Позволяет смотреть сведения о работе на кассе, количество человеко-чеков

Приведем описательную характеристику предлагаемой системы. ПО «Таймекс 3»: учет рабочего времени сотрудников предприятия на базе системы контроля доступа OnGuard Lenel.

Программное обеспечение «Таймекс 3» предназначено для организации системы учета рабочего времени персонала, оно осуществляет сбор информации о реальном времени прихода и ухода сотрудников на работу и формирует различные отчеты. При совместной работе с оборудованием системы контроля доступа Lenel «Таймекс 3» использует ее аппаратную базу (контроллеры, считыватели и т.д.) и базу данных сотрудников компании. При этом можно использовать как обычные Proximity-карты и считыватели, так и биометрические считыватели. Кроме того, ПО «Таймекс 3» может генерировать табель учета рабочего времени по форме Т-13, ведение которого требуется от каждой компании в законодательном порядке.

Все интерфейсы программного обеспечения для учета рабочего времени являются мультиязычными, а отчеты формируются программой с учетом требований российского трудового кодекса. Данное ПО совместимо со всеми версиями ОС Windows, что позволяет инсталлировать систему учета рабочего времени на любом компьютере отдела кадров или службы безопасности с соответствующей операционной системой. ПО «Таймекс 3» развертывается с использованием системы управления базами данных Microsoft SQL в том числе и бесплатной Microsoft SQL Express.

На рынке систем контроля доступа (СКД) решения компании Lenel известны своей масштабируемостью, открытой архитектурой и уникальной технологией синхронизации баз данных при многосерверной структуре СКД. Поэтому встроенный в программу учета рабочего времени модуль сопряжения позволяет осуществить быструю бесшовную интеграцию «Таймекс 3» с базами данных платформы OnGuard. При этом для импорта в программу информации из БД СКД достаточно настроить ее взаимодействие с программно-аппаратным комплексом Lenel и протестировать наличие связи с SQL-сервером.

Чтобы программа «Таймекс 3» корректно вела учет рабочего времени, после ее инсталляции необходимо заполнить «справочник» смен и назначить каждому сотруднику персональный график работы. При этом под сменой подразумевается время работы сотрудника в течение одного дня, и она может состоять из нескольких периодов, например, до и после обеда. График работы сотрудника состоит из циклически повторяющихся дней, причем если смена для дня не задана, то он считается выходным. Благодаря такому решению система учета рабочего времени может быть гибко настроена под любые режимы работы различных подразделений компании с произвольной периодичностью, включая график и сутки через трое, и др.

В ПО «Таймекс 3» появилась также возможность создавать «справочник» должностей, который редактируется средствами самой программы. Таким образом, используя фильтр по должностям, можно строить отчет по учету рабочего времени, например, только юристов или разрешить доступ в различные отделы только их сотрудникам. Кроме того, можно задавать контрольные точки, где ведется учет рабочего времени сотрудников, и ассоциировать эти точки с конкретными сотрудниками - менеджерами, программистами и т.д.

При этом система формирует отчеты, общий вид которых отражен на рисунке 3.1.

Эффективный учет рабочих дней и часов в «Таймекс 3» обеспечивается заданием рабочих областей для каждого сотрудника, где под рабочей областью понимается зона или зоны, ограниченные входными и выходными дверьми со считывателями, а отработанным временем считается только время, проведенное служащим внутри рабочей области. При этом система учета рабочего времени позволяет установить для каждого сотрудника персональную рабочую область. Если для сотрудника эта область не задана, то при учете его рабочего времени началом работы будет считаться первое зарегистрированное событие прохода, а окончанием - последнее событие прохода. «Таймекс 3» осуществляет обработку информации из базы данных СКД, которая доступна со считывателей, с учетом графиков работы сотрудников.

Представленные данные позволяют заключить, что структурирование отчетной информации в ПО «Таймекс 3» осуществляется во всех проблемных зонах крупного сетевого ритейлера.

Рисунок 3.1 Виды отчетов в ПО «Таймекс 3»

Отчетность позволяет анализировать трудовую дисциплину сотрудника за любой период времени, для каждой даты будут вычислены следующие параметры: приход, уход, отработанное время, норма, недоработанное время, переработанное время, опоздание, ранний уход и время отсутствия на рабочем месте, суммированные значения отработки, нормы, переработки, недоработки, опоздания, раннего ухода и времени отсутствия за любой интервал времени (неделя, месяц), также предоставляет общую сумму для отдела и общую сумму всех отделов, выводить список сотрудников, не пришедших на работу в выбранный период (разбивается по датам), контролировать опоздания и время прихода на работу сотрудников (допустимое время опоздания определяется согласно выбранному правилу), выводит статистику по раннему уходу с работы, согласно выбранному списку сотрудников за заданный период времени (разбивается по датам). Допустимое время раннего ухода определяется согласно выбранному правилу. Возможны различные представления данного отчета: с группировкой по сотруднику, с группировкой по дате, а также матричный отчет. Кроме того, система выводит список сотрудников, зарегистрированных в системе, но не имеющих ни одного прохода на предприятие хотя бы через одну точку доступа за выбранный период времени, отображает все проходы выбранных сотрудников с указанием точек доступа, предоставляет статистику проходов по отделам или предприятию, выводит список дней рождения сотрудников с группировкой по месяцам, отображает даты и причины отсутствия выбранных сотрудников.

Архитектура ПО «Таймекс 3» отражена на рисунке 3.2.

В «Отчете по контрольным точкам» выводится информация о контрольных отметках выбранных сотрудников на контрольных терминалах.

На основании данных системы программа «Таймекс» может также генерировать табель учета рабочего времени по форме Т-13, ведение которого требуется от каждой компании в законодательном порядке.

Все модули информационной системы учета рабочего времени поддерживают автоматическое создание отчетов об ошибках, а в меню основной программы «Таймекс» присутствует специальный пункт для обращения в службу технической поддержки. Все сообщения и отчеты о работе программы учета рабочего времени можно незамедлительно отправить по электронной почте в службу техподдержки или же сохранить на диск для того, чтобы отправить позднее.

Формирование множества отчетов, включающих различные сводки по использованию рабочего времени каждым сотрудником и общую статистику по отделам или всему предприятию за любой промежуток времени. Экспорт отчетов в файлы следующих форматов: документ Adobe Acrobat (.pdf); текстовый документ (.txt); веб-страница (.html); текстовый формат, предназначенный для представления табличных данных (.csv); веб-архив (.mht) или электронная таблица Excell (.xls), MS Excell 2017 (.xlsx); форматированный текст (.rtf); рисунок (форматы.bmp,.emf,.wmf,.gif,.jpeg).

Рисунок 3.2 Архитектура ПО «Таймекс 3»

Основные функциональные возможности по учету рабочего времени ПО «Таймекс 3»:

- полная настройка всех параметров при реализации работы системы учета рабочего времени на основе биометрических или проксимити терминалов;

- импорт из базы данных СКУД в базу данных системы учета рабочего времени списка сотрудников, отделов, точек доступа и информации о проходах сотрудников через точки доступа (возможен импорт из базы данных СКУД другой информации по заказу клиента);

- добавление, удаление сотрудников, поддержка учета уволенных сотрудников. Назначение сотруднику или группе сотрудников графика работы, рабочей области, отдела, группы доступа, группы контрольных точек, отсутствий на рабочем месте.

Кроме того, к функциональным возможностям программы относится моментальный учет рабочего времени и производительности труда кассиров и продавцов. Программа позволяет фиксировать сколько человеко-часов проходит у кассиров и продавцов консультантов. Раньше производительность высчитывали за месяц.

Процесс измерения производительности происходил следующим образом:

- информация о производительности фиксируется руководством магазина;

- документация передается в бухгалтерию;

- бухгалтерская служба формирует показатели премирования.

Такая схема замедляла процесс и приводила к снижению производительности труда.

Доработка системы и внедрение ПО «Таймекс 3» позволит осуществлять измерение в реальном времени, вся информация мгновенно передается в главный департамент по бухгалтерскому учету в Санкт-Петербург, что приведет к начислению премирования в реальном времени.

Результатом доработки системы станет не только увеличение производительности труда работников, но и увеличение фонда заработной платы за счет увеличения премиального фонда.

Интеграцию ПО «Таймекс 3» необходимо будет произвести с SAP «Кадры и управление» ООО «Лента». Поставщиком программного обеспечения будет компания ООО «Армо Групп» - официальный представитель разработчика Lenel Systems International, являющегося одним из ведущих мировых производителей систем контроля доступа и интегрированных систем безопасности на их основе. В состав платформы OnGuard входят: контроллеры, модули считывателей, модули входов/выходов, видеорегистраторы, панели управления, а также ПО системы контроля доступа, учета рабочего времени, охранной сигнализации, биометрической системы и другое ПО.

В таблице 3.2 приведена сумма затрат ООО «Лента» на внедрение системы «Таймекс 3» (система внедряется во всех супермаркетах «Лента»).

Таблица 3.2

Сумма затрат ООО «Лента» на внедрение системы «Таймекс 3»

Наименование статьи затрат	Количество	Стоимость в расчете на единицу, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Стоимость коробочного решения системы	1	5600	5600
Дистрибутив на рабочее место	25	5,08	127
Лицензия на 1 рабочее место	25	10,11	252,75
Годовой план технической поддержки	1	115	115
Работы по интеграции и внедрению ПО	1	50	50
Обучение персонала по работе с системой	1	50	50
Итого	-	-	6194,75

Итоговая сумма затрат на внедрение системы «Таймекс 3» для ООО «Лента» составит 6194,75 руб.

Остаток по амортизации относим на нематериальные активы, таким образом амортизация составит 6 194 750/5 = 1238,950 руб.

Рассчитаем планируемое сокращение ненормативных потерь затрат труда персонала ООО «Лента».

По данным, предоставленным ООО «Армо Групп» в результате внутренней статистики компании, ненормативные потери затрат труда, и, как следствие финансовые потери сетевых розничных ритейлеров от потери производительности составляют в среднем 2%. Оптимизация уровня непроизводственных потерь рабочего времени приведет к увеличению выручки на 88 568 993 · 2% =1 771 380 руб. Доля себестоимости в выручке составляет 97% или 1 718 863 руб. В том числе премиальный фонд от прироста выручки 5% или 88 569 руб.

Прибыль ООО «Лента» возрастет на 1 771 380 - 1 718 863 = 52 517 руб.

Таким образом, предложенное мероприятие позитивно отражается на экономических показателях ритейлера.

В таблице 3.3 приведен расчет показателей эффективности использования фонда оплаты труда персонала ООО «Лента» в результате внедрения системы контроля и мониторинга рабочего времени.

Таблица 3.3

Расчет показателей эффективности использования фонда оплаты труда персонала ООО «Лента» в результате внедрения системы «Таймекс 3»

Показатель	2017 год	Прогноз	Отклонения, +/-
Заработная плата, руб.	16 155 963	16 244 532	88 569
Себестоимость продаж, руб.	85 943 160	87 662 023	1 718 863
Доля затрат на оплату труда, %	18,8	18,53	-0,27
Численность персонала, чел.	24977	24977	0,00
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	53,9	54,20	0,30
Выручка, руб.	88 568 993	90 340 373	1 771 380
Чистая прибыль, руб.	1 100 780	1 153 297	52 517
Сумма продукции на рубль зарплаты, руб. /руб.	5,48	5,56	0,08
Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты, руб. /руб.	0,07	0,07	0,00
Среднегодовая выработка одного работника, руб./чел.	3546,02	3616,94	70,92
Рентабельность оплаты труда персонала, %	6,81	7,10	0,29

Приведенные данные свидетельствуют о том, что в результате внедрения системы мониторинга и контроля рабочего времени общий фонд оплаты труда персонала торговой сети повышается, что положительно отразится на показателе доли затрат на оплату труда работников, показателях рентабельности и чистой прибыли на рубль, затраченных на оплату труда средств. Необходимо отметить, что предложенная система будет стимулировать персонал к повышению выработки и устранению непроизводственных потерь рабочего времени, что, в перспективе, может еще больше увеличить среднюю оплату труда на ритейлера в совокупности с увеличением производительности труда.

До внедрения системы в ООО «Лента» была следующая проблема: сотрудники могли не приходить на рабочее место (согласно графику смен), что приводило к очередям на кассах. Многие покупатели уходили, оставляя товар, что снижало выручку торговой организации. Также сотрудники не могли видеть свою производительность, количество покупателей - это приводило к стандартам пробития. Не было балльной системы оплаты труда работников, что снижало их производительность и не стимулировало к эффективному труду.

3.2 Разработка инновационной системы оплаты труда торгово-оперативного персонала, влияющей на результаты ООО «Лента»

Индикаторы эффективности управления торговой сетью в условиях развития экономического кризиса - высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить, кроме того, оклад также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых - мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке 3.3) требует не только участия руководящего состава гипермаркета, но и вовлечения всего торгового персонала сети гипермаркетов выставление оценочных баллов, а значит - повышение заинтересованности и мотивирования торгового персонала гипермаркета к труду.



Рисунок 3.3 Модель балльной системы стимулирования торгового персонала сети

Повышение производительности труда работников торговой организации может достигаться следующими методами.

Замена труда капиталом. Реализация данного метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий (мы внедряем ПО «Таймекс 3»).

Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы (мы внедряем балльную оценку труда).

Повышение эффективности организации труда. Данный метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов (совокупность внедрения 2-х мероприятий).

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования, по оценке должностей.

2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

3. Каждый показатель должен быть измеримым.

4. Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.

5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.

6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником гипермаркета результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, директор гипермаркета и старший менеджер торгового зада должны обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель старший менеджер торгового зала высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений.

На рисунке 3.4 приведен перечень предлагаемых баллов для оценки трудового вклада персонала сети гипермаркетов и применения показателей премирования.



Рисунок 3.4 Перечень предлагаемых баллов для оценки трудового вклада торгового персонала сети

По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2, 5, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

- работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;

- допущены ошибки в представленных документах (качество);

- отклонение от стандарта (качество);

- обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Премии в 100% объеме выплачиваются работникам так же на условиях выполнения определенных плановых заданий персоналу.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, предложенная система премирования осуществляется на основе индивидуальной оценки директором каждого гипермаркета организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения, конкурентоспособного положения на рынке и партнерской привлекательности предприятия.

Для гипермаркетов «Лента» в планируемом году премиальный фонд предлагается формировать исходя из выполнения плана продаж, установленного коллективу гипермаркета, а также, если соблюдаются следующие условия:

- экономия издержек обращения на выполнение плана продаж 1%;

- прирост товарооборота 5%.

Базой для формирования премиального фонда будет являться 0,5% от полученного товарооборота гипермаркетов сети «Лента» в результате увеличения доходов и экономии расходов. На 2018 год прирост выручки от продаж составит 88 568 993 · 0,05 = 4 428 450 руб.

Удельный вес себестоимости продаж в товарообороте за 2018 год составлял 97%, а с учетом экономии себестоимость сократится до 96%. Таким образом, себестоимость продаж составит 4 428 450 · 96% = 4 251 312 руб.

Плановый товарооборот с учетом внедрения рекомендованной системы премирования продавцов сети составит 88 568 993 + 4 428 450 = 92 997 443 руб. От данной суммы будет происходит отчисление премии для работников гипермаркетов. В год затраты на премирование торгово-технологического персонала составят 9 299 7443 · 0,05% = 46 499 руб.

Уровень премирования в расчете на одного человека торгово-технологического персонала составит 46 499,8/20869 = 2,23 руб.

В таблице 3.4 приведен расчет эффективности использования персонала в результате внедрения бонусной системы премирования в гипермаркетах.

Таблица 3.4

Расчет эффективности использования персонала в результате внедрения бонусной системы премирования в гипермаркетах

Показатель	2017 год	Прогноз	Отклонения, +/-
Заработная плата, руб.	16 155 963	16 202 462	46 499
Себестоимость продаж, руб.	85 943 160	90 240 971	46 499
Доля затрат на оплату труда, %	18,8	17,95	-0,85
Численность персонала, чел.	24977	24977	0,00
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	53,9	54,06	0,16
Выручка, руб.	88 568 993	92 997 443	4 428 450
Чистая прибыль, руб.	1 100 780	3 305 958	2 205 178
Сумма продукции на рубль зарплаты, руб./руб.	5,48	5,74	0,26
Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты, руб./руб.	0,07	0,20	0,13
Среднегодовая выработка одного работника, руб./чел.	3546,02	3723,32	177,30
Рентабельность оплаты труда персонала, %	6,81	20,40	13,59

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что в результате применения бонусной системы премирования персонала в сети гипермаркетов произойдёт значительное увеличение выручки, прибыли и, как следствие, показателей рентабельности использования фонда оплаты труда, выручки на рубль заработной платы. Кроме того, наблюдается значительная экономия затрат на оплату труда в общей доле себестоимости продаж.

Комплекс предложенных мероприятий положительно отражается на показателях выработки и позволит ООО «Лента» рационально расходовать средства на материальное стимулирование персонала.

Заключение

Итак, современные технологии позволяют автоматизировать весь цикл работы с документами. Система электронного документооборота (СЭД) - это система автоматизации работы с документами на протяжении всего их жизненного цикла и автоматизации процессов взаимодействия сотрудников организации. В результате внедрения СЭД должно формироваться единое информационное пространство организации.

Выбирая, приобретая и внедряя автоматизированную систему руководители многих организаций до сих пор до конца не понимают, что автоматизация управленческих процессов, в частности процессов ДОУ, не ограничивается приобретением и установкой аппаратных и программных средств. Получить желаемый управленческий и экономический эффект от внедрения СЭД невозможно без соответствующего организационного обеспечения. Переход на новую технологию целесообразен и экономически оправдан только после всесторонней организационной подготовки. Нельзя развернуть новую технологию, в данном случае СЭД, на неподготовленном месте. Прежде, чем внедрять СЭД, необходимо навести полный порядок в существующем «бумажном» делопроизводстве.

Подводя итоги проведенному анализу можно сделать следующие выводы:

1. Как показали результаты проведенного исследования, в сетевом предприятии используется тарифно-премиальная система оплаты труда. Для стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей в гипермаркетах применяется ежемесячное премирование (для торгово-оперативного персонала и руководителей отделов торгового предприятия) и премирование по итогам года. В сети установлены целевые уровни размера годовой премии (в процентах от годовой зарплаты) для разных уровней должностей.

2. На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что можно отметить значительное сокращение производительности труда персонала, что было обусловлено опережающими темпами наращивания сети в регионах присутствия. В тоже время наблюдается снижение показателей эффективности использования персонала предприятия. Так, сумма чистой прибыли на рубль зарплаты сократилась в 2017 году на 0,02 тыс. руб., а рентабельность оплаты труда снизилась на 1,93%, что было обусловлено высокими темпами роста затрат ритейлера.

3. Проведенный опрос показал, что более 70% сотрудников не в полной мере удовлетворены условиями труда в сети «Лента» и считают, что необходимо совершенствовать принятую систему оплаты труда, оценивая уровень трудового вклада и качество труда работников.

4. Проведенный анализ показал, что большинство работников не устраивает принятая система оплаты труда, а в целях ее совершенствования предложено сделать более понятной и прозрачной систему премирования работников и учитывать трудовой вклад сотрудника при начислении стимулирующих выплат.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в результатах работы сети необходимо пересмотреть применяемую систему премиальных выплат, что и было сделано в третьей главе выпускной квалификационной работы.

В выпускной квалификационной работе предложены мероприятия по повышению эффективности оплаты труда персонала ООО «Лента»:

1. В целях повышения эффективности контроля работающих и стимулирования трудовой деятельности предлагается внедрение автоматизированной системы хронометража и учета рабочего времени сотрудников сети гипермаркетов. В результате внедрения системы мониторинга и контроля рабочего времени общий фонд оплаты труда персонала торговой сети незначительно снизится, что положительно отразится на показателе доли затрат на оплату труда работников, показателях рентабельности и чистой прибыли на рубль затраченных на оплату труда средств. Необходимо отметить, что предложенная система будет стимулировать персонал к повышению выработки и устранению непроизводственных потерь рабочего времени, что, в перспективе, может увеличить среднюю оплату труда на ритейлера в совокупности с увеличением производительности труда.

2. Предлагается внедрение инновационной бальной системы премирования персонала с учетом установки плановых заданий персоналу гипермаркетов. В результате применения бонусной системы премирования персонала в сети гипермаркетов произойдёт значительное увеличение выручки, прибыли и, как следствие, показателей рентабельности использования фонда оплаты труда, выручки на рубль заработной платы. Кроме того, наблюдается значительная экономия затрат на оплату труда в общей доле себестоимости продаж.

Итак, комплекс предложенных мероприятий положительно отражается на показателях выработки и позволит ООО «Лента» рационально расходовать средства на материальное стимулирование персонала.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (по состоянию на 2 июня 2017 г.). Москва: Проспект: КноРус, 2013. 544 с.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. Москва: Юнити-Дана, 2015. 423 с.

3. Балашов, Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю. К. Балашов // Кадры предприятия. 2017. № 7. С. 52-59.

4. Воронин, А. Г. Основные принципы формирования структуры управления муниципальным образованием / А. Г. Воронин // Городское управление. 2016. №1. С. 6-19.

5. Гнатышина, Е. В. Разработка системы мотивации персонала / Е. В. Гнатышина // Молодой ученый. 2015. №14. С. 239-243.

6. Герчиков, В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации / В. И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2015. № 2. С. 53-62.

7. Депутатова, Л. Н. Мотивация к труду в системе развития его творческой составляющей / Л. Н. Депутатова // Российское предпринимательство. 2017.№ 4 (226). С.75-79.

8. Журавлев, П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учеб. пособие / П. В. Журавлев. Москва: Экзамен, 2015. 448 с.

9. Евсеенко, В. А. Совершенствование системы мотивации торгового персонала в крупной розничной сети / В.А. Евсеенко, А.Л. Фурсов // Парадигма. 2016. № 2. С. 402-405.

10. Ермолов, Ю. А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре / Ю. А. Ермолов // Социально-экономические явления и процессы. 2016. № 7. С. 55-59.

11. Исаев, С. Ю. Мотивация персонала: игра или работа / С. Ю. Исаев // Российское предпринимательство. 2015. № 7 (188). С. 81-86.

12. Карловец, С. С. Организационная культура предприятия как фактор мотивации персонала / С. С. Карловец // Управление человеческим потенциалом. 2015. № 4. С. 288-293.

13. Клочков, А. Р. Особенности систем мотивации персонала в России / А. Р. Клочков // Управление персоналом. 2015. № 1. С. 17-21.

14. Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А. А. Когдин // Основы экономики, управления и права. 2012. № 4. С. 80-83.

15. Козычев, Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала / Б. С. Козычев // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 2. С.60-66.

16. Кондрукевич, Е. А. Монетарная мотивация в системе менеджмента организации / Е. А. Кондрукевич // Российское предпринимательство. 2016. № 6. С. 104-108.

17. Князева, Н. Ю. Ключевые аспекты мотивации торгового персонала в сетевом ритейле // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике.2016. Т. 2. № 1. С. 183-187.

18. Кузнецова, А. А. Эффективность формирования системы мотивации труда основного производственного персонала / А. А. Кузнецова // Актуальные вопросы современной науки. 2016. № 20. С. 59-65.

19. Мажник, Н. А. Влияние финансовых факторов мотивации на эффективность управления персоналом / Н. А. Мажник, И. Ю. Билык // Бизнес информ. 2016. № 1. С. 314-320.

20. Мартынова, Ю. Л. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов / Ю. Л. Мартынова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2015. № 2. С.18-23.

21. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. Санкт Петербург: Питер, 2016. 352 с.

22. Николаев, А. А. Трудовая мотивация персонала компании / А. А. Николаев // Экономические системы. 2017. № 1. С. 29-30.

23. Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Апенько. Москва: Альфа-Пресс, 2015. 429 с.

24. Разнодежина, Э. Н. Мотивация как «особенное» в формировании человеческих ресурсов / Э. Н. Разнодежина // Креативная экономика. 2016. №7 (67). С. 3-9.

25. Разнодежина, Э. Н. Мотивация труда в современных условиях хозяйствования / Э. Н. Разнодежина, С. В. Филянин // Российское предпринимательство. 2016. № 11. С. 47-51.

26. Рябова, М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий / М. А. Рябова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. № 2. С. 112-116.

27. Самсонова, М. Н. ДМС как дополнительный способ мотивации / М. Н. Самсонова, Ф. И. Валиева // Отдел кадров. 2016. № 5. С.18-22.

28. Саубанова, Л. Р. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. Р. Саубанова // Управление персоналом. 2015. № 4. С.36-39.

29. Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. Москва: Юнити, 2017. 331 с.

30. Трифонова, И. В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2016 г.). Санкт Петербург: Реноме, 2016. С. 95-98.

31. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах / Н. В. Самоукина. Ростов на Дону: Феникс, 2014. 417 с.

32. Токарева, Е. А. Повышение эффективной деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка / Е. А. Токарева. Москва: Наука, 2015. 267 с.

33. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. Москва: КноРус, 2017. 267 с.

34. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. Москва: КноРус, 2016. 267 с.

35. Шапиро, С. А. Основы трудовой мотивации: учеб. пособие / С. А. Шапиро. Москва: КноРус, 2016. 480 с.

36. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: учеб. пособие / С. А. Шапиро. Москва: Гросс, 2015. 369 с.

37. Шнайдер, Б. В. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Б. В. Шнайдер. Москва: Экономическая школа, 2016. 694 с.

38. Шадрина, Л. Ю. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала предприятия как социальная технология / Л. Ю. Шадрина // Актуальные вопросы современной науки. 2015. № 13. С. 67-75.

39. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml.

40. Как разработать эффективную стратегию управления персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/kak-razrabotat-effektivnuyu-strategiyu/.

41. Стратегия управления персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/strategiya-upravleniya-personalom/.

Приложение 1

Анкета для оценки уровня мотивации сотрудников

Таблица 1.1

Форма анкеты для оценки уровня мотивации работников ООО «Лента»

Удовлетворены ли Вы условиями труда в гипермаркете «Лента»?
Удовлетворен полностью
Удовлетворен частично
Не удовлетворен
Что Вас не устраивает на текущем месте работы?
Уровень оплаты труда
Качество и условия труда
Продолжительность рабочего дня
Отношения в коллективе
Возможности карьерного роста
Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?
Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы
Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию
Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации
Мне нужен гарантированный заработок -- пусть небольшой, но, чтобы он был
Как Вы считаете, что необходимо изменить в гипермаркете для улучшения условий труда?
Совершенствовать оплату труда исходя из оценки трудового вклада работников
Сделать систему премирования более прозрачной и понятной

Размещено на Allbest.ru

...