным производственным комплексом в г. Щелково, Московской области. Общая площадь комплекса составляет более 13 000 кв. метров, из которых крытые помещения составляют более 6500 кв. метров и включают в себя:

- участок механической обработки металлов, оснащенной токарными станками тяжелой серии с возможностью обработки деталей до 2,0 м в диаметре;

- участок прессового оборудования, оснащенный прессами 700 и 2500 тонн;

- сварочный участок, оснащенный современными сварочными автоматами производства Lincoln Electric (США) и полуавтоматами ESAB (Швеция) с возможностью сварки деталей до 2,0 м в диаметре;

- участок нанесения защитных покрытий, оснащенный дробеструйной камерой размером 4х5х8 метров с автоматической установкой рекуперации дроби (производства Нидерланды) и установками горячего безвоздушного нанесения защитных покрытий производства Graco (США) [31].

Основные виды продукции:

- изолирующие монолитные муфты (электроизолирующие вставки);

- системы коррозионного мониторинга;

- поляризующие элементы катодной защиты (маломощные станции катодной защиты);

- контрольно-измерительные пункты и блоки совместной защиты;

- устройства защиты трубопроводов от воздействия наведенного переменного и постоянного тока;

- электроды сравнения;

- анодные заземлители;

- маркерные накладки;

- модули контроля искроразрядников.

Для оценки имущественного состояния предприятия проанализируем динамику и структуру актива и пассива ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» за период с 2014 по 2016 год.

Таблица 2.1. Анализ динамики актива баланса ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Статья баланса	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение 2016 года от
				2014 года	2015 года
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	99	25	0	-99	-	-25	-
Результаты исследований и разработок	1213	0	0	-1213	-	-	-
Основные средства	126591	106154	135495	+8904	+7,03	+29341	+27,64
Финансовые вложения	108133	108133	108133	0	-	0	-
Отложенные налоговые активы	47	43	5834	+5787	+12312,77	+5791	+13467,44
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1	236083	214355	249462	+13379	+5,67	+35107	+16,38
2. Оборотные активы
Запасы	6	182	6	0	-	-176	-96,7
Дебиторская задолженность	305832	181119	118567	-187265	-61,23	-62552	-34,54
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	64960	185518	100776	+35816	+55,14	-84742	-45,68
Денежные средства и денежные эквиваленты	836	27576	187	-649	-77,63	-27389	-99,32
Прочие оборотные активы	140	74	25	-115	-82,14	-49	-66,22
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2	371774	394469	219561	-152213	-40,94	-174908	-44,34
БАЛАНС	607857	608824	469023	-138834	-22,84	-139801	-22,96

Данные таблицы 2.1. показывают, что в 2016 году в части имущества ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» увеличилась величина внеоборотных активов на 16,38% по отношению к 2015 году. Данное увеличение произошло главным образом за счет роста отложенных налоговых активов.

Рис. 2.1. Динамика активов ЗАО «Трубопроводные системы и технологии», тыс. руб.

Так же в 2016 году увеличилась величина основных средств на 27,64% по сравнению с 2015 годом и 7,03% -по сравнению с 2014 годом.

Анализ динамики оборотных активов показывает снижение их объема на 43,34%. Снижение величины оборотных активов обусловлено в первую очередь - уменьшением объема запасов на 176 тысяч рублей - или на 96,70% в отношении 2015 года.

Так же отмечается снижение темпов роста в 2016 году по сравнению с 2014 годом по величине дебиторской задолженности (на 34,54%), финансовых вложений (на 45,68%), денежных средств (на 99,32%) и прочих оборотных активов (на 66,22%).

Таблица 2.2. Анализ структуры актива баланса ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Статья баланса	2014 год	2015 год	2016 год
	тыс. руб	уд. вес,%	тыс. руб	уд. вес,%	тыс. руб	уд. вес, %
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	99	0,02	25	0,01	0	-
Результаты исследований и разработок	1213	0,20	0	-	0	-
Основные средства	126591	20,82	106154	17,44	135495	28,88
Финансовые вложения	108133	17,79	108133	17,75	108133	23,05
Отложенные налоговые активы	47	0,01	43	0,01	5834	1,24
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1	236083	38,84	214355	35,21	249462	53,19
2. Оборотные активы
Запасы	6	0,01	182	0,03	6	0,01
Дебиторская задолженность	305832	50,31	181119	29,75	118567	25,28
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	64960	10,69	185518	30,47	100776	21,49
Денежные средства и денежные эквиваленты	836	0,14	27576	4,53	187	0,04
Прочие оборотные активы	140	0,02	74	0,01	25	0,01
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2	371774	61,16	394469	64,79	219561	46,81
БАЛАНС	607857	100,00	608824	100,00	469023	100,00

Данные таблицы 2.2. отражают структуру имущества исследуемого субъекта и показывает, что практически все статьи сосредоточены в активе в равных долях. Наибольшую долю по результатам 2016 года занимают основные средства - 29%.

Рис. 2.2. Структура актива баланса ЗАО «Трубопроводные системы и технологии», %

Из вошедших в данную структуру элементов (см. рисунок) (более 1%) наименьший вес в структуре имущества ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» занимают отложенные налоговые активы.

Далее рассмотрим динамику и структуру источников имущества ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Таблица 2.3. Анализ динамики пассива баланса ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Статья баланса	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение 2016 года от
				2014 года	2015 года
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	100	100	100	0	-	0	-
Резервный капитал	5	5	5	0	-	0	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	2359	4871	7487	+5128	+217,38	+2616	+53,71
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3	2464	4976	7592	+5128	+208,12	+2616	+52,57
4. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	596078	596078	108133	-487945	-81,86	-487945	-81,86
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 4	596078	596078	108133	-487945	-81,86	-487945	-81,86
5. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	396	416	399	+3	+0,76	-17	-4,1
Кредиторская задолженность	8695	5694	350359	+341664	+3929,43	+344665	+6053,1
Оценочные обязательства	224	1660	2540	+2316	+1033,93	+880	+53,01
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5	9315	7770	353298	+343983	+3692,79	+345528	+4446,9
БАЛАНС	607857	608824	469023	-138834	-22,83	-139801	-22,96

Как показывают данные таблицы 2.3. в 2016 году в объеме собственного капитала наблюдается рост - на 52,57% в отношении 2015 года и 217,38% в отношении 2014 года. Такой рост обусловлен увеличением величины нераспределенной прибыли, полученной ранее.



Рис. 2.3. Динамика пассивов ЗАО «Трубопроводные системы и технологии», тыс. руб.

Долгосрочные обязательства ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» представлены замеными средствами, величина которых снизилась в 2016 году на 81,86%, что объясняется погашением большей доли займа.

Значительный рост в разрезе источников имущества организации наблюдается по краткосрочным обязательствам. Причиной такого роста в 2016 году является увеличение кредиторской задолженности в несколько раз по отношению к предыдущим периодам.

Таблица 2.4. Анализ структуры пассива баланса ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Статья баланса	2014 год	2015 год	2016 год
	тыс. руб	уд. вес,%	тыс. руб	уд. вес,%	тыс. руб	уд. вес,%
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	100	0,02	100	0,02	100	0,02
Резервный капитал	5	0,01	5	0,01	5	0,01
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	2359	0,38	4871	0,80	7487	1,60
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3	2464	0,41	4976	0,82	7592	1,62
4. Долгосрочные обязательства						0,00
Заемные средства	596078	98,06	596078	97,91	108133	23,05
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 4	596078	98,06	596078	97,91	108133	23,05
5. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	396	0,07	416	0,07	399	0,09
Кредиторская задолженность	8695	1,43	5694	0,94	350359	74,70
Оценочные обязательства	224	0,04	1660	0,27	2540	0,54
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5	9315	1,53	7770	1,27	353298	75,32
БАЛАНС	607857	100,00	608824	100,00	469023	100,00

Данные таблицы 2.4 показывают, что наибольшую долю занимает кредиторская задолженность - 75%. 23% в структуре пассива баланса занимают заемные средства.

Рис. 2.4. Структура пассива баланса ЗАО «Трубопроводные системы и технологии», %

Стоит отметить, что собственные источники (уставный капитал и резервный капитал) в структуру не вошли, так как занимают долю равную менее 1%. Таким образом, собственные источники имущества представлены нераспределенной прибылью, которая занимает 2% в общей структуре. Это говорит о финансовой зависимости организации от внешних кредиторов.

Далее для определения эффективности деятельности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» проанализируем результаты финансовой деятельности, представленные в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Анализ результатов финансовой деятельности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение 2016 года от ...

Подобные документы

• Антикризисное управление на предприятии

  Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.
  
  дипломная работа [172,1 K], добавлен 22.07.2013
  

• Экономические инструменты антикризисного управления

  Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.
  
  дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".
  
  дипломная работа [3,8 M], добавлен 09.07.2015
  

• Основы антикризисного управления

  Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта. Анализ финансового состояния предприятия, определение вероятности его банкротства. Факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятия. Показатели ликвидности баланса.
  
  контрольная работа [66,7 K], добавлен 04.09.2011
  

• Стратегия и тактика антикризисного управления

  Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
  
  контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015
  

• Информационные технологии в управлении

  Информационные технологии и информационные системы в экономике и управлении. Внутрифирменная информационная система поддержки управленческих решений. Комплекс прикладных программ для решения задач информационного менеджмента и кодирование информации.
  
  курсовая работа [38,1 K], добавлен 20.05.2009
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.
  
  дипломная работа [3,7 M], добавлен 24.06.2015
  

• Антикризисное управление ЗАО "Логотип"

  Теоретические основы диагностики банкротства в антикризисном управлении. Диагностика кризиса ЗАО типографии "Логотип". Направления антикризисного управления предприятием в условиях банкротства, направления и пути оптимизации финансового состояния.
  
  дипломная работа [528,4 K], добавлен 31.05.2010
  

• Антикризисное управление на примере конкретного предприятия

  Основные проблемы антикризисного управления на предприятии. Содержание политики антикризисного состояния. Правовые процедуры несостоятельности. Проведение реорганизации предприятия. Кризисные ситуации и пути их решения на примере ООО "Эльдорадо".
  
  курсовая работа [170,5 K], добавлен 15.05.2012
  

• Антикризисное управление промышленными предприятиями

  Общая характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Стратегия антикризисного управления. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления. Антикризисное управление до процедуры банкротства.
  
  дипломная работа [121,6 K], добавлен 27.10.2006
  

• Антикризисное управление предприятием ООО "Доминус"

  Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Резервы предотвращения банкротства, улучшения состояния предприятия ООО "Доминус" и его платежеспособности.
  
  дипломная работа [139,6 K], добавлен 09.11.2010
  

• Выбор миссии, мотивации, концепции и целей предприятия как основа антикризисного управления

  Понятие и сущность антикризисного управления. Роль и место государственного антикризисного регулирования в рыночной экономике. Основные меры, регулирующие антикризисное управление на примере ООО "Ресурс ЛК", разработка путей его совершенствования.
  
  курсовая работа [111,4 K], добавлен 14.06.2014
  

• Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО "Беста"

  Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".
  
  дипломная работа [965,5 K], добавлен 26.11.2012
  

• Антикризисное управление предприятий различных форм собственности

  Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента. Приоритетные средства антикризисного управления. Аналитическая основа государственного регулирования кризисных ситуаций. Анализ внешней и внутренней среды организации, ее SWOT-анализ.
  
  контрольная работа [39,8 K], добавлен 22.05.2015
  

• Современные информационные технологии в разработке управленческих решений

  Роль технологии электронной обработки информации при разработке управленческих решений. Электронное правительство как современная информационная технология разработки управленческих решений. Применение электронной приемной на примере Правительства Москвы.
  
  курсовая работа [612,1 K], добавлен 19.04.2012
  

• Антикризисное управление финансовыми ресурсами организаций на материалах МП "Теплоэнерго"

  Роль антикризисного управления в современных условиях. Политика антикризисного управления при угрозе банкротства. Экономическая характеристика МП "Теплоэнерго", анализ динамики состава и структуры активов, пассивов. Повышение эффективности форм санации.
  
  курсовая работа [51,0 K], добавлен 16.11.2010
  

• Антикризисное управление и его функции

  Сущность и функции антикризисного управления, предмет его воздействия, характеристика элементов и их свойства. Особенности предкризисного управления, стабилизации неустойчивых ситуаций, минимизации потерь и упущенных возможностей, принятия решений.
  
  контрольная работа [29,8 K], добавлен 20.01.2012
  

• Реализация мер антикризисного управления на ОАО "Алтай"

  Понятие и экономическое содержание банкротства, особенности проведения данной процедуры, применяемой на современных предприятиях. Меры антикризисного управления в ситуациях банкротства стратегических предприятий на примере ОАО "Алтай", их реализация.
  
  дипломная работа [182,8 K], добавлен 24.09.2010
  

• Управление персоналом предприятия

  Общая характеристика и основные технологии управления персоналом. Анализ основных экономических и финансовых показателей деятельности ООО "Стройдвор". Разработка кадровой стратегии и мероприятий, направленных на совершенствование системы менеджмента.
  
  курсовая работа [378,4 K], добавлен 04.08.2011
  

• Антикризисное управление на предприятии

  Характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления.
  
  курс лекций [116,4 K], добавлен 16.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам