Управление эффективностью бизнеса на рынке недвижимости на примере г. Кызыл

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВО «Бурятская государственная сельскохозяйственная академия имени В.Р. Филиппова»

Институт землеустройства, кадастров и мелиорации

Кафедра кадастра и права

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина «Управление недвижимостью»

Тема: Управление эффективностью бизнеса на рынке недвижимости на примере г. Кызыл

Выполнила Обучающаяся ИЗКиМ гр. Б002-ЗК6402

Чульдук Олчей Сылдыс кызы

Руководитель работы к.с.-х.н., доцент

Семиусова Алена Сергеевна

Улан-Удэ 2018



Содержание

управление рынок недвижимость качество

Введение

1. Стратегическое управление недвижимостью

1.1 Повышение конкурентоспособности на рынке недвижимости

1.2 Клиентоориентированный подход в управлении недвижимостью

1.3 Классификация рынка недвижимости

2. Управление финансовыми результатами

2.1 Управление доходами от использования недвижимости

2.2 Технологии всестороннего управления издержками

2.3 Функционально - стоимостной анализ в управлении затратами

3. Система качества в менеджменте недвижимости

3.1 Тотальное управление качеством услуг на рынке недвижимости

3.2 Технологии оценки качества

3.3 Разработка и реализация программ повышения качества

Заключение

Список использованных источников



Введение

Компании работают в условиях, которые становятся все более непостоянными, неопределенными и сложными. В такой ситуации резко возрастает необходимость быстрого принятия управленческих решений и повышения гибкости фирмы для оперативных действий при возникновении благоприятных возможностей или задач. Компания, которая быстро принимает правильные решения, формирует конкурентное преимущество. Способность анализировать информацию, делать прогнозы, отвечать на вызовы и использовать возможности быстрее конкурентов отличает победителей от проигравших. Чтобы побеждать, компания должна обладать системой целеполагания, оценки результатов деятельности и мероприятий по повышению эффективности. Такая система называется управлением эффективностью бизнеса.

В г.Кызыле много компаний на рынке недвижимости, но одна из них является на сегодняшний день самой успешной. Риэлторская компания «Недвижимость Плюс» -- универсальное, динамично развивающееся агентство недвижимости, в котором трудятся профессиональные риэлторы, имеющие большой опыт работы на рынке недвижимости города Кызыла и Республики Тыва(Тува).

Актуальность - повышение эффективности бизнеса в России, проблема современности, решение которой является важнейшим фактором экономического роста.

Целью работы является изучение системы управления эффективности, продвижения бизнеса на рынке недвижимости.

Задачи данной курсовой работы:

- рассмотреть стратегию управления недвижимостью;

- изучить подход к управлению финансовыми результатами;

- рассмотреть систему качества в менеджменте недвижимости.



1. Стратегическое управление недвижимостью

1.1 Повышение конкурентоспособности на рынке недвижимости

Конкурентоспособность - это способность определённого объекта или субъекта превзойти конкурентов в заданных условиях.

Основной целью любого предприятия в условиях рыночной экономики является расширение своих позиций, которое затруднительно без привлечения новых подходов и технологий в работе. Многое зависит от способности компании обеспечить: уникальность и качество услуг; высокий профессионализм сотрудников всех уровней и т.д.

Конкурентоспособность представляет собой конечный результат, подтверждающий наличие конкурентных преимуществ, а не является имманентным, объективно присущим свойством объекта.

Стратегию инновационной деятельности можно охарактеризовать, как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности.

Каждая фирма в области управления недвижимостью сталкивается с агрессивной конкуренцией на рынке. Для того чтобы развиваться, ей надо провести исследование занимаемой позиции, а также выработать заключения по добавлению мер, направленных на увеличение уровня конкурентоспособности фирмы. Достичь необходимого уровня конкурентоспособности и укрепить свои позиции на рынке фирма может, используя определенные конкурентные технологии.

Конкурентоспособность различных компаний зависит от ряда основных групп факторов, которые можно считать компонентами конкурентоспособности. Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию или потребление продукции или услуги. Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке и представлены конъюнктурой рынка, предоставляемым сервисом, рекламой, имиджем фирмы. Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования.

Технически конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет сбора данных о состоянии конкуренции на рынке, анализа полученной информации и включения корректировок в стратегический план. Постоянное наблюдение за конкурентами при использовании выработанного подхода, а также активные, взвешенные действия со стороны руководства и менеджеров агентства по управлению недвижимостью позволят выявить слабые и сильные стороны конкурентов, правильно оценить их потенциал, цели и стратегии - все для того, чтобы максимально удовлетворить специфические потребности покупателей раньше и лучше других.

Проведение периодического анализа качества предоставляемых данной фирмой услуг на рынок недвижимости - значимая часть для стратегической и маркетинговой конкурентоспособности фирмы. При оценке качества услуг следует обращать внимание не только на комплекс извлеченных свойств из самого объект недвижимости и его технико-эксплуатационных характеристик, но и на параметры обслуживания непосредственного собственника объекта. Такой метод поможет определить уровень его доверия к ним, своевременное предоставление информации о проделанной работе, а также оказание необходимой помощи.

Фирме по управлению недвижимостью, которая, исходя из собственного уровня развития, нацелена на повышение уровня конкурентоспособности, следует последовательно обратить внимание на решение трех задач:

1) Составить список проблем, с которыми ежедневно сталкивается фирма с установленной политикой поведения;

2) Перечислить все варианты и способы избавления от этих проблем на данный момент и в перспективе:

3) Отсортировать варианты, оставить только те, которые более привлекательны и наиболее вероятны для применения.

Для повышения конкурентоспособности фирме необходимо постоянно контактировать с внешней средой, а также быстро приспосабливаться к ее изменениям, быть готовой к появлению качественно новой информации, возникающим материалам иметь доступ к новым источникам ресурсов, которые поступают из окружающей среды.

В итоге конкурентоспособность складывается из суммы всех проведенных улучшений, новшеств и перемен на организационном уровне. В самом широком смысле они приведут к смене лидерства в конкуренции и быстрому занятию намеченной ниши на рынке, особенно если остальные соперники вовремя не среагировали и упустили шанс внедрить что-то совершенно новое.

Специалисты компании «Недвижимость Плюс» -- главный актив. Большинство из них работает на рынке недвижимости Кызыла более 5 лет, некоторые успешно трудятся практически с момента появления самого рынка недвижимости в России.

Они постоянно аккумулируют и обрабатывают информацию, отслеживают тенденции на рынке недвижимости, анализируют его текущее состояние и перспективные направления развития. Сделки с недвижимостью -- это не только холодный расчет, это очень эмоциональная сфера, в которую вовлечены люди, договоренности и отношения между ними. Умение эффективно общаться, грамотно вести переговоры, найти вариант, устраивающий всех участников сделки - все это, является главной гарантией успешного проведения сделки, и именно этому в компании уделяется особое внимание.

Благодаря профессиональной работе специалистов РК «Недвижимость Плюс», компании удается превзойти другие компании на рынке недвижимости.

1.2 Клиентоориентированный подход в управлении недвижимостью

В бизнесе клиентоориентированный подход заключается в использовании объекта не только как отдельного товара, но и в качестве основы для разработки и предоставления целостного набора услуг, востребованных клиентами -- покупателями и арендаторами.

Налаживание длительных положительных отношений с клиентом дает ощутимую прибыль фирме и удержание уже существующих клиентов является важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Клиентоориентированный подход предполагает три основные позиции:

· глубокое понимание потребностей клиента;

· эффективное удовлетворение потребностей клиентов

· получение организацией дополнительной прибыли за счет первых двух позиций.

Дополнительная прибыль возникает за счет продажи дополнительных товаров и услуг клиентам компании. Следствием перехода к клиентоориентированности является высокая оценка клиентом политики и действий компании.

3 категории выгод подхода для клиентов:

1. Психологические - тесное общение с компанией.

2. Социальные - дружеские отношения с персоналом.

3. Экономические: получение скидок и товара, который приспособлен под конкретного потребителя.

Единственный способ удержать потребителя - это индивидуальное выстраивание отношений и индивидуализация товаров и услуг за счет приспособления к индивидуальным потребностям клиента. Установление долгосрочных доверительных отношений с клиентами позволяет снизить транзакционные издержки рыночных сделок: поиска информации, заключения контрактов, измерения качества товара, защиты прав собственности и защиты от демпинга и агрессивного поведения фирм и покупателей.

В маркетинге взаимоотношений разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес - процесс, направленный на решение конкретной проблемы покупателя. Создание клиентоориентированной компании требует перестройки и системы не только маркетинга, и системы управления фирмой.

Основные элементы клиентоориентированности, внедрение которых является необходимыми шагами построения клиентоориентированной компании:

1. Понимание. Компания должна понять, кто ее ключевые клиенты, какими критериями они ее будут оценивать, и все свои решения ориентировать на эти критерии.

2. Воспитание сотрудников. Компания должна донести до сотрудников, как она смотрит на мир и какого мировоззрения она потребует от самого сотрудника.

3. Обучение сотрудников. Обучение должно происходить, опираясь на сформированный определенный уровень воспитания. Для повышения уровня компания должна обучить способам реализации рабочих задач, способам реагирования на типичные рабочие ситуации и способам реагирование на нетипичные ситуации.

4. Вознаграждение. Вознаграждение конкурентоспособно, если в другой компании за ту же работу при сопоставимых условиях человек получит аналогичное вознаграждение. Вознаграждение справедливо, если за работу, более полезную для (целей) компании, сотрудник получает больше.

5. Оформление позиции защитника интересов клиента внутри компании. Для развития Клиентоориентированности нужен защитник интересов клиента внутри компании. В западной терминологии эта должность называется: Chief Customer Officer (CCO). В русском эквиваленте - «директор по клиентингу». Директор по клиентингу изучает бизнес-процесс, чтобы понять, учитываются ли в нем интересы клиента и могут ли интересы клиента учитываться полнее.

6. Технологизация клиентоориентированности. Технологизация происходит тогда, когда действия, связанные с обеспечением процесса, диктуются специально созданными для этого инструментами - оборудованием или другими техническими средствами. Основная трудность внедрения КО - разработка системы управления, в которой КО была бы частью технологического процесса.

7. Диагностика Клиентоориентированности (КО). Важными элементами создания КО компании является диагностика - постоянная проверка на КО. Диагностика должна включать как оценку внутренней КО (удовлетворенность сотрудников), так и оценку КО сотрудников (отношение к клиентам). Для технологизации КО в современном управлении применяются т.н. CRM-системы.

CRM-система (в пер.с анг. Customer Relationship Management - «управление взаимоотношениями с клиентами») - это информационная система, назначением которой является автоматизация бизнес-процессов компании, обеспечивающих взаимодействие всех ее подразделений с клиентами на уровне, определяемом CRM-идеологией. Такая система, с одной стороны, решает задачи, направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой - служит оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами и т.д.

С клиентами и партнерами компания всегда строит открытые деловые взаимоотношения, направленные на долгосрочное сотрудничество. Клиент РК «Недвижимость Плюс» всегда может «держать руку на пульсе сделки», и в любой момент компания готова предоставить ему достоверную информацию о ее ходе и о текущей ситуации на рынке недвижимости.

Для сотрудников важно слушать и слышать, чтобы понять интересы и потребности клиентов, помочь сориентироваться в ситуации и эффективно использовать возможности рынка недвижимости для достижения целей и получения наилучших финансовых результатов.

Индивидуальный подход и внимательное отношение к каждому клиенту, высокий уровень сервиса и искренняя заинтересованность в оптимальном для каждого клиента результате -- именно это отличает каждого специалиста риэлторской компании «Недвижимость Плюс».

1.3 Классификация рынка недвижимости

Рынок недвижимости -- это определенная сфера вложения денежных средств в систему экономических отношений, которые возникают при сделках с недвижимостью, и в объекты недвижимости.

Рынок недвижимости является частью финансового рынка.

Под сегментацией недвижимого имущества понимают разделение недвижимости на определенные однородные группы показателей.

Классификация рынков недвижимости:

1. По географическому признаку:

· городской;

· местный;

· региональный;

· мировой;

· национальный;

2. По виду объекта (товара):

· рынок земельных участков;

· рынок зданий;

· рынок сооружений;

· рынок предприятий;

· рынок помещений;

· рынок многолетних насаждений;

· рынок вещных прав;

· рынок иных объектов.

3. По степени готовности к эксплуатации:

· рынки существующих объектов;

· незавершенное строительство;

· новое строительство;

4. По виду сделок:

· купля-продажа;

· аренда;

· вещные права;

· ипотека;

5. По форме собственности:

· государственных и муниципальных объектов;

· частных объектов;

6. По способу совершения сделок:

· первичный рынок и вторичный рынок;

· организованный и неорганизованный;

· традиционный и компьютеризированный;

· биржевой и внебиржевой.

Основные сегменты рынка недвижимости:

1. рынок жилья;

2. рынок земли;

3. рынок нежилых помещений.

Рынок жилья подразделяется на:

- городской жилищный фонд, который, в свою очередь, подразделяется на жилье низкого качества, типовое жилье, дома улучшенной планировки, застройки сталинских времен, элитное жилье;

- рынок загородного жилья, его формирование связано со снятием ограничений на индивидуальное загородное строительство.

Рынок нежилых помещений. На данном рынке количество операций намного меньше, но в связи с очень высокой стоимостью объектов недвижимости оно является привлекательным для лиц, работающих на этом рынке.

Земля -- это составная часть в любом объекте недвижимого имущества.



2. Управление финансовыми результатами

2.1 Управление доходами от использования недвижимости

Деятельность управляющего недвижимостью направлена на достижение максимальной эффективности от использования ее объектов, что предполагает ясное понимание процесса формирования доходов, возникающих в ходе эксплуатации.

Доход от объекта недвижимости как правило существует в форме арендной платы от сдаваемых в аренду помещений, а также в виде дополнительных доходов от услуг, получаемых арендаторами и иными лицами (например, посетителями арендаторов).

Совокупная арендная плата от объекта недвижимости по существу зависит от двух основных факторов - уровня арендной платы и площади, сдаваемой в аренду.

В составе площади объекта недвижимости выделяют полезную площадь, арендную площадь и общую площадь. Полезная площадь - площадь, фактически занимаемая арендаторами. Арендная площадь включает в себя полезную площадь и площади общего использования (коридоры, туалеты и т.п.). Величина сдаваемой в аренду площади (арендная площадь) составляет всегда лишь часть общей площади здания, поскольку такие части здания как лестницы, шахты лифтов и т.д. не могут сдаваться в аренду. Задача управляющего, в частности, состоит в том, чтобы максимально приблизить арендную площадь к общей площади без снижения качества обслуживания арендаторов.

В определенных случаях это может потребовать дополнительных затрат, например, на внесение изменений в планировку помещений. В других ситуациях эти затраты могут и не потребоваться, например, если будут сдаваться площади вестибюлей под размещение киосков, торговых автоматов и др.

Другое важное направление максимизации арендных поступлений - проведение активной политики в области арендной платы, что предполагает установление арендной платы на конкурентоспособном уровне, своевременный пересмотр ее ставок, минимизацию простоев помещений за счет работы по привлечению арендаторов и т.д.

Третье направление формирования услуг от объекта недвижимости -- оказание арендаторам и сторонним лицам дополнительных услуг - обеспечение питанием, размножением материалов, курьерской службой и т.д.

Доходы, формирующиеся при управлении объектами недвижимости, отражаются рядом показателей, каждый из которых имеет свое значение для понимания основных направлений деятельности управляющего.

Основные показатели, отражающие формирование доходов при управлении недвижимостью:

- потенциальный валовой доход;

- эффективный валовой доход;

- чистый операционный доход.

Потенциальный валовой доход - это доход, приносимый недвижимостью при 100%-й загрузке площадей, предназначенных для сдачи в аренду, до вычета эксплуатационных затрат. Рассчитывается на ежегодной основе.

Прочие доходы - это доходы, получаемые от функционирования недвижимости сверх арендных платежей, например за пользование дополнительными услугами - прачечной, игровыми автоматами, автомобильной стоянкой и т. д. Не следует включать в прочие доходы результаты предпринимательской деятельности владельца (бизнеса).

Действительный валовой доход - это потенциальный валовой доход, уменьшенный на вакансии, недосбор платежей и прочие доходы.

При построении отчета о доходах полезен анализ такого экономического показателя, как коэффициент эксплуатационных расходов, равный отношению эксплуатационных расходов к потенциальному (или действительному) валовому доходу. Этот показатель специфичен для каждого вида доходной недвижимости, и его величина для конкретного рынка более или менее стабильна. Отклонение этого коэффициента от типичных значений связано, скорее всего, с нестандартным способом управления.

Чистый операционный годовой доход NOI равен действительному валовому доходу за вычетом эксплуатационных расходов за год. Это чистый доход на всю сумму физических, или финансовых, или правовых интересов. Капитализируя этот доход (с учетом реверсии), получаем стоимость объекта недвижимости, или стоимость права собственности.

Доход на собственные средства равен чистому операционному годовому доходу за вычетом ежегодного обслуживания долга или дохода, который приходится на заемные средства.

Статистика компании каталога недвижимости:

Общее количество объектов на продажу: 655 на сумму 2 077 180 000 рублей

Добавлено объектов за неделю 0 на сумму 000 рублей

Добавлено объектов за месяц +41 на сумму 133 110 000 рублей

Квартир в каталоге всего 291 на сумму 909 690 000 рублей

Жилья на земле всего 316 на сумму 996 450 000 рублей

Коммерческих объектов всего 30 на сумму 160 090 000 рублей

Гаражей всего 18 на сумму 10 950 000 рублей

Среднее количество дней, на которое объект размещается в разделе продажи:

Квартиры -- 176

Жильё на земле -- 262

Среднее количество дней, на которое объект размещается в разделе аренды:

Квартиры -- 119

За последний год (с 09.11.17 по 09.11.18) сдано квартир -- 6, из них 1 за последний месяц.

2.2 Технологии всестороннего управления издержками

На предприятиях применяют следующие основные методы планирования издержек производства:

· прямого счета;

· нормативный;

· расчетно-аналитический;

· параметрический.

Наиболее простой и наименее точный -- метод прямого счета. При этом методе планирования издержек производства единицы продукции определяется делением общей суммы издержек на количество изготовленной продукции. Применение этого метода возможно лишь на предприятиях, производящих однородную продукцию, в связи с чем метод используется очень ограниченно. Кроме того, он не дает представления о затратах на отдельные статьи калькуляции.

Нормативный метод калькулирования издержек производства продукции применяется на предприятиях, где четко организован учет изменений фактических затрат каждого вида ресурсов на единицу конкретного вида продукции массового производства. Он основан на нормах и нормативах использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. При этом нормы и нормативы использования этих ресурсов должны быть прогрессивными и научно обоснованными. Их величины необходимо систематически пересматривать.

Наиболее точный и совершенный метод калькулирования издержек производства продукции -- расчетно-аналитический. При этом методе, прежде всего, осуществляется всесторонний анализ состояния производства, возможных изменений в нем. Изучается, какие факторы и как влияют на себестоимость продукции. В основу нормативов и норм закладываются технико-экономические и организационные условия работы в проектируемом периоде.

При калькулировании однотипных, но разных по качеству изделий применяется параметрический метод. Он заключается в установлении закономерностей изменения издержек производства в зависимости от качественных характеристик продукции. Так, определяют себестоимость изделия на основании стоимости одного килограмма, одной тонны конструктивного веса аналогичных машин и оборудования. Могут применяться и другие показатели, наиболее характерные для данной продукции. По этому же методу можно определять и дополнительные затраты на улучшение качественных характеристик продукции.

Для достижения поставленных целей в регулировании затрат недвижимостью предлагается концепция всестороннего их управления, которая предусматривает комплексное последовательное применение следующих инструментов.

1. Определение себестоимости с учетом планируемой рыночной цены и прибыли на стадии разработки объекта недвижимости, позволяющее при внесении изменений сохранить его функциональность и качество, как товара.

2. Снижение себестоимости с помощью программ, нацеленных на определение услуги, обеспечивающее оперативную корректировку начальных параметров продукта (объекта недвижимости) при обнаружении чрезмерных расходов на начальной стадии эксплуатации и продажи на рынке недвижимости.

3. Общее неуклонное снижение себестоимости сконцентрированное на развитии технологий производства после непосредственного создания и вывода объекта на рынок недвижимости.

4. Менеджмент функциональных групп, когда вся совокупность бизнес-процессов разбивается на автономные группы, результат выполнения которых дополнительно измеряется выручкой и доходами, а их улучшение повышает производительность и вклад в совокупную прибыль компании на рынке недвижимости.

5. Калькуляция себестоимости продукта, направленная на сохранение издержек на достигнутом уровне, который компания считает для себя приемлемым.

Технология target costing основана на поведении и соотношении выделенных и понесенных издержек в течение жизненного цикла объекта на рынке недвижимости. Выделенные средства - те, которые еще не затрачены, но будут иметь место в будущем в результате принятых в настоящее время управленческих решений, а понесенные - уже затраченные ресурсы: материальные, финансовые, трудовые и т.д. Такое разделение необходимо, поскольку, как правило, в системе учета затраты отражаются по факту их расходования, что ограничивает возможности управления после их выделения.

Технология product - specific kaizen costing предпочтительна при решении задач минимизации себестоимости в процессе строительства объекта, создания продукта или на начальных стадиях оказания услуг за счет позиций, обеспечивающих оперативную корректировку соотношения качественных и расходных характеристик. Предметом первоочередного рассмотрения должны быть прямые затраты на создание, эксплуатацию и продажу объекта недвижимости.

Применение технологии general kaizen costing рекомендуется, когда внутренние бизнес - процессы девелопера недвижимости как отлажены, а резервы по снижению прямых издержек в большинстве своем задействованы или отсутствуют. Она предполагает большую концентрацию на поиске, анализе и оценке возможностей снижения расходов, не связанных напрямую с производством, продвижением и продажей услуг на рынке недвижимости: административные, общехозяйственные и накладные, на оплату труда и т.д.

Метод функциональных групп - functional group management - основан на анализе связей структурированных производственных и управленческих бизнес - процессов с конечными финансовыми результатами: выручкой и прибылью. С учетом этих позиций выделяются наиболее значимые характеристики операций и мероприятий, которые должны быть в первую очередь улучшены. Это предусматривает повышение их производительности и эффективности, даже если это влечет за собой рост расходов, но повышает ценность оказываемых услуг на рынке недвижимости и, следовательно, доходы и рентабельность.

Целью калькуляции себестоимости продукта - product costing - является ограничение затрат в тех пределах, которые были достигнуты в итоге использования описанных технологий всестороннего управления расходам. Таким образом, если четыре ранее упомянутых механизма ориентированы на сокращение издержек, то пассивный product costing обеспечивает их сохранение в закрепленных лимитах. Его реализация предусматривает концентрацию на контроллинге текущего состояния производства бизнес - процессов: маркетинга, технической эксплуатации, управления финансами, персоналом и т.д.

2.3 Функционально - стоимостной анализ в управлении затратами

Функционально-стоимостной анализ включает комплексное изучение факторов, влияющих на затраты в деятельности по управлению недвижимостью, и последующую разработку такого способа использования и оказания услуг, который обеспечивает заданное качество в установленных целевых пределах себестоимости. Он производится посредством:

· выделения характеристик объектов и услуг на рынке недвижимости, у которых при минимизации расходов потребительские свойства и уровень обслуживания не ухудшаются;

· исключения из бизнес-процессов ненужных технологий и операций, приводящих к удорожанию объекта и(или) услуги, которое клиенты (покупатели, арендаторы) не готовы оплачивать из-за ненадобности или высокой ценовой надбавки.

Основа такого подхода - определение стоимости каждой функции, операции, бизнес-процесса компании и сопоставление со связанными с ней выгодами для клиентов. В случае ее превышения потребительской ценности рассматриваемая функция должна устраняться либо модифицироваться путем снижения затрат на нее или увеличения либо модифицироваться путем снижения затрат на нее или увеличения ее значимости, воспринимаемой покупателем, арендатором. Для этих целей предпочтительно применение инструментов функционального менеджмента, предполагающих;

· структурирование видов деятельности девелопера недвижимости;

· распределение затрат по центрам издержек в разрезе видов деятельности;

· выявление существенных затратных составляющих ключевых видов деятельности.

Такая функциональная оценка позволяет менеджерам получить информацию о причинах возникновения затрат, о величине их выхода в единицах факторов издержек. В частности, главная ее особенность заключается в том, что основным предметом управленческих воздействий в процессе финансовой оптимизации являются виды деятельности, а не расходующие ресурсы подразделения и отделы.

Цель функционально-стоимостного анализа (ФСА) состоит в поиске возможностей реализации функций, в данном случае ЛС, при оптимальных затратах и обеспечении высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов снижения затрат, ФСА строится на функциональном подходе - изучении функций объекта исследования и применении ряда алгоритмов и приемов, позволяющих решить, каким образом данная функция может исполняться качественно при наименьших затратах. ФСА ориентирован на систематическое изучение функций определенных объектов (товаров, процессов, структур) с целью минимизации затрат и получения максимального эффекта. Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение. ФСА используется для решения комплексных экономических, технических и организационных проблем в ЛС. Традиционно целевой размер снижения затрат, обеспечиваемый ФСА, находится в пределах между 10 и 20%. Успех ФСА зависит от многих факторов, в том числе от поддержки этого метода руководством предприятия и понимания его возможностей.

На этапах проектирования объектов и закупки материалов применение ФСА дает наибольший эффект. Эта методология может также применяться, когда продукт уже внедрен на рынок. Поскольку товары конкурируют друг с другом, соотношения между затратами и прибылью становятся особенно значимыми. Когда ФСА применяется для уже созданных продуктов и услуг, то цель чаще всего - улучшение стоимостных характеристик.

Процесс оформления заказов в ЛС может также подвергнуться проверке посредством ФСА. При этом изучаются информационные потоки, распределение прав и обязанностей, а также отдельные этапы работ.

Использование ФСА в ЛС преследует несколько целей:

1) снижение издержек;

2) повышение производительности;

3) повышение эффективности;

4) улучшение качества;

5) проведение реорганизации;

6) эффективное использование ресурсов.

Существуют различные алгоритмы ФСА в зависимости от предмета исследования, этапа жизненного цикла изучаемого объекта, назначения и т.д.

По предмету исследования различают ФСА продуктов, процессов, систем. По моменту исследования в ходе жизненного цикла объекта - формирование стоимостных характеристик, когда объекты находятся на этапе разработки, и улучшение стоимостных характеристик, когда продукты или процессы уже созданы или введены в действие. По назначению - для снижения (минимизации) затрат при заданных функциях, для повышения качества (ценности) объекта, оптимизации затрат и функций.

В соответствии с целями различают три методические формы ФСА: корректирующую, творческую и инверсную. Первая форма используется для совершенствования освоенных и действующих объектов, вторая (творческая) - на стадии проектирования, третья (инверсная) - для поиска новых сфер применения, без изменения объекта. ФСА проводится силами рабочих групп. Если предприятие еще не имеет опыта применения ФСА, то есть смысл поручить руководство работой группы консультантам со стороны.

Создание продукции с меньшими затратами требует налаживания информационных потоков между подразделениями, а групповая работа способствует такому обмену информацией и помогает преодолеть бюрократичность мышления. Кроме того, работа в группе побуждает к развитию творческой активности.

В группу должны входить специалисты из подразделений, являющихся местами возникновения затрат, и обслуживающих их отделов: исследовательского, конструкторского, производственного, маркетинга, логистики, качества, контроллинга, бухгалтерии, планово-экономического. Наряду с профессиональной пригодностью необходимо учитывать личные качества участников, поскольку работа в группе должна быть гармоничной и творческой. Руководитель группы должен быть признан всеми участниками, обладать высоким авторитетом и хорошо знать предприятие.

Следует учитывать, что ФСА имеет несколько особенностей:

1) процесс структурируется в соответствии с системно-техническим аспектом работ;

2) работы ориентированы на объекты, обусловливающие затраты, и на количественные целевые показатели;

3) объекты анализируются с точки зрения своих функций;

4) работа проводится в междисциплинарных группах.

Таким образом, ФСА обеспечивает наилучшую интеграцию всей информации из специализированных отделов.

ФСА зарекомендовал себя как метод снижения затрат и повышения экономичности. Успех достигается тем раньше, чем точнее соблюдается состав и технология выполнения работ в процессе ФСА.



3. Система качества в менеджменте недвижимости

3.1 Тотальное управление качеством услуг на рынке недвижимости

Качество оказываемых на рынке недвижимости услуг - важный элемент стратегической и маркетинговой конкурентоспособности компании. В современных условиях ключевым для покупателей и арендаторов недвижимости становится совокупное соотношение стоимости, надежности, своевременности предоставления услуг и разнообразия новых продуктов. Вследствие этого при клиентоориентированном подходе и высокой степени конкуренции на рынке качество самого объекта недвижимости рассматривать как комплекс не только потребительских свойств самого объекта недвижимости и его технико-эксплуатационных характеристик, но и как параметры обслуживания, определяющие степень удовлетворенности потребностей и ожиданий целевых клиентов управляющей недвижимостью компании.

В связи с этим для обеспечения современных международных стандартов качества на рынке недвижимости предполагается внедрение и применение концепции TQM( total quality management) - всеобщего (всеохватывающего, тотального) менеджмента качества. Она предполагает, что все функции и бизнес-процессы в менеджменте недвижимости должны быть направлены на постоянное повышение качества до уровня, установленного запросами и требованиями рынка. В рамках данного положения, действующих национальных и международных стандартов основными составляющими качества в управлении недвижимостью являются оценочные критерии управления компанией, реализации бизнес-процессов и объектов недвижимости и услуг, взаимосвязи и порядок использования которых приведены в таблице 1.



Таблица 1

Структура управления качеством в менеджменте недвижимости

1. Основные цели и направления в системе управления качеством
1. Повышение качества и конкурентоспособности объектов и услуг компании на рынке недвижимости	2.Обеспечение качества производственных бизнес-процессов компании-девелопера	3.Обеспечение качества управленческих бизнес-процессов компании-девелопера
1.1.Выявление и анализ потребительских предпочтений по качеству предоставляемых компанией-девелопером услуг в целевых сегментах рынка	2.1.Разработка стандартов качества осуществления бизнес-процессов на основе нормирования целевых результатов	3.1.Организация системы контроля финансовых результатов, достигнутых при целевых показателях качества
1.2.Расчет показателей качества предоставляемых услуг с востребованным на целевых рынках уровнем качества	2.2.Разработка и реализация комплекса мероприятий по улучшению бизнес-процессов компании-девелопера	3.2.Определение перспективных целей и задач в системе управления качеством услуг бизнес-процессов и компании
1.3.Определение изменений пот оптимизации качества оказываемых услуг на рынке недвижимости	2.3.Организация и использование системы контроля выполнения стандартов качества услуг и бизнес-процессов	3.3.Подготовка и принятие решений по комплексному реинжинирингу бизнес-процессов
2. Основные объекты контроля системы управления качеством
Целевые рынки и клиенты компании	Производственные бизнес-процессы и центры ответственности	Функциональные и управленческие бизнес-процессы
Жизненный цикл объекта недвижимости и оказываемые на основе их использования и услуг	Стандарты качества, регламенты функционирования	Доходы и расходы в системе управления качеством
Параметры и показатели качества объектов недвижимости и услуг	Результаты функционирования бизнес-процессов	Улучшение и реинжиниринг бизнес-процессов
3. Инструменты и механизмы управления качеством
Метод сравнения с аналогами	Бенчмаркинг	Управление конкурентоспособностью	Управление доходами	Управление затратами

Как следует из предоставленной схемы, первоочередное внимание важно уделять деятельности, непосредственно связанной с оказанием услуг: взаимодействию с клиентами, технической эксплуатации, обеспечению безопасности, материально-техническому снабжению и т.д. координация в этих сферах должка быть направлена на своевременное выявление и устранение в максимально сжатые сроки брака, в том числе операций неэффективных и(или) не представляющих ценности для клиента, которые он не готов оплачивать. В отношении управленческих и функциональных бизнес-процессов управления финансами, персоналом, маркетингом и т.д. необходимо ориентироваться на оперативность, точность и обоснованность принимаемых управленческих решений на основе отлаженной системы прогнозирования, планирования, учета и анализа результатов: количественных, качественных, финансовых и т.д.

Вместе с ключевым элементом в системе тотального управления качеством в менеджменте недвижимости является концентрация на совершенствовании тех его составляющих, которые дают девелоперу исключительные конкурентные преимущества на целевых рынках и сегментах. Это предполагает использование качественных параметрах и характеристик, важных с точки зрения конечных клиентов: способность компании в целом или центров ответственности в отдельности обеспечивать удовлетворение покупателей и арендаторов и их лояльность, рентабельность услуг. Их внедрение позволяет выделить и целенаправленно улучшить те характеристики, которые в большей степени нуждаются в совершенствовании с позиции рынка: технико-эксплуатационное состояние объектов недвижимости, объемы и сроки выполнения операций и бизнес-процессов, профессионализм менеджеров и т.д.

3.2 Технологии оценки качества

Оценку качества оказываемых на рынке недвижимости услуг рекомендуется производить с использованием результатов маркетинговых исследований, направленных на выявление и замер значимости критериев, влияющих на степень удовлетворенности клиентов. В дополнение к этому для косвенного измерения целесообразно предусмотреть обработку и изучение заявок, жалоб, предложений, поступающих в структурные подразделения-центры ответственности компании: клиентскую, диспетчерскую службу и т.д.

Кроме маркетинговых индикаторов, отражающих отношение клиентов к качеству обслуживания, дополнительно могут быть задействованы статистические, усредненные показатели, отражающие потребительское удержание и лояльность клиентов: средняя продолжительность договора аренды помещения и, доля постоянных клиентов и т.д. Такой аудит на основе налаженной обратной связи позволит также выделить наиболее вероятные причины отказа арендаторов от приобретения прежних товаров и услуг, их ухода к конкурентам.

Вместе с тем качество нельзя рассматривать изолированию исключительно с позиций продавца услуг и покупателя без обязательного обеспечения технико-эксплуатационного состояния недвижимости в соответствии с регулирующими техническими условиями, стандартами и нормами. В частности, несоответствие качеств жилого здания утвержденным государственным нормативам технической эксплуатации жилого фонда не позволяет его использование вплоть до их устранения. В то же время важно ориентироваться на международные и региональные классификации недвижимости, которые существенно влияют на возможности позиционирования объекта и услуг на рынке недвижимости и ограничения ценообразования, т.е. назначении арендной ставки или цены купли-продажи.

К рынку недвижимости рекомендуется использовать следующую категоризацию оценочных критериев:

· технологическая материализация в объекте недвижимости научно-технических достижений - энергоэффективных и ресурсосберегающих технологий, систем автоматизированного управления инженерной инфраструктуры здания и т.д.;

· эстетические свойства, связанные с ощущениями и художественным восприятием клиентами архитектурных решений зданий и сооружений, планировки помещений и т.д.;

· эксплуатационный уровень технического обслуживания и санитарного содержания, проведения ремонтных работ, коммунального обслуживания и т.д.;

· технические и потребительские признаки - срок службы, надежность и ремонтопригодность конструктивных элементов, инженерных систем и оборудования и т.д.

Оценка квартиры в Кызыле делается для определения рыночной стоимости, права собственности или других прав (например, права аренды) для оцениваемой квартиры в Кызыле и Республики Тыва. При оценке квартиры учитываются все параметры объекта оценки: месторасположение, площадь квартиры, удаленность от объектов инфраструктуры, планировка, состояние отделки, тип дома, этажность и т.д.

Отчет об оценке квартиры, выдаваемый заказчику, имеет статус официального документа и может быть использован в суде при рассмотрении дел, связанных с определением стоимости квартиры.

Оценка недвижимого имущества в Кызыле может происходить с помощью использования трех методических подходов в случае, если помещение является отдельностоящим. Если помещение встроенное (например, квартира в многоквартирном доме), то применяется обычно один или два подхода: сравнительный или/и доходный.

Для того, чтобы оценить квартиру в Кызыле, используют, как правило, сравнительный подход, т.к. он лучше всего отражает состояние рынка недвижимости и стоимость определенного типа недвижимости на дату оценки. Оценка квартир занимает не очень много времени: как правило, не более суток с момента осмотра и предоставления всех требуемых документов.

Оценка домов в Кызыле и Республики Тыва возможна с помощью сравнительного и затратного подходов. При расчете рыночной стоимости жилого дома учитывается стоимость земельного участка, на котором он расположен. Только оценка дома подразумевает и определение стоимости земельного участка в составе оцениваемого домовладения.

Как правило, оценка жилой недвижимости в Кызыле несколько отличается от оценки недвижимости коммерческой. Оценка офисных помещений в Кызыле (т.е. оценка коммерческой недвижимости в Кызыле) обычно делается с использованием сравнительного и непременно доходного подходов, т.к. офисное помещение является коммерческой недвижимостью, а это подразумевает получение дохода с такого помещения. Экспертная оценка недвижимости в Кызыле проводится в случаях, предусмотренных законодательством.

3.3 Разработка и реализация программ повышения качества

Подготовка и анализ целесообразности мероприятий по управлению качеством должный производиться с учетом функционального состояния объекта недвижимости и уровня организации и профессионализма менеджмента управляющей компании. В зависимости от этого устанавливаются ориентиры функционирования бизнес-процессов управления недвижимостью, достижение которых характеризует требуемое качество эксплуатации и использования объектов, управления компанией и основными направлениями финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с международными стандартами. В частности, для определения целевых параметров рекомендуется воспользоваться «петлей качества» - ее пересечениями с траекторией жизненного цикла объекта, оказываемых услуг на рынке недвижимости.

На стадии проектирования и строительства формируются те значения технико-эксплуатационных характеристик зданий, удовлетворяющие по итогам маркетинговых исследований и анализа.

На стадии эксплуатации объекта недвижимости основными целями менеджмента качества являются улучшения процессов и технологий разработки, продвижения и оказания услуг на рынке недвижимости. Система управления должна быть нацелена, с одной стороны, на обеспечение удовлетворенности клиентов и максимизацию выручки и прибыли от объекта и услуг, а с другой - на удержание издержек в установленных пределах.

При выводе объекта недвижимости с рынка для компании качество обслуживания клиентов целесообразно ориентировать на сохранение их лояльности и удержание. Это предполагает своевременное информирование клиентов о сроках ликвидации, подбор альтернативных помещений, переселение из ликвидируемого объекта.

Во всех описанных ситуациях решение о целесообразности разработанного комплекса мероприятий контроля и управления качеством следует принимать в зависимости от его влияния на финансовые итоги:

· отклонить, если его осуществление не приведет к требуемому приросту доходов на рынке недвижимости;

· принять, когда он позволит существенным образом повысить доходность и конкурентоспособность компании и ее услуг.

Таким образом, изменение качества в оценке эффективности программ мероприятий может выражаться в виде дисконта или дополнительной премии в ставке аренды (цене купли-продажи), отражающих несоответствия объекта недвижимости, бизнес-процессов предъявляемым рынком требованиям. Для этого, в частности, возможно применение методов сравнительного ценообразования. Вместе с тем необходимо выделить важность учета при отборе программ управления качеством расходов на их реализацию: единовременных и текущих по поддержанию достигнутого соотношения «цена-качество».

Таблица 2

Разработка и оценка мер по повышению качества эксплуатации недвижимости

№ п/п	Мероприятия по совершенствованию бизнес-процесса эксплуатации	Расчет величины единовременных расходов на мероприятия	Прирост годовой величины расходов
		мероприятия	средняя цена за единицу, руб.	количество	общая величина расходов, руб.	расходы	Величина, руб.
1	Повышение квалификации работников и мотивации обслуживающего персонала	Проведение переобучения и повышение квалификации обслуживающего персонала	5000	40 чел	200000	Проведение периодической переаттестации выборочного переобучения	50000
		Проведение переаттестации и повышение квалификации управляющего персонала	10000	10 чел	100000
		Разработка системы поощрения на основе оценочных показателей	-	-	200000	Увеличение премиального фонда	250000
2	Модернизация оборудования и инженерных систем	Выявление проблемных и аварийных систем	-	-	100000	Расходы на диагностику, обслуживание техники и оборудования	-50000
		Замена инженерных систем, находящихся в аварийном или неудовлетворительном состоянии		-	900000
3	Закупка нового уборочного оборудования и техники	Приобретение техники для внутренней уборки	8000	10 ед.	80000	Расходы на диагностику, обслуживание техники и оборудования	-10000
		Замена уборочного инвентаря для внешней уборки прилегающей территории	200	100 ед.	20000
4	Передача производственных операций по уборке территории специализированной компании	Проведение дополнительного анализа целесообразности передачи операций в аутсорсинг	-	-	20000	Мониторинг и контроль эффективности деятельности специализированных компанией	20000
		Отбор потенциальных специализированных компаний для выполнения производственных операций	-	-	60000
		Проведение тендера и заключение договоров	-	-	20000
5	Внедрение системы электронных закупок материалов, запчастей и оборудования	Отбор электронных торговых систем для e-procurement	-	-	10000	Расходы на поиск поставщиков материалов, оборудования, заключение договоров	-20000
		Приобретение программного обеспечения для интеграции с электронными торговыми системами	-	-	120000
		Проведение переобучения работников материально-технического обеспечения	10000	2 чел.	20000
6	Автоматизация операций складского учета: приемки, хранения, распределения и реализации ТМЦ	Отбор и внедрение программного комплекса для автоматизации складского хозяйства	-	-	480000	Расходы на обслуживание системы	20000
		Проведение переобучения работников склада, снабжения и распределения, бухгалтеров и т.д.	5000	4 чел.	20000	Контроль складских запасов	-30000
						Обучение сотрудников	20000
7	Внедрение системы мониторинга технико-экономических показателей	Регламентация осмотра систем, снятия показателей приборов учета, проведения диагностических работ	-	-	50000	Затраты на техобслуживание и непредвиденный ремонт	-30000
		Автоматизация операций планирования, сбора и учета показателей	-	-	500000	Расходы на обслуживание программного комплекса	20000
		Переобучение сотрудников	10000	10 чел.	100000	Обучение сотрудников	10000
Всего расходов на совершенствование бизнес-процесса	-	-	3000000	-	250000

В таблице 2 приведен пример анализа комплекса мероприятий по улучшению технической эксплуатации и коммунального обслуживания, модернизации объекта недвижимости, инженерных систем и оборудования, развитию дополнительных услуг арендаторам - телефонных, телекоммуникационных, финансовых, парковки и т.д. Данная программа предусматривает решение следующих основных задач повышения качества:

· общее снижение временных, трудовых и финансовых затрат на проведение осмотров, диагностику состояния конструктивных элементов здания, инженерных систем и оборудования;

· рост производительности персонала за счет увеличения оснащенности современным уборочным инвентарем и уровня механизации отдельных работ;

· контроль расхода товарно-материальных ценностей для технической эксплуатации на основе их нормирования для каждой операции - уборки, содержания, ремонта и т.д.;

· оптимизация структуры издержек на материально-техническое снабжение с помощью новых логистических схем закупок, складского хранения и распределения эксплуатационных инструментов и материалов.

Для достижения поставленных целей программы рекомендуется ввести отчеты, стимулирующие ответственных за ее исполнение менеджеров. В частности, для этого целесообразно плановое и фактическое выделение издержек, сгруппированных по следующим четырем категориям:

1. Затраты по предупреждению: на планово - предупредительное техническое обслуживание, подготовку персонала, приобретение более качественного оборудования и материалов и т.д. для того, чтобы объемы, качество и сроки оказания услуг следовали заданной спецификации и регламентированным результатам.

2. Оценочные расходы, связанные с проверкой соответствия стандартам используемых в производстве и реализации услуг материалов, продуктов и работ: на входную проверку, технический мониторинг недвижимости, аудит качества и исследования отзывов клиентов.

3. Затраты при внутреннем обнаружении недостатков и несоответствий, понесенные до момента оказания услуги клиенту: на технический надзор, планово-предупредительный ремонт, а также потери от простоя объекта недвижимости, поломок инженерных систем, обусловленные исправлением обнаруженных неисправностей.

4. Затраты при внешнем обнаружении недостатков, связанных с требованиями клиентов к повышению качества оказываемых услуг: на обработку заявок, устранение дефектов, в том числе по гарантии, непредвиденный ремонт, на поддержание репутации компании.

...