Совершенствование процесса адаптации сотрудников предприятия ООО "Рус-Импульс"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала организации является одним из самых главных звеньев в управлении персоналом. Конечно же, для того, чтобы стать частью коллектива организации, новичку придется столкнуться перед необходимостью принять организационные требования, такие как: режим труда и отдыха, различные положения, должностные инструкции, приказы, всяческие распоряжения администрации и так далее. Он должен также принять все социально-экономические условия, которые предоставляются ему предприятием. Новичку придется по-новому оценить и, возможно, пересмотреть свои взгляды, пересмотреть привычки, соотнести их с уже существующими в коллективе организации нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать подходящую линию поведения.

Как бы печально это не звучало, в России в наши дни важность мероприятий по адаптации сотрудников далеко не на первом месте, это несерьезно воспринимается кадровыми службами/отделами кадров на протяжении долгого периода. Многие государственные и коммерческие предприятия не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Совершенствование процесса адаптации персонала на предприятии является сложной задачей, но от нее зависит большое количество решений. Благодаря грамотной адаптации персонала решаются такие задачи для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно ускоренное достижение определенных рабочих показателей, которые приемлемы для компании - работодателя; вхождение сотрудника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом этого коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым сотрудником. Тревожность и неуверенность в данном случае подразумевают боязнь какого-либо провала в работе и недостаточную ориентацию в рабочей ситуации. Благодаря этому грамотно построенная адаптация персонала помогает сэкономить время непосредственного руководителя и простых работников, помогает новому сотруднику получить удовлетворенность работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Цель выпускной квалификационной работы: совершенствование процесса адаптации сотрудников предприятия ООО «Рус-Импульс».

В рамках поставленной цели установлены следующие задачи:

- провести теоретический анализ процесса адаптации персонала;

- исследовать факторы, влияющие на повышение качества труда в организации;

- рассмотреть хозяйственную и управленческую деятельность ООО «Рус-Импульс»;

- проанализировать процесс адаптации персонала ООО «Рус-Импульс» и дать рекомендации по его совершенствованию.

Объектом выпускной квалификационной работы является организация ООО «Рус-Импульс».

Предметом исследования является деятельность ООО «Рус-Импульс» по управлению процессом адаптации сотрудников в целях повышения качества труда на примере ООО «Рус-Импульс».

Методы исследования: анализ, абстрактно-логический, синтез, наблюдение, интервью, монографический, графический, экономико- статистический.

1. Теоретические основы управления процессом адаптации персонала

1.1 Понятие, виды и формы адаптации. Факторы, влияющие на адаптацию

Предприятие является в первую очередь экономической и социальной системой, в которой человеческие ресурсы выступают важнейшим элементом: все люди разные, у каждого свои достоинства и свои недостатки, кто-то творческий и активный, а кто-то наоборот. Деловые качества и личностный потенциал каждого человека напрямую служат источниками и исходными правилами и принципами развития предприятия. Поэтому управление персоналом - одна из основных и самых значимых задач и функций руководителя [1]. Руководитель отвечает за своих сотрудников, управляет ими, самостоятельно делегирует полномочия, ставит перед ними конкретные задачи, определяет компетентность. Управленческая ответственность и работа с людьми остается за руководителем [2]. Но часто бывает, что руководитель действует по своей интуиции, на основе личного опыта или личных домыслов, убеждений, которые он считает верными. В большинстве своем руководитель, будучи в прошлом своей карьеры, например, инженером или экономистом, концентрирует свое внимание на технологии выпускаемых изделий, на их конструкции, себестоимости товара, на оборудовании, т.е. на технических нюансах. В то время как его подчиненные остаются без внимания руководителя, он не обращает внимания на отношения внутри трудового коллектива, для него они лишь подчиненные. Однако когда простой работник встает на руководящую должность, прежде всего на его плечи ложится управление не только технологическими процессами, снабжением производства и прочим [10,23]. Самое главное - ему приходится управлять людьми как элементами единой системы управления и каждым человеком как личностью, персоной [22].

Используемая в наши дни теория, а также современная практика управления персоналом сформировалась под воздействием различных областей знания, таких как математика, инженерия, социология, психология и прочие [6,22]. Благодаря развитию и полученным достижениям в данных областях выявились новые факторы, влияющие на управление. Это дало возможность найти новые современные подходы к управлению. Важно подчеркнуть, что общих подходов в управлении персоналом не бывает - существуют только общие принципы управления. Поэтому у российских менеджеров нет возможности использовать готовую модель управления, они должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта различных зарубежных стран, чтобы создать полноценную профессиональную российскую систему управления персоналом [6].

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору, профадаптации, которая помогает человеку выбрать профессию, больше всего соответствующую потребностям общества и его собственных способностям и особенностям [11].

Одна из основных проблем работы с персоналом в организации при привлечении новых сотрудников - это управление адаптацией [20]. Во время совместной работы персонала и организации налаживается их взаимное приспособление друг к другу. Новый человек в организации со временем приспосабливается к профессиональным и социально-экономическим условиям труда. Организации необходимо повысить интерес сотрудника к труду, повысить его работоспособность, чтобы увеличить общую производительность труда.

Термин «Адаптация» от латинского «adaption» переводится, как «приспособлять». Адаптация - это процесс ознакомления сотрудника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями организации и правилами корпоративной культуры, постепенное освоение им новой социальной роли [4].

Главная цель адаптации - снижение издержек организации, которое происходит за счет следующих факторов:

1) Ускоренный процесс вхождения нового человека в должность:

- достижение новым членом коллектива необходимой эффективности в работе в минимально возможные сроки;

- совершение как можно меньшего количества ошибок в освоении функциональных обязанностей.

2) Формирование у работника чувства удовлетворенности, снижение его тревожности и неуверенности.

Если к новому члену команды его же коллеги проявляют интерес, сами доходчиво объясняют основные моменты в работе, то адаптация у такого сотрудника проходит намного легче и приятнее, без нервозности и напрягов, и, соответственно, ошибок в работе постепенно становится намного меньше.

3) Сокращение текучести кадров:

- сокращение количества сотрудников, которые не прошли испытательный срок;

- сокращение количества сотрудников, которые ушли из организации в течение первого года работы.

Выделяют несколько видов адаптации: организационная, социально- психологическая, профессиональная, психофизиологическая.

Организационная адаптация - это один из самых сложных этапов в освоении организации новым членом команды [35]. Здесь происходит получение и анализ большого потока новой информации.

В большинстве своем новичку бывает непросто разобраться во всех тонкостях работы без помощи коллег или руководителя, потому как нет достаточного количества необходимой информации и учебных материалов в структурированном виде, не прописываются правила и процедуры работы, - большой объем информации узнаются во время непосредственной работы [13].

В процессе социально-психологической адаптации работник включается в систему взаимоотношений коллектива. Во время начала своей карьеры в новой компании человек, который приходит в организацию, старается действовать по правилам и нормам поведения и общения, установленным коллективом. Начинается процесс построения взаимоотношений с коллегами. На данном этапе человек знакомится с «атмосферой» в компании, корпоративной культурой [21]. Нередко бывает, что коллектив не принимает на первых же парах работы нового сотрудника по тем или иным причинам, например, человек может не подойти по стилю поведения, и он может попросту не принять ценности организации, - вероятность высока. Огромную роль в успешном построении работы является отбор правильного кандидата, которому будет эмоционально легко и комфортно работать с будущими коллегами. Важно, чтобы позитивный настрой исходил с обоих сторон.

Профессиональная адаптация является своего рода «дообучением». Сотрудник приобретает недостающие знания и навыки в профессиональной области.

Психофизиологическая адаптация представляет собой процесс приспосабливания адаптируемого человека к новым физическим, а также психологическим нагрузкам, к специфике новых условий работы. Проходя этот этап адаптации адаптант непосредственно проходит через привыкание ко всем сложностям организации. Сотрудник проходит через этап адаптации, ощущая на себе различные психологические нагрузки, подстраивается под ритм работы, борется с наличием перегрузок, оценивает, насколько удобно рабочее место, воспринимает уровень освещенность в помещениях, сильных шумов.

Особое внимание данному виду адаптации сотрудников изложил в своих работах автор Веснин В.Р.

Процесс адаптации сотрудников компании можно разложить по 4 этапам:

1) Этап оценки. Данный этап свидетельствует о степени подготовленности нового сотрудника организации. Важно отметить, что период адаптации работника будет минимальным в том случае, если человек уже имеет не только базовую специальную подготовку, но и необходимый опыт реальной работы в прошлом по данной специфике в организациях со схожей деятельностью. Но это не может дать полную уверенность в успехе, потому как в любом случае крайне возможны нестандартные для адаптанта варианты решения уже известных ему задач.

2) Этап ориентации. Новому работнику рассказывают его будущие обязанности и требованиями, предъявляемые предприянием. Во время этого как правило раздается материал, брошюры , программы обучение, рассказывающие об истории компании, про вхождение в профессию предприятия и прочие.

3) Этап так называемой действенной адаптации персонала, которая состоит в том, что новый человек в организации постепенно приспосабливался, привык к собственному статусу штатного работника, а также в основной степени связана дааптация с включением в отношения с коллегами. В соответствии с данным пунктом новый человек должен проявить свою активность в разных сферах в компании, опробуя на тот момент имеющиеся знания о компании, в которой он работает.. Основной момент в адаптации человека на данном этапе заключается в том, чтобы оказывать всевозможную помощь и поддержку новичку, стоит провести регулярные оценки его деятельности в компании, а также особенности общения с соработниками по отделу.

4) Этап функционирования. На этом этапе адаптант завершает крайний этап в прохождении адаптации. Этап завершает адаптацию и сталкивает человека к борьбе с большим количеством именно проблем во время производства, адаптант переходит на стабильную плодотворной работы. Этот этап достигается обычно примерно через год или полтора плодотворной упорной работы. Данный срок возможно существенно уменьшить, если грамотно подойти к этому вопросу. В таком случае этап может начаться уже через пару месяцев работы. Благодаря этому нюансу организация может поиметь сущетвенную выгоду в финансовом плане, поскольку успех организации уже будет ощутим намного быстрее, нежели бы работник долго вклинивался в работу. Чем быстрее приходящие в организацию люди входят в нормальный режим работы, тем значительно лучше для организации.

Несоблюдение четкой последовательности этапов может нанести вред новичку, может вызвать существенные трудности. Это случается из-за того, что обычно возрастает социальная среда. Благодаря этому у человека, проходящего процесс адаптации, может появиться состояние дискомфортности, чувство тревоги, стресса.

Каждый этап должен быть четко проработан, структурирован, последовательно должен быть логичен. А также обязательно нужна четко продуманная система управления адаптацией персонала.

Таким образом, проведя анализирование этапов адаптации можно подвести итог, что адаптация персонала в целом является самым основным этапом обучения нового сотрудника. Адаптация - это главный помощник в вопросе профессионального становления сотрудника. По итогу адаптации сотрудник сумеет войти в коллектив, завести тесные контакты с коллегами во время работы, что также позволит ему работать еще продуктивней, он сможет показывать еще большие результаты своей работы.

Адаптация сотрудников организации должна проводиться по четко отработанной схеме. Уже с самого начала, при отборе персонала, нужно заранее проводить анализ, насколько быстро тот или иной человек пройдет все этапы адаптации и вольется в имеющийся на предприятии коллектив.

По статистике Российских организаций можно заключить, что в России не должным образом проводят модернизации по развитию профессиональной ориентации и адаптации персонала.

Самый главный интерес предприятия всегда заключается в повышении своей конкурентноспособности, качеству и узнаваемости своего продукта, - это требует отбора и анализа многих вещей [16]. Также и с персоналом, - руководство должно отобрать лучших из лучших, чтобы каждый специалист работал настолько хорошо, чтобы мог принести большие доходы компании.

Систематическое развитие производства сопровождается изменениями в плане технических нюансов, организационных, социальных и экономических. Благодаря современным условиям жесткой борьбы на рынке многие организации из-за очень стремительных динамик роста и развития попросту не могут успеть в развитии. По словам американского ученого Акоффа Р.Л.:

«Каждый день уходят с рынка все организации и правительства, которые плохо приспосабливаются к изменениям или адаптируются чересчур медленно». Адаптация к происходящим быстрым изменениям требует быстрых изначальных корректировок того, что мы делаем, и того как мы делаем. Изменения в управлении стали главной заботой тех, кто с этим связан.

Проведенный нами анализ литературы позволил выделить следующие эффективные методы адаптации персонала:

1. Тестирование новых сотрудников. Цель - выявление их профессиональных знаний и умений, уровня мотивации, индивидуальных особенностей [8];

2. Книга сотрудника (корпоративная брошюра). Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник, содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах + должностные инструкции;

3. Адаптационный лист - дневник нового сотрудника, план стажировки. Включает в себя:

• задачи на испытательный срок (как правило, определяются руководителем или наставником);

• мероприятия по адаптации;

• перечень заданий к исполнению;

• результат выполнения.

4. Вводная инструкция о правилах компании;

5. Индивидуальная программа обучения, стажировки;

6. Welcome! Тренинг. Это - один из лучших способов адаптации персонала в рекордно короткие сроки. Позволяет новым сотрудникам быстро освоиться и стать «своими» в коллективе. Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала:

• знакомство с сотрудниками;

• обзорную экскурсию;

• просмотр учебных видео-материалов;

• различных презентаций и т.д.

8. Система наставничества [5]. Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела.

По сути наставничество - это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме.

Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника. Метод наставничества может быть ориентирован на выполнение следующих значимых для организации задач:

а) улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации;

б) быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльности к компании происходит за счет внимательного отношения к новичкам и создания для них ситуаций успеха. Кроме того, часто сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше, т.к. ощущает внутреннюю потребность отблагодарить тех, кто его «вырастил»;

в) внедрение корпоративных стандартов и обеспечение их преемственности, т.к. наставники изначально демонстрируют своим подопечным одобряемые стандарты поведения;

г) предоставление наставникам возможностей карьерного роста. В данном случае имеется в виду горизонтальное развитие карьеры, когда обогащается труд сотрудника в рамках его должности [17]. При этом успешный наставник вполне может входить в число кадровых резервистов на замещение вакантной руководящей позиции;

д) снижение текучести персонала и связанных с этим процессом финансовых проблем. В первую очередь речь идет об испытательном сроке, т.к. известно, что увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой. Также грамотно организованная система наставничества может являться способом профилактики эмоционального «выгорания» у опытных сотрудников: осуществление функций наставника создает ощущение значимости и полезности труда, наполняет новым смыслом деятельность сотрудника- профессионала;

е) формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании;

ж) рост производительности труда. Было замечено, что наставники стараются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы.

Исходя из перечисленных задач можно сделать вывод, что любой организации выгодно внедрять и развивать наставничество. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей организации, значимых с практической точки зрения.

9. Коучинг [3]. Коучинг - это интенсивное обучение при помощи инструктажа, демонстрации и практики; тренинг самореализации в форме бесед(ы), во время которой тренер (коуч) несёт ответственность за ход сессии (беседы), а клиент (игрок) за её содержание.

Данный инструмент - отличный инновационный метод адаптации персонала. С его помощью возможно максимально раскрыть профессиональные способности новых сотрудников. В сочетании с наставничеством дает потрясающе высокие результаты.

Выбрать методы адаптации персонала на предприятии - задача нелегкая. Нужно учитывать ситуацию и психологию в конкретном коллективе, а также общепринятые правила деятельности компании.

1.2 Управление процессом адаптации персонала на предприятии

Управление процессом адаптации персонала представляет собой активное воздействие на различные аспекты включения нового сотрудника в организацию, на новую должность и в обновленный коллектив (профессиональный, психофизиологический, социально-психологический и пр.), с целью влияния на ход проходящей адаптации, сокращение сроков адаптации и снижение неблагоприятных последствий и так далее [14, 19].

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек). Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания предоставляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению, в среднем уровне необходимо активное участие руководителей более высокого уровня службы и службы управления персоналом [10].

Цели системы управления адаптацией отражены в работах Кибанова А.Я. и представлены на рисунке 1.1.:

Рис. 1.1. Системы управления адаптацией

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности. Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы. Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы.

Если же средний возраст персонала организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация нового работника потребует дополнительных усилий.

2. Специалисты всех категорий с опытом работы.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес-задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения. Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько «подключить» его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой - обязана сделать это. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры. Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования фирмы, стратегических целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ - менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды. С другой стороны, статус должности диктует свои правила и не предполагает оказания посторонней помощи в решении данного вопроса. Однако на практике огромное значение имеет именно адаптация топ- менеджера, и многие компании часто терпят неудачи в этом плане.

Адаптационных стратегий может быть несколько:

- Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (как, правило, не ранее чем через 100 дней).

- Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

- Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

- Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

1.3 Факторы, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация персонала компании - это один из основных и самых важных элементов системы управления персоналом организации. Несмотря на это, мероприятиям по адаптации в организации часто уделяется очень мало времени, ввиду того, что временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Эффективная адаптация нового сотрудника обязательно нужна и компании, и самому сотруднику. Для организации, работодателя, это означает то, что будут сокращены сроки достижения работником установленного основного показателя. А для сотрудника эффективная адаптация становится неким мотивирующим фактором, в результате которой узнает весь перечень своих обязанностей, узнает все свои права, возможные льготы, предписания, нормы поведения, корпоративную культуру. С этого момента новичок уже ощущает первые шаги удовлетворенности работой, а также отношениями с рабочими коллегами.

Данные два показателя показывают, что сотрудники приняли новичка, он хорошо влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если человек хорошо, результативно и быстро выполняет все поручения в срок, то это становится его показателем эффективной профессиональной адаптации.

Чаще всего любая программа адаптации нового персонала состоит из двух основных частей: из общей и из индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. На это потребуется около 1-2 дней. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации.

В зависимости от категории нанимаемого специалиста общая часть может быть более или менее углубленной и развернутой.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

– детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

– тщательное изучение специфики предстоящей работы;

– приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности.

Одной из самых сложных, на наш взгляд, является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Часто служба по управлению персоналом озабочена в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается

«человеческий» компонент проводимых реструктуризацией - конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, которые начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Пристального обращения внимания заслуживает, прежде всего, адаптация руководителей. В этом непростом процессе могут появиться следующие проблемы:

1. ограничения из-за возрастных характеристик;

2. неоптимальное соотношение уровней знаний;

3. сложности в организации преемственности и передачи власти;

4. усиленное администрирование;

5. естественная настороженность подчиненных;

6. зависть и отчуждение «бывших» коллег;

7. недостаточное понимание ситуации в подразделении;

8. ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение; участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами - начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не «вещь в себе». Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала.

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во-первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов, например:

- совершенно удовлетворен + 1 балл;

- удовлетворен + 0,5 баллов;

- затрудняюсь ответить 0,0 баллов;

- не удовлетворен + 0,5 баллов;

- совершенно не удовлетворен - 1,0 баллов.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

К примеру, работник, который полностью удовлетворен размером своей зарплаты, может подумать, что главный фактор для него - это оплата труда, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально- психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице 1.1. приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы приведена в таблице 1.1:

Таблица 1.1

В данной главе были рассмотрены понятия, виды и формы адаптации персонала, цели адаптации персонала, факторы, влияющие на адаптацию сотрудников и факторы, влияющие на повышение качества труда.

Также мы можем сделать вывод, что не во всех организациях России комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации нового персонала. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человек.

Также были рассмотрены показатели эффективности адаптации персонала.

2. Анализ и совершенствование процесса адаптации персонала ООО «Рус-Импульс»

2.1 Характеристика хозяйственной и управленческой деятельности ООО «Рус-Импульс»

Зеленоградская производственная компания ООО «Рус-Импульс» предлагает широкий ассортимент электронных светодиодных табло «Импульс» различных размеров, цветов свечения и условий эксплуатации.

Юридический и фактический адрес производства: 124460, город Москва, город Зеленоград, проезд 4801, дом 7, строение 3, территория завода «Квант».

Также имеется дополнительный склад выдачи готовой продукции (пункт самовывоза товаров): 123298, Россия, Москва, метро «Октябрьское Поле», улица Маршала Бирюзова, дом № 1, корпус 2.

На таблице 2.1 представлен ассортиментный ряд на производстве ООО «Рус-Импульс».

управленческий адаптация сотрудник корпоративный

Таблица 2.1

п/п.	Наименование моделей
1	Часы электронные и часы-календари
2	Табло валют
3	Табло для АЗС
4	Метеотабло, табло погодных условий
5	Бегущие строки
6	Табло для парковки, табло очереди
7	Спортивные табло
8	Промышленные табло различного назначения

Дата основания торговой марки - 1997 год, когда было организовано серийное производство офисных электронных часов. В 2010 году Роспатентом официально зарегистрирована торговая марка «Импульс» для светодиодной продукции. За это время специалистами компании был накоплен большой опыт реализации проектов любого уровня, в том числе сетевых проектов, выпущено более 60 000 электронных табло «Импульс», а спектр выпускаемой продукции значительно расширился.

Алгоритм выполнения заказа от начала заказа до подготовки к отгрузке продукции ООО «Рус-Импульс» представлен в приложении Б.

С мая 2018 года в производство и продажу поступила новая серия изделий - электронных табло «Световые многоцветные экраны».

Серийный выпуск электронных табло осуществляется на собственных производственных мощностях компании.

Предприятие занимает около 800 квадратных метров площадей, в том числе:

· производственная площадь - более 620 кв.м;

· склад готовой продукции и комплектующих - около 100 кв.м;

· офисные и подсобные помещения порядка - порядка 70 кв.м.

· Производственные площади компании включают:

· слесарный цех;

· 2 сборочных цеха;

· участок радиомонтажа;

· участок оформления;

· участок ремонта;

· участок ОТК (отдел технического контроля).

Производственные мощности компании позволяют выпускать светодиодные электронные табло не только серийно, но и поштучно, на заказ, на основании индивидуальных технических условий заказчиков.

Наличие комплектующих на складе и постоянное пополнение складских запасов позволяет оперативно изготовить практически любое электронное табло в краткие сроки.

ООО «Рус-Импульс» имеет склад временного хранения и склад готовой продукции.

На склад временного хранения поступает изготовленная и упакованная продукция, предназначенная для отправки клиентам.

На складе готовой продукции находится товар, который пользуется наибольшим спросом: бегущие строки, электронные часы для помещений или улицы. Стандартные складские запасы (а это более 400 изделий) позволяют осуществлять поставки электронных табло в кратчайшие сроки.

Оплата заказа осуществляется на основании выставленного счета в рублях РФ путем безналичного расчета по реквизитам организации. Оплатить продукцию наличными нельзя, кассовый аппарат отсутствует.

В компании применяются в основном Интернет-продажи посредством рекламы в поисковиках и различных площадках.

Миссия компании: внедрение новейших инновационных технологий для потребления светотехнической продукции в быту и на производстве.

Основные технико-экономические показатели ООО «Рус-Импульс» составлены на основе двух документов организации: бухгалтерского баланса и отчетов о финансовых результатах за период с 2015-2017 гг. и представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Рус-Импульс» за 2015-2017 гг.

№	Наименование показателя	2017 г.	2016 г.	2015 г.	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	Выручка, тыс. руб.	77860	79925	78273	12534	99,5
2	Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	88140	90152	88500	-360	99,6
3	ЧППП, чел.	28	31	29	-1	97
4	Выручка на одного рабочего, тыс. руб./чел.	2781	2578	2699	82	103
5	Себестоимость продукции, тыс. руб.	77540	79542	77475	65	76
6	Прибыль, тыс. руб.	320	383	798	-478	40
7	Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (7)	307	371	344	-37	89
8	Чистая прибыль, тыс. руб.	235	297	274	-39	86
9	Затраты на рубль реализованной продукции, руб. (9)	0,996	0,995	0,989	0,007	101
10	Рентабельность продукции, %	0,41	0,48	1,02	-0,61	40
11	Фондоотдача	0,883	0,889	0,884	-0,001	99,9
12	Фондовооруженнность	1,132	1,128	1,131	0,001	100,1

Таким образом, проанализировав полученные данные таблицы 2.3 можно сделать вывод, что выручка продукции после 2015 года в 2016-ом повысилась, а по итогу 2017 года вновь существенно понизилась и составила наименьшую сумму из всех трех анализируемых годов. В 2017 году по сравнению с 2015 годом выручка уменьшилась на 413 тыс. рублей, а по сравнению с 2016 годом также уменьшилась на 2065 тыс. рублей, темп роста выручки с 2015 года по 2017 год оказался 99,6%.

На рисунке 2.1 наглядно отображено, как изменяется выручка компании с 2015 года по 2017 год.

Рис. 2.1. Изменчивость выручки ООО «Рус-Импульс» 2015-2017 гг.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 360 тыс. рублей, и темп роста составил 99,6%.

Численность промышленно-производственного персонала на предприятии имеет не совсем большие изменения, но все же они имеются. В 2017 году по сравнению с 2015 годом ЧППП уменьшилась всего на 1 человека, а по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 3 человека. Темп роста с 2015 года по 2017 - 97%.

Выручка на одного рабочего в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 82 тыс. рублей, а по сравнению с 2016 годом увеличилась на 203 тыс. рублей. Темп роста составил 103%.

Себестоимость продукции также возросла в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 65 тыс. рублей, а по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 2002 тыс. рублей. Темп роста себестоимости продукции составил 100,1%.

Прибыль организации в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2015 годом на 478 тыс. рублей и 2016 годом на 63 тыс. рублей. Темп роста составил 40%.

Прибыль до налогообложения в 2017 году, соответственно, также уменьшилась по сравнению с 2015 годом на 38 тыс. рублей и 2016 годом на 64 тыс. рублей. Темп роста - 89%.

Чистая прибыль в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2015 годом на 39 тыс. рублей и по сравнению с 2016 годом на 62 тыс. рублей. Темп роста - 86%.

Затраты на рубль реализованной продукции в 2017 году по сравнению с 2015 годом незначительно увеличились на 0,007 и по сравнению с 2016 годом на 0,001. Темп роста составил 101%.

Рентабельность продукции в 2017 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 0,61%, а по сравнению с 2016 годом на 0,07%. Темп роста - 40%. Снижение рентабельности говорит о том, что уменьшается себестоимость продукции.

Фондоотдача в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2015 году на 0,001 руб., а по сравнению с 2016 годом - на 0,006 руб. Темп роста фондоотдачи составил 99,9%.

Фондовооруженнность имеет незначительные изменения. В 2017 по сравнению с 2015 годом она увеличилась на 0,001 руб., а по сравнению с 2016 годом - на 0,004 руб. Темп роста составил 100,1%.

ООО «Рус-Импульс» имеет линейно-функциональную структуру управления (Рисунок 2.2).

В организации используется узкий масштаб управляемости, что характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя.

Если проанализировать деятельность организации с точки зрения присутствия лишних звеньев в структуре персонала, то можно сделать вывод, что каждый работник в организации ценен и незаменим, каждый выполняет выделенную им функцию. Производственный участок занимается своей положенной работой, а отдел продаж, технический отдел и прочие работники заняты своей. Каждый отдел взаимосвязан друг с другом, поэтому в случае остановки какого-либо из них, либо при потере (увольнении, болезни и прочее) сотрудника обрывается целая цепочка, и работа всего производства может быть приостановлена, и, следовательно, из-за этого в будущем может появиться загруженность производства на всех участках. Все сотрудники организации готовы помочь друг другу в решении каких-либо вопросов, подменить друг друга.

Численность персонала ООО «Рус-Импульс», работающих в отделах организации показан в таблице 2.3:

...