Исследование возможностей внедрения антикризисного менеджмента на примере ЗАО "Трубопроводные системы и технологии"

КИОП=ОПКОП/ОПНОП (2.3)

где ОПКОП -- объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП -- объем продаж на начало отчетного периода.

2. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:

Крекл. д = КИОП * ЗРДКОП / ЗРДНОП, (2.4)

где ЗРДКОП -- затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДНОП -- затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).

Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:

ККП = ККМД * КТЛ * КОСС, (2.5)

где КТЛ -- коэффициент текущей ликвидности;

КОСС -- коэффициент обеспеченности собственными средствами.

В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:

Рыночные лидеры -- максимальный коэффициент конкурентоспособности.

Рыночные претенденты -- расчетный коэффициент конкурентоспособности от 3,1 до 9.

Рыночные последователи -- расчетный коэффициент конкурентоспособности от 1 до 3.

Фирмы, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 0,99 до -6,9.

Банкроты -- фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10.

Рассчитаем в динамике показатели, необходимые для определения конкурентоспособности организации за 2014-2016 гг.

Таблица 2.6. Данные для расчёта показателей, характеризующих конкурентоспособность ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
1. Объем продажи продукции, тыс. руб	58523	58033	56 646
2. Общий объем продаж данной продукции на рынке, тыс. руб	1983033	1876554	1903665
3. Затраты на предпродажную подготовку, тыс. руб	4322,8	3876, 1	2432,8
4. Затраты на производство, тыс. руб	49515	32726	29211
5. Продажи на начало года, тыс. руб	55093	58523	58033
6. Продажи на конец года, тыс. руб	58523	58033	56646
7. Затраты на рекламную деятельность на начало года, тыс. руб	1022,3	1544,9	1321,1
8. Затраты на рекламную деятельность на конец года, тыс. руб	1544,9	1321,1	1097,5

Как было описано выше, для определения коэффициента конкурентоспособности предприятия необходимы рассчитанные значения коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспечения собственными средствами. Данные для расчета этих показателей приведены в таблице 2.7, результаты - в таблице 2.8.

Таблица 2.7. Данные для определения финансовых коэффициентов

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Внеоборотные активы, тыс. руб	236083	214355	249462
Оборотные (текущие) активы, тыс. руб	371774	394469	219561
Собственный капитал, тыс. руб	2464	4976	7592
Краткосрочные (текущие) пассивы, тыс. руб	9315	7770	353298

Таблица 2.8. Результаты расчетов финансовых коэффициентов

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
КТЛ	39,91	50,77	0,62
КОСС	-0,63	-0,53	-1,10

Используя данные таблицы 2.7, таблицы 2.8 и выше приведенный алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия рассчитываем показатели. Результаты расчетов приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Расчетные значения коэффициентов конкурентоспособности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Коэффициент	2014 год	2015 год	2016 год
КРД	0,03	0,03	0,03
КПП	0,09	0,12	0,08
КИОП	1,06	0,99	0,98
К рекл.д	1,61	0,85	0,81
ККМД	0,70	0,50	0,48
ККП	-17,46	-13,40	-0,33

Таким образом, расчетные значения приведенных коэффициентов показывают, что наименьшее значение коэффициента конкурентоспособности наблюдается в 2014 году - (- 17,46), а наибольшее - в 2016 году - (- 0,33).

Для более наглядного представления положения анализируемого предприятия на рынке изобразим динамику коэффициента конкурентоспособности предприятия на графике (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Динамика коэффициента конкурентоспособности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Таким образом, в ходе анализа конкурентоспособности исследуемого предприятия, было выявлено, что коэффициент конкурентоспособности варьируется в анализируемом периоде от - 17,46 до -, 033. Расчетные значения данного коэффициента показывают, что данное предприятие занимает небольшой сегмент рынка и отличается высоким уровнем специализации.

При этом круг клиентов органичен некоторыми рамками, и предприятие максимально находится в зависимости от клиентов, что подтверждают отрицательные значения расчетных показателей. Так же стоит отметить, что предприятие отличается повышенным уровнем цен.

Для составления полной картины о конкурентоспособности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» представляется необходимым проведение SWOT- анализа.

Таблица 2.10. Факторы для SWOT-анализа

Возможности	Угрозы
1 - расширение видов выпускаемой продукции; 2 - применение новых технологий производства; 3 - реализация различных инструментов продвижения товара; 4 - возможность регулирования ценовой политики; 5 - улучшение механизма контроля за качеством продукции.	1 - снижение платежеспособного спроса; 2 - ограниченная емкость рынка; 3 - введение санкций странами Европы и США; 4 - высокая степень конкуренции на рынке; 5 - снижение уровня защищенности внутреннего рынка;
Сильные стороны	Слабые стороны
1 - выгодное географическое положение; 2 - высокое качество продукции; 3 - молодой квалифицированный персонал; 4 - современное высокотехнологичное производство; 5 - наличие собственной лаборатории.	1 - недостаточность собственного капитала; 2 - существенная зависимость от ценовой политики поставщиков; 3 - недостаточная рекламная политика по продвижению товаров в других регионах; 4 - высокий уровень износа некоторых видов оборудования; 5 - высокая зависимость от кредиторов.

В приведенном списке отобраны наиболее значимые параметры.

Таблица 2.11. Факторы SWOT-анализа ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Организация	Рынок
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Используя сильные стороны организация может использовать возможности: - использую современное высокотехнологичное производственное оборудование возможно расширить ассортимент выпускаемой продукции; - наличие собственной лаборатории позволяет улучшить механизм контроль качества продукции.	Основными угрозами предприятия являются снижение платежеспособного спроса в условиях нарастающего экономического кризиса, а так же высокая степень конкуренции - большое количество предприятий, производящих схожую продукцию.
Слабые стороны	Из-за существенной зависимости организации от ценовой политики поставщиков расширение ассортимента продукции становится затруднительным. Из-за изношенности некоторого оборудования возможен ограниченный объем продаж.	Если организации не удастся провести рекламную политику по продвижению продукции в других регионах, то негативно скажется ограниченная емкость рынка на дальнейшем развитии предприятия.

Стоит отметить, что к основным угрозам ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» относятся: снижение платежеспособного спроса на продукцию в условиях нарастающего экономического кризиса, а так же высокая степень конкуренции. Эти факторы, при условии их своевременного не устранения, могут отрицательно сказаться на снижении доли занимаемого рынка.

При этом сильные стороны, такие как - использование современного высокотехнологичное производственное оборудование, а так же наличие собственной лаборатории - при правильном использовании - может способствовать расширению ассортимента.

Таким образом, исходя из проведенного SWOT - анализа, можно выработать определенную маркетинговую стратегию, основная цель которой будет заключаться в проведении мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности на занимаемом рынке, а так же распространение товара в других регионах.

Для более полного представления о конкурентоспособности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» построим и проанализируем многоугольник конкурентоспособности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

«Многоугольник конкурентоспособности» -- метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

Конкурентами ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» являются:

1) ООО «Первая Металлургическая Компания»;

2) Компания промышленного сервиса «ВекФорт»;

3) ООО «Гжельский завод Электроизолятор».

Оценка конкурентов и анализируемого предприятия осуществляется по шкале от 1 до 10.

Ассортимент предлагаемой продукции оценивается по количеству ассортиментных групп. Если более 10 - ставится 10 баллов.

Ценовая политика оценивается: высокие цены - 1-4 балла; средние цены - 5-7 баллов; высокие цены - 8-10 баллов.

Дистрибуция - оценивается в зависимости от того насколько распространен товар.

Рекламная активность оценивается исходя из количества проведенных рекламных акций, способствующих продвижению товара.

Уникальность товара - оценивается наличие в ассортименте уникального продукта, степени его уникальности.

После проставления баллов по каждому критерию, составляется многоугольник с помощью Microsoft Excel.

Проанализируем многоугольник конкурентоспособности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».



Рис. 2.7. Многоугольник конкурентоспособности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

антикризисный банкротство управленческий прибыль

Анализ многоугольника конкурентоспособности показывает, что наибольшую опасность представляют конкуренты - ООО «Первая Металлургическая Компания» и компания промышленного сервиса «ВекФорт», которые обладает следующими особенностями: высокий уровень рекламной активности, предложение уникального товара. Наименьшую опасность для ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» представляет) ООО «Гжельский завод Электроизолятор». Данный конкурент не производит уникальных видов продукции, имеет низкий уровень активности. Основным преимуществом данного субъекта выступает пониженная цена.

Таким образом, ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» является достаточно конкурентоспособным предприятием на занимаемом секторе рынка. Недостатками осуществляемой маркетинговой деятельности ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» является отсутствие регламента конкретных мероприятий в целях повышения конкурентоспособности. Целесообразным для такой компании является разработка собственной стратегической программы, которая будет в себе содержать основные цели с конкретизацией результатов и меры по достижению этих целей.

2.3 Исследование системы управления на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Организационная структура управления ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» приведена рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Организационная структура управления ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

ЗАО «Трубопроводные системы и технологии», как показывает схема, возглавляет генеральный директор. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и местным бюджетами.

Осуществление закупок входит в обязанности проектно-сметной группы. Проектно-сметная группа является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Проектно-сметная группа возглавляется начальником Проектно-сметная группа, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя организации по представлению главного инженера. Начальник проектно-сметной группы осуществляет непосредственное руководство деятельностью отдела.

В таблице 2.12. приведена динамика и структура численности работников ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Таблица 2.12. Динамика и структура численности работников ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

Показатель	2014 год	Уд. вес,%	2015 год	Уд. вес,%	2016 год	Уд. вес,%
Численность - всего:	73	100	72	100	71	100
- администрация	5	6,85	5	6,94	5	7,04
- специалисты	60	82,19	59	81,94	57	80,28
- обслуживающий персонал	8	10,96	8	11,11	9	12,68

Таблица 2.12. показывает, что динамика численности персонала ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» соответствует критериям малого бизнеса, при этом необходимо отметить снижение динамики численности персонала за анализируемый период. Так же стоит отметить, что в структуре численности персонала наибольший удельный вес занимают специалисты - более 80% по данным на 2016 год.

Основными функциями управления в ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» являются планирование, организация, мотивация и контроль. Рассмотрим, как эти функции реализуются на предприятии ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Планирование. На предприятии ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Разрабатывает планирование на предприятии ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» генеральный директор и он закрепил за собой право изменять намеченный план в любой момент. Он разрабатывает план работы предприятия на год. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия. Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж на 15%.

Успех компании ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» основан на том, что предприятие строит свою деятельность на строгой системе основных ценностей.

Ценности, определенные в начале 1990 годов, - это прибыльность, ориентация на клиента, эффективность, привязанность общим целям и умение ценить людей. В 2004 году к этому списку добавили социальную ответственность. Эти шесть основных ценностей составляют моральный краеугольный камень компании. Они дают общее представление о том, по каким единым правилам строится деятельность всех подразделений компании. Эти единые правила помогают принимать правильные решения, выполнять работу и получать результат.

Прибыльность: Каждое коммерческое предприятие создается с целью получения прибыли. Поэтому вся деятельность предприятия направлена на это. ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» - это предприятие, приносящее прибыль. Этот результат не возникает сам по себе. Деньги надо зарабатывать каждый рабочий день и в каждой конкретной ситуации. Даже самые высокие показатели складываются из маленьких шагов вперед. Секрет успеха - стремление всех сотрудников компании в своей работе достичь одной общей цели.

Эффективность: Все сотрудники ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» стремятся к тому, чтобы быть для клиента «фирмой номер один». У каждого из нас есть возможность что-то улучшить в своей работе, т.е. обратить внимание на вещи, которые можно делать иначе, быстрее и лучше, чем прежде. Очень важным также является хорошее внутреннее сотрудничество в коллективе.

Социальная ответственность: Основой успешной, более чем 10 - летней деятельности компании ЗАО «Трубопроводные системы и технологии», является то, что вся деятельность компании строится на принципах этики, справедливости и уважительного отношения к окружающей среде.

Коммерческая идея: Коммерческая идея определяет основные факторы, посредством которых гарантируется конкурентоспособность ЗАО «Трубопроводные системы и технологии». Залогом успеха является то, что каждый сотрудник компании в своей работе руководствуется принципами коммерческой идеи.

3. Разработка рекомендаций по формированию системы антикризисного менеджмента на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

3.1 Совершенствование функций мотивации в рамках внедрения системы антикризисного менеджмента

Текущий экономический кризис повысил интерес к нематериальным инструментам стимулирования. Жёсткие экономические рамки не позволяют сегодня многим предприятиям, в том числе и ЗАО «Трубопроводные системы и технологии», делать ставку на материальный интерес в вопросе мотивации персонала.

Варианты морального (нематериального) стимулирования (компоненты одноименной подсистемы) в рамках антикризисного управления:

- Поздравления. Важно, чтобы от лица предприятия именинников поздравлял директор.

- «Витрина успехов» или «Доска почета».

- Прописанные и доведенные до сведения сотрудников организации критерии и этапы программы профессионального и карьерного развития (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

- Включение сотрудников в процесс принятия решений, как средство повышения их инициативности и лояльности.

В подсистему социально-психологического стимулирования, входят варианты требующие инвестиций, распределяемых безадресно, главным образом, это стимулы работают на повышение качества трудовой жизни (контроль гигиенических факторов мотивации): например, предоставление абонементов в оздоровительные и культурные учреждения города.

Мотивация персонала свободным временем - призвано регулировать поведение сотрудника на основе изменения времени его занятости. Использование мотивации свободным временем будет направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности сотрудников. Данный вид мотивации осуществляется регулированием времени занятости сотрудника на основе: предоставления дополнительных выходных. Стимулирование свободным временем будет подразделяться на:

- общее - для всех сотрудников;

- эталонное - для сотрудников, которые достигли определенных результатов;

Потери в производительности в фирме, связанные со стимулированием свободным временем, за счет сокращением фонда рабочего времени (таблица 3.1.).

Таблица 3.1. Расчет затрат на стимулирование персонала фирмы рабочим временем

Показатель	2016 г.
1. Среднегодовая численность работающих, чел.	71
2. Количество часов, отработанных одним работником	862
3. Средняя продолжительность рабочего дня, час	8
4. Производительность труда, тыс.руб./год	797,83
5. Производительность труда, руб./час	925,55

Мероприятие по стимулированию персонала компании свободным временем заключается в предоставлении наиболее отличившемуся сотруднику одного 8-часового дополнительного выходного дня раз в месяц. В связи с чем, потери в годовом фонде рабочего составят:

1человек*12месяцев*8часов = 96 часов.

Тогда потери в производительности за год составят:

96 часов* 925,55 руб./час = 88 852,80 рубля.

При внедрении подсистемы нематериальной социально-психологической мотивации очень важно, чтобы критерии предоставления льгот были бы четко прописаны, и персонал был с ними ознакомлен.

Мероприятие по разработке блок-схемы по карьерному росту в рамках системы антикризисного управления состоит в реализации следующих этапов: оценка карьерного потенциала сотрудника; формирование стратегии карьерного роста отдельного сотрудника; утверждение и реализация стратегии карьерного роста сотрудника.

Рассмотрим предлагаемую блок-схему планирования стратегии карьерного роста сотрудника в ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Рис. 3.1. Блок-схема планирования стратегии карьеры сотрудников ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

При разработке стратегии карьерного роста сотрудника должны быть самостоятельно определены профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять (либо иные цели).

Стратегия карьерного роста сотрудника должен представлять собой документ, который включает:

- общие сведения о сотруднике;

- возможную схему продвижения сотрудника в данном самостоятельном структурном подразделении;

- мероприятия по профессиональному развитию сотрудника, необходимые для достижения целевой (планируемой) должности.

При прохождении всех промежуточных этапов карьерного роста, определенных схемой продвижения сотрудника компании, он установленном порядке участвует в конкурсе на замещение должности.

В целях совершенствования (приобретения) профессиональных знаний и навыков, необходимых для замещения определенной должности, определенной на соответствующем этапе схемой продвижения сотрудника в стратегии карьерного роста предусматриваются мероприятия по его профессиональному развитию.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание мероприятий по мотивации персонала организации должны быть получены определённые экономические и социальные результаты:

- Повышение уровня (материальной и нематериальной) мотивации персонала.

- Повышение величины оплаты труда в соответствии с прилагаемыми усилиями.

- Разработка программы по профессиональному и карьерному росту.

Для реализации предлагаемых мероприятий необходимы финансовые затраты, перечень которых приведен в таблице 3.2. Основные затраты будут связаны с разработкой стандартов в области управления персоналом.

Таблица 3.2. Финансовые затраты, тыс. руб.

Название	Стоимость
1. Разработка и внедрение Положения о нематериальном стимулировании персонала	83,59
2. Разработка Программы по карьерному росту	492,00
Общая величина издержек	575,59

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия составит 575,59 тыс. руб.

Затраты на систему нематериального стимулирования персонала представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Затраты на систему нематериальной мотивации персонала

Наименование затрат	Затраты, руб.
Предоставление абонементов в оздоровительные учреждения (бассейн). Стоимость месячного абонемента (на 8 посещений) 5572 руб. Из расчета в течение года премировать 15 сотрудников.	83 590
Итого	83 590

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия - 83590 руб.

Приоритетность выбора того или иного направления нематериальной мотивации в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Выбор средства нематериального стимулирования зависит от наличия финансовой возможности организации. Кроме указанного варианта, возможны и другие способы нематериального стимулирования в пределах данной ценовой конкуренции.

На взгляд руководстваорганизации наиболее оптимальным, как по мнению сотрудников, так и с финансовой точки зрения, является предоставление абонементов в оздоровительные учреждения (спортзалы, бассейн), что создаст необходимые предпосылки для нормального и эффективного трудового процесса в компании.

Затраты на разработку Программы по профессиональному и карьерному росту включают заработную плату сотрудникам кадровой службы (2 специалиста: начальник подразделения - 22 тысячи рублей и специалист - 18 тысяч рублей).

Таблица 3.4. Экономические результаты внедрения проекта совершенствования (рублей)

Месяц	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц	4-й месяц	5-й месяц	6-й месяц
Доходы от проекта	115 500	176 000	176 000	176 000	176 000	176 000
Издержки	200 000	114 560	114 560	114 560	114 560	114 560
Прибыль	- 84 500	61 440	61 440	61 440	61 440	61 440
Аккумулированная прибыль	- 84 500	- 23 060	38 340	99 780	161 220	222 660

С целью внедрения мероприятий по удержанию персонала в ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» на базе предложенных проектных решений, необходимо составить план внедрения проектных предложений (таблица 3.5).

Таблица 3.5. План мероприятий по внедрению проектных предложений

№ п/п	Мероприятие	Срок исполнения	Ответственное лицо
1	Разработка и внедрение Положения о нематериальном стимулировании персонала	4 недели	Зам. директора по производству, Главный бухгалтер
2	Разработка и внедрение Компенсационного пакета	4 недели	Гл. инженер - зам. директора, Начальник проектно-сметной группы
3	Подбор сотрудников кадровой службы	5 недели	Зам. директора по производству, Главный бухгалтер
4	Разработка Программы по профессиональному и карьерному росту	7 недели	Гл. инженер - зам. директора, Начальник проектно-сметной группы Кадровая служба

Настоящий план согласован начальником планового отдела и главным бухгалтером и утвержден генеральным директором ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

В качестве метода определения социально-экономической эффективности проекта выбран метод экспертной оценки.

В состав экспертов входит 7 человек:

- Генеральный директор как представитель высшего руководящего состава;

- Заместитель директора по производству;

- Главный инженер-зам. директора;

- Главный бухгалтер;

- Начальник проектно-сметной группы;

- Ведущий специалист проектно-сметной группы;

- Ведущий специалист службы маркетинга.

Экспертные социальные показатели, которые будут улучшены в результате реализации проекта: повышение степени удовлетворенности трудом персонала компании; снижение текучести кадров; повышение удовлетворенности персонала оплатой труда и стимулированием; улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей.

Таблица 3.6. Результаты экспертного ранжирования

Результаты экспертного ранжирования
Ранжируемые показатели	NN экспертов
	1	2	3	4	5	6	7
1	1	2	1	1	3	1	2
2	3	3	3	3	1	3	3
3	2	1	4	2	4	4	4
4	4	4	2	4	2	2	1

Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Расчет сумм весов оценок экспертных оценок

Результаты экспертного ранжирования	Сумма
Ранжируемые показатели	NN экспертов
	1	2	3	4	5	6	7
1	1	2	1	1	3	1	2	11
2	3	3	3	3	1	3	3	19
3	2	4	4	2	4	4	4	24
4	4	1	2	4	2	2	1	16

Таблица 3.8. Определение согласованного ранжирования

Согласованная оценка экспертов	NN экспертов	Ранжированные суммы по возрастанию
	1	2	3	4	5	6	7
1	1	2	1	1	3	1	2	11
4	4	1	2	4	2	2	1	16
2	3	3	3	3	1	3	3	19
3	2	4	4	2	4	4	4	24

Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку экспертов:

повышение степени удовлетворенности трудом персонала компании;

улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей;

снижение текучести кадров;

повышение удовлетворенности персонала оплатой труда и стимулированием.

Наивысшую оценку получил показатель «повышение степени удовлетворенности трудом персонала компании», а наименьшую - «повышение удовлетворенности персонала оплатой труда и стимулированием».

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов. Данная оценка свидетельствует о значимости данных показателей и производится путем вычисления коэффициента конкордации (согласования) по формуле (3) и (4):

, (3.1)

где, Х-квадрат

(3.2)

где, m - количество экспертов

n - количество эффектов.

S - сумма квадратов весов оценок.

Полученный коэффициент W оценивается по шкале от 0 до 1. В случае если W >= 0,5, то согласование мнений экспертов является положительным и согласованное ранжирование может использоваться на практике, т.е. эксперты постановили, что проектные мероприятия необходимы и актуальны для улучшения социальных и экономических показателей деятельности организации.

Если W < 0,5, то согласование мнений экспертов - неудовлетворительное и оно отбрасывается, а стало быть, внедрение мероприятий не является актуальным и значимым.

Х2 = (12*1314)/(7*4*(4+1)) - 3*7*(4+1) = (15768/140) - 105 = 7,63

W = 7.63/(7*(4-1) = 0.21

Полученное значение менее 0,5, что означает положительную согласованность мнений экспертов и согласованное ранжирование реализуемо на практике.

Величина коэффициента согласования W=0,7>0,5 указывает на положительное согласование мнений группы экспертов.



Рис. 3.2. Графическое представление коэффициента конкордации

Из рисунка 3.2. видно, что значение коэффициента конкордации (WW=0,21) в пределах порогового значения - 0,5, что свидетельствует о возможности реализации и использования согласованной оценки.

Полученное согласованное ранжирование устойчивое, что свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых проектных мероприятий.

Заключение

Вопросам антикризисного управления в настоящее время уделяется огромное внимание в научно-практической, деловой и учебной литературе. Постоянно и стремительно меняющиеся условия хозяйствования требуют разработки и немедленного практического внедрения все новых форм, методов и инструментов антикризисного менеджмента, понимание сущности которого таким образом эволюционирует по сей день.

Антикризисное управление представляет собой управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Таким образом, к ключевым задачам антикризисного менеджмента на современном этапе развития теории и практики управления на микроуровне можно отнести: преобразование методов и форм функционирования основных механизмов хозяйствования во всех видах деятельности экономических агентов на рынке; изменение критериев оценки альтернатив разрабатываемых и принимаемых впоследствии управленческих решений на всех уровнях управления хозяйствующим субъектом; разработку и реализацию стратегии и тактики функционирования и развития предприятия в условиях постоянной изменчивости внешней среды; активное корректное применение передовых технологий управления; использование при управлении предприятием максимального числа законных методов хозяйственного маневрирования.

В качестве объекта исследования в работе выступает ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» - предприятие, основной вид деятельности которого состоит в производстве и поставке оборудования для систем противокоррозионной защиты стальных трубопроводов и конструкций, подводных и причальных сооружений, освоение и внедрение новых видов производимого оборудования и технологий.

В рамках практической части была проанализирована система управления ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» с определением основных функций управления. Так же в ходе анализа была выявлена необходимость антикризисного управления и совершенствования существующей системы.

В рамках исследования применяемых технологий мотивации персонала ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» был проведен анализ, по результатам которого был выявлен ряд недостатков применяемой системы мотивации, выявленным в ходе анализа являются: не фиксируется индивидуальная результативность работников; отсутствует обратная связь «руководитель - работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы службы); формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, персонал. Не формализован переход сотрудников из категории в категорию, не определены требования к сотрудникам разных категорий - как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении.

В рамках данной работы предлагаются направления совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в системе антикризисного менеджмента ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»: предоставление абониментов в оздоровительные учрждения, а конкретно в бассейн, а так же мотивация персонала свободным временем.

И немаловажным направлением совершенствования выступила разработка стратегии карьерного роста сотурдников ЗАО «Трубопроводные системы и технологии», в соответствии с которой определяются профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую хотел бы занять сотрудник (либо иные цели) и этапы реализации этого процесса.

Литература

Федеральный закон РФ от 26.10.2002 №127- ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)". - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_39331/

Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): учебное пособие для вузов / О.В. Антонова. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 239 с.

Арсенова Е.В. Крюкова О. Г. Ряховская А. Н. Зарубежная практика антикризисного управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 650 с.

Бабушкин Е. А. Антикризисное управление: конспект лекций / под ред. Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина. М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

Беляев С. Г. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др.; под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006. - 469 с.

Бобылёва А.З. Антикризисное управление: механизмы государства, технологии бизнеса : учебник и практикум для академического бакалавриата - М.: Юрайт, 2015. - 639 с.

Бойко В.Л., Чистоходова Л.И. Стратегия и тактик =а антикризисного регулирования и управления деятельностью сельскохозяйственной организации / - М.: Издательство МГОУ, 2008 - 189 с.

Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект. - СПб: СПбГУП, 2005. - 135 с.

Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 2006. - 136 с.

Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 284 - 291.

Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 153 - 158.

Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: учебник /- М.: 6-е изд., испр. - Москва: Омега-Л, 2014. - 514 с.

Ивасенко А.Г. Антикризисное управление: учебное пособие А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. -- 3-е изд., стер. -- М. КНОРУС, 2016. -- 504 с.

Ковалева A.M., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 2014. - 287 с.

Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

Кошкин В. И. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации». Модуль 11. М.: ИНФРА-М, 2010. - 142 с.

Кротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. -621 с.

Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414.

Ряховская А.Н., Шохин Е.И. Антикризисное управление: учеб. пособие - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2008 - 1152 с.

Рыбакова О.В. Бухгалтерский учёт в коммерческой организации: учебное пособие. - М.: РАГС, 2009. - 360 с.

Рыкова И.Н., Губанов Р.С. Предпосылки возникновения банкротства в реальном секторе экономики. 2011. - 136 c.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2012. - 704 с.

Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М: Эксмо, 2014. -841 с.

Телюкина М.В. Основы конкурсного права. - М.: Волтерс Клувер, 2010. - 521 с.

Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с.

Фоломьёва А.Н. Стратегия инновационных преобразований экономики России в посткризисный период : материалы научной конференции. г. Москва, РАГС14.04.2010 г. - М.: Изд-во РАГС. - 416 с.

Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2013. - 378 с.

Шиткина И.С. Холдинги: правовое регулирование экономической зависимости. Управление в группах компаний. - М.: Волтерас Клувер, 2008. - 455 с.

Черненко В.А. Шведова Н.Ю. Антикризисное управление: учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2015. - 409 с.

Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993. - 257 с.

Годовой отчет ЗАО «Трубопроводные системы и технологии» за 2016 год.

Размещено на Allbest.ru

...