Но самая серьезная проблема состоит в том, что все свои неудачи предприятия связывают с такими факторами: кризисом, санкциями, рост сетей.

А если разобраться и проанализировать, то можно увидеть серьезные ресурсы для развития внутри предприятия - в управлении ассортиментом, повышения качества коммерческих процессов.

Внедрение мероприятий по повышению эффективности оказывает влияние на показатели деятельности организации.

АО "Молоко Бурятии" имеет большой опыт в сфере производства и продаж молочной продукции. На протяжении длительного времени создавалась команда профессионалов. Знания и опыт сотрудников в перспективе обеспечат, выпуск новых видов продукции, совершенствование технологий производства.

Основной методикой стратегического анализа служит SWOT - анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении.

SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Представим SWOT - анализ в таблице 17 и рассмотрим сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы.



Таблица 17 - SWOT - анализ предприятия АО "Молоко Бурятии"

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Благоприятный имидж 2. Большой опыт работы на рынке 3. Высокое качество предлагаемой продукции 4. Современное оборудование 5. Полное использование производственных мощностей 6. Опытный квалифицированный персонал, имеющий опыт работы в данной области 7. Стратегия роста, расширение деятельности организации 8. Выпуск новых видов продукции 9. Постоянный спрос на молочную продукцию	1. Узкий охват рынка 2. Сильное давление конкурентов 3. Недостатки в рекламной политике 4. Ограниченные инвестиционные возможности 5. Удаленность от сырьевых источников 6. Средние цены на предлагаемую продукцию 7. Широкий ассортимент продукции 8. Недостаточная организация контроля качества продукции 9. Отсутствует маркетинговый отдел
Возможности	Угрозы
1. Рост уровня спроса на продукцию 2. Совершенствование технологий производства и контроля качества производимой продукции на всех этапах 3. Завоевание доли рынка у конкурентов (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, ухода с рынка конкурента) 4. Поддержка государства 5. Объединение с малыми предприятиями отрасли животноводства 6. Включение в штат предприятия маркетолога	1. Высокий уровень конкуренции 2. Рост цен на сырье, топливо электроэнергию 3. Потеря доли рынка (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, появлением новых конкурентов, появление у конкурентов инноваций) 4. Более низкие цены конкурентов 5. Быстро развивающиеся конкуренты 6. Сбои в поставках товара на рынок 7. Усиление дефицита ресурсов 8. Рост курса валют (т.к. оборудование приобретается из-за рубежа) 9. Низкий уровень научно-технического прогресса

Далее необходимо привести перечень основных задач, работа над которыми гарантированно приводит к эффективности управления предприятием.

Задача 1. Структурные изменения в службе продаж и маркетинга: ответственность и мотивация.

Маркетологи и продавцы отвечают за разные задачи. Цель маркетологов - уходимость продуктов с полки, цель продавцов - расширение представленности. В этом целевом дуализме и есть залог успеха предприятия. Мотивационные системы, соответственно, должны быть "настроены" на основные показатели: у маркетологов - рентабельность и уходимость, у продавцов - количественная и качественная дистрибьюция.

Необходимо следующее структурное изменение - введение в структуру компании службы маркетинга, но если это невозможно в данный момент времени, то для начала необходимо добавить в штат еще одного маркетолога. При этом руководитель службы маркетинга и руководитель службы продаж находятся в одной горизонтали власти, не подчиняются друг другу, подчиняются напрямую генеральному директору.

Следует также фокусировать и мотивировать службы продаж и маркетинга. Служба продаж должна обеспечить движение товара на полки, его там присутствие, постоянное расширение количества торговых точек и "расширение полки в уже существующих". Таким образом, служба продаж влияет не столько на продажи, сколько на присутствие продукта в торговой точке, ибо повлиять на покупку продукта покупателем, торговые представители не могут - это зона ответственности маркетологов.

Итак, основные задачи службы продаж:

1. Рост числа торговых точек, в которых представлена продукция предприятия.

2. Рост представленности продукции, "расширение полки" в существующих торговых точках.

Рассматривая представленность в торговой точке, вводится понятие минимальной ассортиментной матрицы (MML - Minimum Must List), - представленностью в точке считается присутствие там MML.

Соответственно, и система мотивации сотрудников службы продаж призвана наилучшим образом стимулировать торговых представителей на реализацию поставленных задач. Определив для каждого торгового представителя территорию продаж, проанализировав продажи в существующей клиентской базе и сравнив с максимальной, мы можем поставить план по приросту товарной продукции и по расширению присутствия существующих. Соответственно, по выполнению плана торговый представитель получает бонус, при невыполнении - нет.

Маркетологи отвечают за рост прибыли компании - это догма. Поэтому и система мотивации бренд менеджеров ориентирована на прибыль. В ключевых контролируемых показателях службы маркетинга:

· объем маржинального дохода по предприятию;

· уровни рентабельности по товарным категориям отдельно;

· объемы продаж фокусного ассортимента и новинок.

По каждому пункту для каждого сотрудника ставится личный план на месяц, квартал или полгода и по достижению целевых показателей выплачивается (не выплачивается) бонус.

В общем случае, чем выше должность сотрудника, тем реже выплачивается бонус. Торговому представителю выплачивается ежемесячно, бренд менеджер - ежеквартально, начальникам отдела маркетинга, продаж -раз в полгода. Это позволит руководителям подразделений смотреть на свою работу стратегически.

Задача 2. Управление ассортиментом (вывод/ ввод). В процессе санации ассортимента нужно ввести мораторий на новинки и в течение полугода заниматься сокращением ассортимента. Процесс болезненный, но жизненно необходимый. Сокращение будет значительным - в общем случае оно составит от 20% до 40% ассортимента. Важно: сокращение ассортимента не должно отразиться на выручке. Сокращение ассортимента осуществляется всегда через ротацию и через предложение альтернативного продукта.

Цель управления ассортиментом - стремление предприятия к идеальному продуктовому портфелю.

Молокоперерабатывающее предприятие, по сути производства стремится к идеальной формуле - производство все более узкого ассортимента, все большим тоннажем и распространение его на большей территории дистрибьюции. Как и любой идеал он не достижим, но работа над этим идеалом это необходимый инструмент развития предприятия.

Сегодня на большинстве предприятий нет структурной ассортиментной стратегии. Бытует ошибочное заблуждение, что чем шире и разнообразнее ассортимент, тем лучше продажи и больше прибыль. Важнейший аспект касающийся управления ассортиментом - регулярность. Представление, что можно взять и "навести порядок" в ассортименте раз и навсегда считается губительным для предприятия, так как вреда будет гораздо больше, чем пользы от таких "решительных" действий. Ассортимент - основная продукция предприятия, затрагивающая интересы всех служб - закупки, производство, продажи, логистика и поэтому управление ассортиментом должно производиться с оценкой общего эффекта для компании.

Ассортиментом на предприятии должна управлять служба маркетинга, а именно - бренд менеджеры. Предлагается принять как данность, что предприятию нужны сотрудники, управляющие ассортиментом. Иначе системной работы не получится.

Негативные факторы раздутого ассортиментного

портфеля:

· рост складских запасов сырья и упаковки;

· нестабильность качества - предприятие не может делать качественный продукт минимальными объемами;

· высокая себестоимость единицы продукции - из-за частых переходов, не целиком загруженных сменах и, обычно, большой доле ручного труда;

· самое главное - невозможно требовать от службы продаж эффективной работы с широким ассортиментом. Чем шире ассортимент - тем более размывается фокус внимания у торговых представителей и слабеют их возможности по эффективному продвижению. Чем больше продуктов в прайсе - тем меньше шансов у каждого конкретного продукта попасть на полку.

Пагубная практика - производить продукты, чтобы чем-то занять сотрудников, линию, смену, цех. Понятно, что сотрудники производства получают свою зарплату с выработанной продукции. Конечно, руководители производственных служб, скорее всего, с пессимизмом воспримут сокращение продуктов.

Важно доносить до всех информацию, что это - жизненная необходимость - всегда на пользу предприятию.

Задача 3. Внедрение ассортиментных матриц.

Матрица БКГ (матрица Бостонской Консалтинговой Группы) -ключевой инструмент бренд менеджера. Обычно традиционные продукты - формируют основную выручку с невысокой рентабельностью. Зона выраженной ценовой конкуренции:

· "дикие кошки" - обычно новинки, которые пока себя

· не проявили;

· "хромые утки" - широкий ассортимент с низким потенциалом к росту, крайне низкая рентабельность, плохая представленность и уходимость.

· "звезды" - новинки с хорошей рентабельностью, динамикой по представленности и росту продаж.

Создавая такую матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результаты и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

Задача 4. Планирование работы отдела продаж (количественная и качественная дистрибьюция).

На сегодняшний день задача предприятия - это не производство массовых продуктов для ценовой конкуренции (которая на руку только рознице), а поиск своей ниши на рынке.

Позиционирование, определение фокуса развития ассортимента предприятия, - процесс непростой, но необходимый.

Позиционирование подразумевает разработку фокусного специального ассортимента, торговой марки и подобающей упаковки, адекватного позиционированию ценообразования.

Возможные идеи для позиционирования продукции АО "Молоко Бурятии":

· Национальная идея. По региону, стране, городу - откуда пришли традиции и рецепты по продуктам;

· Идея здорового образа жизни. Демонстрация пользы ингредиентов;

· Идея "ремесленного производства" демонстрирует оригинальность и уникальность производства, hand made;

· Авторская идея. Демонстрация автора, шефа производства, гаранта качества. Например: "От шефа Антонио";

· Премиальная идея. Демонстрация ограниченного объема производства, а соответственно премиальности продукта. Например "Выпуск 50 кг в сутки";

· "Индивидуальный номер упаковки";

· Идея функциональных продуктов. Обогащение продукции микронутриентами для придания дополнительных полезных свойств. Например: "Линия Здоровое Сердце", "Сила и Энергия", "Молодость и Красота".

Идей может быть бесконечное множество. Разработка уникальной идеи и отличное воплощение в жизнь - вот задача службы маркетинга.

Задача 5. Организация контроля с помощью современного оборудования.

Основная цель, которую преследует предприятие, запрашивая систему контроля о потоке это, во-первых, переход от выборочного анализа к тотальному, а, во-вторых, это возможность оперативного реагирования на изменение процесса производства. Лабораторный анализ "мокрой химии" занимает очень много времени, дорогой, требует особых навыков персонала лаборатории и зачастую несет в себе так называемый "человеческий фактор". В таких условиях произвести анализ большого количества образцов невозможно, поэтому предприятия ограничиваются контролем средних проб или анализом выборочных партий уже готовой продукции. В этом случае при обнаружении отклонений часто оказывается, что уже поздно что-либо предпринять - это отбраковка партии или возврат продукта на переработку. Все это ведет к потере времени и денег.

В настоящее время в лабораториях все больше используют экспресс-анализаторы, позволяющие осуществлять анализ образца без пробоподготовки за несколько десятков секунд.

Необходимо приобретение спектрометра, который значительно облегчают жизнь лаборатории в условиях большого потока проб, однако все равно тратиться время на пробоотбор, доставку образца в лабораторию, анализ и передачу результатов анализа.

Контроль технологического процесса (on-line контроль) не заменяет лабораторные анализы, а дополняет их. Система позволяет перейти от выборочного контроля к абсолютному. Технолог получает результаты каждые 10-15 секунд, контролируя процесс в режиме реального времени и имеет возможность повлиять на процесс еще до розлива и упаковки.

Задача 6. Удержание ядра лояльных потребителей.

В связи с сокращением реальных доходов населения на фоне роста цен на молочные продукты. В целом происходит расслоение покупателей, вследствие снижения реальных доходов населения растет спрос на недорогие молочные продукты с использованием растительных жиров и одновременно не снижается спрос на качественные молочные продукты. Тем самым, предприятию необходимо четко определиться с тем, какие продукты они производят, и четко их позиционировать.

Задача 7. Вовлеченность потребителей

Вовлеченность в психологии рассматривается как важнейшая характеристика мотивации человека, изменяющая его поведение.

Различают следующие виды вовлеченности:

· вовлеченность потребителя в процесс покупки;

· вовлеченность в рекламные коммуникации;

· средства продвижения товара.

Вовлеченность в процесс выбора товара в месте его продажи определяется многими факторами. Основным фактором является заинтересованность в использовании самого продукта. Таким образом, необходимо делать презенты для покупателей (например: наклейка, магнит, прикрепленная к упаковке, либо рецепт блюда, с использованием данного продукта).

Рассматривая вовлеченность в рекламные коммуникации, необходимо рассматривать степень проникновения коммуникативного сообщения в целевые группы потребителей в результате гибкого использования телевидения, радио, электронных средств массовой информации. Это могут быть кулинарные передачи местного телевидения, которые используют продукцию АО "Молоко Бурятии" и тем самым ее рекламируют. На различных радиостанциях проходят различные конкурсы, в которых проводят розыгрыш призов, тем самым можно будет выиграть набор продукции компании.

К средствам продвижения товара относят информирование о параметрах товаров, порождение узнавания новых товаров, сохранение популярности существующих товаров, объяснение, где могут приобретаться товары, убеждение потребителей переходить от одних товаров к более дорогим, информирование потребителей о распродажах, обоснование цены товаров, ответы на вопросы потребителей.

Задача 8. Внедрение системы менеджмента качества.

Система менеджмента рассматривают не только как качество конечного продукта, сколько качество всех процессов на предприятии, ведь в конечном итоге именно в совокупности всех обслуживающих и основных, взаимодействия подразделений зависит конечные результат. Можно строго контролировать сам продукт, технологический процесс, но при этом обеспечивающие процессы не создадут должных условий для производства.

При построении систем менеджмента на предприятии внедряется основной подход - цикл PDCA ("планируй - делай - проверяй - исправляй"), этот принцип применим ко всем процессам.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества - достаточно длительный процесс. Без вовлеченности персонала всех уровней постановка системы на предприятии невозможна. Поддержка высшего руководства, выделение ресурсов, не только материальных, но и человеческих, временных, обучение - это то, что должно быть на первом этапе.

Одна из важнейших задач, решаемых при построении системы, - как сделать так, чтобы система не только не усложняла работу, а, наоборот, сделала все процессы понятными, для всего персонала, прозрачными и контролируемыми. Важным элементом реализации системы является разъяснение ее принципов персоналу.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия несут в себе не только положительные моменты, но при этом они потребуют дополнительные вложения.

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы эффективности управления предприятия необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны. Для этого необходимо рассмотреть рисунок 11, на котором представлен перечень задач, который был предложен нами в ходе исследования.



Рисунок 11 - Задачи для повышения эффективности предприятия

Структурные изменения в службе продаж и маркетинга, являются важным шагом, который формирует основу для последующего развития коммерческой службы предприятия. Так как этот шаг предполагает изменение текущих бизнес процессов, модификацию структуры компании и набор новых сотрудников, то понятно, что без него - никуда.

Мероприятие связанное с процессом управления ассортимента начинается с его сокращения. Причина такова, на подавляющем большинстве российских молокоперерабатывающих предприятий ассортимент излишне широкий. Порой, предприятие с объемом производства 8-10 тоннам среднесуточно, может иметь прайс-лист до 150 продуктов. Из которых, очевидно, основную прибыль приносят около 30 продуктов, а остальные - как ярмо на шее всех служб.

Ассортимент необходимо сокращать. Сокращение ассортимента - всегда на пользу всему предприятию, как бы не казалось это болезненным и неприятным в начале процесса.

Если процессом управлять разумно и методично, то результатом должно быть не снижение, а рост общего объема продаж.

Идеальный ассортимент для предприятия:

1. Максимально удовлетворяет существующие потребности потребителей - закрывает все потребительские ниши региона.

2. Формирует новые потребительские предпочтения. Самая беспомощная фраза ленивых сотрудников: "У нас привыкли покупать классические недорогие продукты, это - новый, дорогой продукт - никто не купит".

3. Приносит прибыль вашим контрагентам.

4. Увеличивает маржинальный доход предприятия.

5. Удобен в управлении службой продаж Узкий, четко структурированный ассортимент по товарным категориям, цене и потребительской аудитории - с таким предложением вашим торговым представителям будут рады в магазинах.

7. Позволяет оптимальным образом загрузить производственные мощности.

Тем не менее, в компании АО "Молоко Бурятии" в 2016 году произошло сокращение ассортимента продукции с 60 до 46 позиций. Также, компании не выгодны было производить некоторые виды продукции из-за дорогостоящей упаковки, тем самым была необходимость отказаться от производства данного вида продукции.

Отрицательным моментом компании, оказались убытки, понесенные в 2016 году, тем самым она стала уязвимой в приобретении сырья и упаковки компании Tetra Pak. Было приостановлено производство некоторых видов лидирующей продукции, но при предоставлении государственной гарантии данная работа будет возобновлена, так как появится возможность снова приобретать сырье данной компании.

Внедряя ассортиментную матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результаты и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

Данная работа проводится на предприятии, к сожалению, ежегодно. В 2016 году были привлечены специалисты из города Санкт-Петербург. В ходе анализа рентабельности каждой единицы продукции, были выявлены лидеры продаж и аутсайдеры. Тем самым, руководителем компании было принято решение о сокращении ассортиментного портфеля в количестве 14 наименований.

Позиционирование, определение фокуса развития ассортимента предприятия, - процесс непростой, но необходимый. Сформировав и ярко, выпукло показав покупателю свое уникальное предложение, производитель избегает ценовой конкуренции по традиционным продуктам и получает прибыль для своего развития. Данный процесс также является необходимым для планирования работы отдела продаж.

Таким образом, квалифицированные сотрудники компании АО "Молоко Бурятии" разрабатывают различные идеи позиционирования продукции. Каждая торговая марка компании имеет свое упаковочное решение, слоган, тем самым отражая его на упаковке в виде оформления, которая в свою очередь не уступает, а даже наоборот, выделяет его среди конкурентной продукции.

В ассортименте компании АО "Молоко Бурятии" находится молоко "Край Родимый", которое тем самым отражает национальную идею. Слоган данной торговой марки: "Молоко, рожденное на нетронутых берегах Байкала, наполняет здоровьем и жизненной силой."

Также, идея здорового образа жизни, демонстрирующая пользу ингредиентов, отражают в йогурте под названием "Био-йогурт".

Остальные предложенные нами идеи позиционирования продукции, также необходимо реализовывать, так как это естественным образом положительно скажется на рентабельности продукции.

На предприятии необходимо проводить контроль с помощью современного оборудования. В работе оборудования, необходимо работать с технологами, которые видят перспективы какого-либо анализа, позволяющего уйти от запоздалого лабораторного анализа. Так как датчик спектрометра устанавливается непосредственно в реакторную емкость, таким образом можно будет увидеть весь ход процесса. Помимо основных физико-химических параметров можно определять и такие физические показатели, как плотность, вязкость, цветность.

Прибор требует минимального технического обслуживания. Все необходимые процедуры по диагностике и обслуживанию предприятия можно осуществлять собственными силами, без привлечения специалистов. Спектрометр постоянно "опрашивает" все свои модули и выдает отчет в управляющую программу.

Повышение эффективности производства, уменьшение количества потерь, оптимизации расходов - это факторы, которые делают измерение в потоке все более востребованными.

Немаловажным этапом развития молочного предприятия является возвращение доверия наших потребителей к отечественной продукции. Здесь важна комплексная работа государства и бизнеса, чтобы потребитель четко знал, каким образом маркируется продукция, и мог различать натуральные молочные продукты и продукты с использованием растительных жиров.

Традиционным для жителей города стал праздник молока, который проводился ежегодно с 2011 года до 2015 года. А 6 сентября 2013 года компанией АО "Молоко Бурятии" был установлен рекорд России - наполнена молоком самая большая кружка в стране, объемом 1000 литров. После тысячи улан-удэнцев попробовали рекордное молоко. К сожалению, из-за нехватки денежных средств в 2016 году данное мероприятие не проводилось.

Вовлеченность потребителей, несомненно, скажется положительно для деятельности компании. Так как потребители будут активно принимать участие во всех конкурсах, мероприятиях, а также у них будет возможность внести свой в клад в предприятие.

Система менеджмента качества позволяет повысить качество продукции (работ, услуг), конкурентоспособность и усвояемость предприятия, а также сделать ее клиенториентированной.

Результатами работы системы менеджмента качества являются успешность пройденного аудита, удовлетворенность потребителя и удовлетворенность со стороны топ-менеджмента, которая оценивается через анализ со стороны руководства.

Контроль качества на ОА "Молоко Бурятии" осуществляется на всех этапах производства: от сбора молока в деревнях до распространения готовых продуктов. Кроме того, на заводе в настоящее время внедряется международная система управления качеством ISO. Поэтому выбирая продукты под маркой "Молоко Бурятии", покупатели могут быть уверены на 100% в качестве, а наши партнеры - в высоком уровне продаж.

В таблице 18 представлена эффективность от предложенных нами мероприятий. С учётом того, что мероприятия мы проведём в 2017 году, экономический эффект мы получим в 2018 году.

Таблица 18 - Эффективность предложенных мероприятий, тыс. руб.

Показатель	План на 2016 год	Прогноз на 2018 год
Выручка	396 027	569 289
Себестоимость	348 532	499 568
Затраты на мероприятия	300	199 149
Прибыль	- 14 019	69 721
Рентабельность, %	- 1,9	13,95
Составлено автором на основании бухгалтерской отчетности предприятия АО "Молоко Бурятии".

Данные таблицы 18 показывают, что предложенные нами мероприятия эффективны и принесут прибыль предприятию.

Исходя из разработки мероприятий по повышению качества управления организацией, можно сделать вывод, что компания АО "Молоко Бурятии" недостаточно денежных средств.

Также предприятие не в состоянии погасить текущие обязательства полностью при условии своевременных расчетов с кредиторами и благоприятной продаже готовой продукции, за счет того, что происходит задержка поступления денежных средств от покупателя, поэтому предприятие относится к большей части к неплатежеспособному состоянию.

Организация не способна обеспечить свои запасы только за счет собственных средств и покрывает их движение благодаря использованию краткосрочных заемных средств, что и способствует ее функционированию. Тем самым, подтверждают, что компания финансово неустойчива, так как возможность прибыльного функционирования обеспечивается только за счет покрытия запасов краткосрочными кредитами и займами, но не собственными средствами.

Несомненно, присутствует риск неплатежеспособности и банкротства из-за высокой концентрации заемного капитала. Обязательства предприятия не в полной мере могут быть покрыты собственными средствами.

Итоговая рейтинговая оценка экономического состояния предприятия, с использованием показателей ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности свидетельствует о низком рейтинге предприятия.

Следует четко обозначить тот факт, что рейтинговая оценка как показатель конкурентоспособности предприятий непосредственно не влияет на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но она обнажает болевые точки, расставляет вехи и ориентиры для принятия объективных управленческих решений.

Так для предприятия АО "Молоко Бурятии" с низким показателем конкурентоспособности, необходимо разработать перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также разработать необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Но, несмотря на это, предприятие постоянно производит новую продукцию, тем самым расширяя не только ассортимент продукции, но и круг потребителей, вкусы и предпочтения которых будут удовлетворены.

Для эффективной работы предприятия собственникам и руководству важно трезво оценивать ситуацию в Республике Бурятия и в соответствии с этой оценкой выстраивать свою работу.

Исходя из рассмотренного SWOT-анализа, были предложены рекомендации по повышению эффективности предприятия.

Предложенные мероприятия несут в себе не только положительные моменты, но при этом они потребуют дополнительные вложения.

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы эффективности управления предприятия необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны.



Заключение

В данной работе достигнута поставленная цель и решены все необходимые задачи. В заключение необходимо обобщить результаты эффективности и качества управления предприятием.

Первый раздел данной работы был посвящен изучению теоретических аспектов эффективности и качества управления предприятием. Был сделан вывод, что успешная работа любой отрасли, зависит от эффективности деятельности каждого предприятия, что, в свою очередь, зависит от эффективности функционирования систем управления.

В настоящее время основным инструментом оценки деятельности хозяйствующих субъектов является экономический анализ, который позволяет оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, охарактеризовать его платежеспособность, эффективность деятельности, а по результатам оценки принять обоснованные решения.

Однако при всей важности такого анализа одним из его недостатков является отсутствие оперативности, что не позволяет руководителям своевременно использовать полученную информацию в управленческих целях.

Устранить отмеченные негативные явления в управлении предприятием позволит механизм экономического мониторинга на основе сбалансированной системы показателей.

На эффективность управления влияет ряд факторов:

Это, во-первых, физические и умственные возможности человека, его способность выполнять определенную работу. Во-вторых, орудия, средства производства, при помощи которых человек, коллектив, общество производят все необходимое для жизни. Они усиливают физические и умственные способности человека. В-третьих, социальные условия, способствующие раскрытию творческих начал отдельного работника и коллектива в целом. В-четвертых, совместное влияние трех предыдущих факторов, усиленное их интеграцией.

Для оценки и анализа эффективности деятельности акционерного общества в настоящее время применяют разные метода. Часто применяют оценку экономической эффективности на основе экономических показателей и коэффициентов. Показатели эффективности деятельности предприятия в целом дают общее представление об эффективности деятельности акционерного общества. Они могут быть востребованы как руководством самого предприятия для общей оценки состояния дел, так и внешними по отношению к объекту оценки институтами для сравнения с аналогичными показателями других хозяйствующих субъектов. При этом наиболее часто используемые показатели эффективности различаются в зависимости от целей анализа.

Информационной базой для расчета ключевых показателей эффективности могут служить бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о финансовых результатах (форма № 2), смета расходов акционерного общества, годовой отчет руководства о деятельности по итогам года, аналитические данные бухгалтерского учета и т. д.

Во втором разделе проведен анализ современного состояния АО "Молоко Бурятии".

Согласно данным исследования динамики показателей размера предприятия произошло снижение выручки от продаж, это возникло в связи с сокращением продаж, тем не менее, коммерческие расходы остались на прежнем уровне. Количество магазинов, приобретаемых продукцию АО "Молоко Бурятии" не изменилось, а количество приобретаемой продукции снизилось.

Товарная продукция не значительно увеличилась в связи с реализацией проекта под названием "Обеспечение сырьевой базы АО "Молоко Бурятии"" в соответствии с которым был налажен выпуск плавленых сыров и увеличились объемы группы "Молоко ультрапастеризованное", а также был запущен новый аппаратный цех.

Среднесписочная численность работников сократилась, в связи с снижением объемов производства.

Учитывая, что основной объем молока перерабатывается на одном предприятии, с высокой долей вероятности можно предположить наличие проблем и в таком системной для сельского хозяйства Бурятии компании, как АО "Молоко Бурятии". Предприятие жизнеспособно лишь при внешней государственной поддержке.

Предприятие активно развивается, осваивает интересные новинки, внедряет новые передовые линии и оборудование. Качество продукции компании АО "Молоко Бурятии" подтверждается различными дипломами и наградами, среди которых престижные золотые медали конкурса "100 лучших товаров России".

Предприятие сотрудничает с различными поставщиками сырья. Основными поставщиками сырья на предприятии являются личные подсобные хозяйства (ЛПХ). Доля молока закупленного у населения превышает 60 %.

Анализ основных технико-экономических показателей позволяет сделать вывод о том, что в целом деятельность АО "Молоко Бурятии" можно характеризовать положительно. Все показатели, рассмотренные за анализируемый период, в основном имеют положительную динамику, кроме того следует отметить, что из года в год предприятие увеличивает объемы производства, обновляет парк оборудования и в целом проводит достаточно эффективную кадровую политику.

В третьем разделе данной работы были применены методики оценки эффективности управления и разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности управления на АО "Молоко Бурятии".

Для повышения эффективности управления предприятием АО "Молоко Бурятии" были рекомендованы следующие мероприятия:

1. Структурные изменения в службе продаж и маркетинга: ответственность и мотивация.

2. Управление ассортиментом.

3. Внедрение ассортиментных матриц.

4. Планирование работы отдела продаж (количественная и качественная дистрибьюция).

5. Организация контроля с помощью современного оборудования.

6. Удержание ядра лояльных потребителей.

7. Внедрение системы менеджмента качества.

Предложенные мероприятия несут в себе не только положительные моменты, но при этом они потребуют дополнительные вложения.

Структурные изменения в службе продаж и маркетинга, являются важным шагом, который формирует основу для последующего развития коммерческой службы предприятия. Так как этот шаг предполагает изменение текущих бизнес процессов, модификацию структуры компании и набор новых сотрудников, то понятно, что без него - никуда.

В компании АО "Молоко Бурятии" в 2016 году произошло сокращение ассортимента продукции с 60 до 46 позиций. Также, компании не выгодны было производить некоторые виды продукции из-за дорогостоящей упаковки, тем самым была необходимость отказаться от производства данного вида продукции.

Внедряя ассортиментную матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результаты и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

Внедрение ассортиментной матрицы проводится на предприятии, к сожалению, ежегодно. В 2016 году были привлечены специалисты из города Санкт-Петербург. В ходе анализа рентабельности каждой единицы продукции, были выявлены лидеры продаж и аутсайдеры. Тем самым, руководителем компании было принято решение о сокращении ассортиментного портфеля.

Квалифицированные сотрудники компании АО "Молоко Бурятии" разрабатывают различные идеи позиционирования продукции. Каждая торговая марка компании имеет свое упаковочное решение, слоган, тем самым отражая его на упаковке в виде оформления, которая в свою очередь не уступает, а даже наоборот, выделяет его среди конкурентной продукции.

Остальные предложенные нами идеи позиционирования продукции, также необходимо реализовывать, так как это естественным образом положительно скажется на рентабельности продукции.

На предприятии необходимо проводить контроль с помощью современного оборудования. В работе оборудования, необходимо работать с технологами, которые видят перспективы какого-либо анализа, позволяющего уйти от запоздалого лабораторного анализа.

Вовлеченность потребителей, несомненно, скажется положительно для деятельности компании. Так как потребители будут активно принимать участие во всех конкурсах, мероприятиях, а также у них будет возможность внести свой в клад в предприятие.

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы эффективности управления предприятия, было выяснено, что предложенные нами мероприятия эффективны и принесут прибыль предприятию.



Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации от 21 июля 2014 г. № 11-ФКЗ.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017).

4. Об информации, информационных технологиях и о защите информации от 27 июля 2006 г. № 149-ФЗ.

5. Абчук, В.А. Система управления организацией [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.А. Абчук, А.Ф. Борисов, А.В. Воронцов. - СПб.: Перспектива, 2012. - 335 с.

6. Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера [Текст] / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с.

7. Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. 8-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2015 г. - 496 с.

8. Барышникова, Н.А. Экономика предприятия [Текст]: Учебное пособие. / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 191 с.

9. Бычин, В.Б. Организация и нормирование труда [Текст] : учеб. пособие для вузов / В.Б. Бычин, Е.В. Шубенкова, С.В. Малинин. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 248 с.

10. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 c.;

11. Дудин, М.Н. [Текст] / Стратегический менеджмент: учебное пособие / Дудин М.Н., Лясников Н.В. - 2­е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2016. - 254 c.

12. Казначевская, Г.Б. Менеджмент [Текст] : учебник / Казначевская, Г. Б.- Изд. 16-с, стер. - Ростов н/Д: Феникс, 2015 - 347 с.

13. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский финансовый учет. [Текст] / - М.: ИНФРА-М, 2014. - 841 с.

14. Кондрашов, В.М. Менеджмент продаж: учеб. пособие для вузов / В.М. Кондрашов. - М. : Вузовский учебник, 2012. - 279 с.

15. Кнышева, Е.Н. Менеджмент [Текст] : учеб. пособие. / Е.Н. Кнышева. - М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2014. - 304 с.

16. Лапыгин Ю.Н. [Текст]: учеб. пособие / Стратегический менеджмент. Лапыгин Ю.Н. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 с.

17. Лукманова, И.Г. Менеджмент качества [Текст] : учебник для бакалавров. / И.Г. Лукманова, Е.В. Нежникова. - М.: АСВ, 2012. - 168 c.

18. Лясников, Н.В. Стратегический менеджмент [Текст] / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин. - М.: КНОРУС, 2012. - 256 с.

19. Магер, В.Е. Управление качеством [Текст] / В.Е. Магер. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 176 с.

20. Минько, А.А. Менеджмент качества [Текст] / А.А. Минько. - СПб.: Питер, 2013. - 272 c.

21. Медведев, В.П. Инновации как средство обеспечения конкурентоспособности организации [Текст] : учебное пособие / В.П. Медведев. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2015. - 160 с.

22. Половинко, В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. Монография [Текст] / В.С. Половинко - М.: ИНФРА-М, 2012 - 484 с.

23. Ричард Л. Дафт, Теория организации [Текст] / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. - 736 с.

24. Рульев В.А., Менеджмент [Текст] / Рульев В.А., Гутгевич С.О. - К.: Цент учебной литературы, 2011. - 312 с.

25. Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений [Текст] / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М. : Юрайт, 2013. - 335 с.

26. Шапиро, С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография [Текст] / С.А. Шапиро, А.В. Шилаев - М.: ИД "АТИСО", 2012 - 222 с.

27. Аврашков Л. Я, Графов А.В. К вопросу об оценке конкурентоспособности предприятия. // Аудитор, 2012. - № 11. - С 42-48;

28. Алексеев К. Государственное стимулирование технической и технологической модернизации регионального сельского хозяйства // АПК: экономика, управление, 2016. №5. С 52-54;

29. Анохин, С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. 2014, №6. С. 44-45;

30. Ашуров З.Л. Оценка эффективности деятельности акционерных обществ: требование или необходимость [Текст] / З.Л. Ашуров // Финансовый менеджмент. 2015. - № 5. - С. 98-105;

31. Баграмова А. Директор по маркетингу - не роскошь, а необходимость [Текст] / А. Баграмова // Управление персоналом. 2016. - № 23. - С. 57-62;

32. Воронов Д.С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятия[Текст] / Д.С. Воронов // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. - № 5. - С. 92-102;

33. Гриневич А.И. Анализ на производстве в режиме on-line [Текст] / А.И. Гриневич // Молочная промышленность. 2015. - № 8. - С. 31-33;

34. Дорошенко Ю.А., Фурманов С.А. Разработка показателей оценки управленческих решений [Текст] / Ю.А. Дорошенко, С.А. Фурманов // Российское предпринимательство. 2012. - №8. - С. 13-17;

35. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры [Текст] / Д. Дубова // Проблема теории и практики управления. 2013. - № 4. - С. 60-68;

36. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Продукция предприятия, результаты деятельности, и мотивация [Текст] / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. 2013. №12. - С. 4-12;

37. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы [Текст] / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Международный журнал "Проблемы теории и практики управления". 2014. -№5. С. 75-80;

38. Иванова Т. Практика внедрения СМК на молочном предприятии [Текст] / Т. Иванова // Переработка молока. 2016. - № 1. - С. 6-7;

39. Исаев В. Моделирование систем управления эффективностью [Текст] / В. Исаев // Проблемы теории и практики управления. 2016. - № 1. С. 126-132;

40. Калинин Р. Рост прибыли молокоперерабатывающего производства: конкретные шаги (Часть 1) [Текст] / Р. Калинин // Переработка молока. 2015. - № 11. С. 58-59;

41. Калинин Р. Рост прибыли молокоперерабатывающего производства: конкретные шаги (Часть 2) [Текст] / Р. Калинин // Переработка молока. 2016. - № 2. С. 56-58;

42. Колотовкин А. Повышение эффективности управления отечественных предприятий в условиях трансформации рыночной модели хозяйства [Текст] / А. Колотовкин // Риск. 2012. - № 3. - С. 116-118;

43. Карбаинов А.В. Что такое развитие производственной системы [Текст] / А.В. Карбаинов // Методы менеджмента качества. 2015. - № 12. С. 10-13;

44. Карбаинов А.В. Динамическое развитие производственной системы [Текст] / А.В. Карбаинов // Методы менеджмента качества. 2016. - № 2. - С. 12-16;

45. Косякин С.И., Акатов Н.Б. Оценка организационного совершенства в?управлении инновационным саморазвитием компании [Текст] / С.И. Косякин, Н.Б. Акатов // Фундаментальные исследования. 2012. - № 9. С. 475

46. Лехто Ю., Матвеенко А. Эффективность управления и возможности Российских предприятий. [Текст] / Ю.Лехто, А. Матвеенко // Проблема теории и практики управления. 2012. - № 5. С. 87-89;

47. Масалитина Е.С. Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности управления предприятием. [Текст] / Е.С. Масалитина // Проблема теории и практики управления. 2013. - № 3. С. 41

48. Никитина Л.А. Оценка эффективности развития предприятия [Текст] / Л.А. Никитина // Российское предпринимательство. 2013. - № 11. С. 53-55;

49. Омельченко И.М. Система показателей оценки эффективности промышленного предприятия при внедрении бережливого производства [Текст] / И.М. Омельченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - № 6. С. 71-81;

50. Петрова М. Отечественный молочный рынок: реалии и перспективы [Текст] / М. Петрова // Переработка молока. 2016. - № 9. С. 6-7;

51. Свиткин М.З. Менеджмент качества и управление качеством продкции [Текст] / М.З. Свиткин // Глобальный научные потенциал. 2014. - № 5. С. 52

52. Сампилова Ц. Промышленную переработку шкуры скота наладят в Бурятии [Текст] / Ц. Цыремпилова // Издательский дом Буряад Унэн. 2016. - №7. С. 23-25;

53. Сумленный С. Тринадцать с ложкой. [Текст] / С. Сумленный // Эксперт. 2013. - № 6. С. 46-50;

54. Фролов В.Г. Методы оценки эффективности управления организации при реализации клиентоориентированного подхода [Текст] / Ф.Г. Фролов // Российское предпринимательство. 2014. - № 16. - С. 116-118;

55. Шестаков Е. Корпоративные мероприятия - для пользы компании [Текст] / Е. Шестаков // Служба кадров и персонал. 2013. - № 9. - С. 55-60;

56. Эскиев М.А., Аслаханова С.А., Бексултанова А.И. Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность [Текст] / М. А.Эскиев, С. А.Аслаханова, А.И. Бексултанова // Молодой ученый. 2015. - №23. - С. 689-692;

57. Ямпольская Д. Понятие эффективности управления [Электронный ресурс] / Ямпольская Д., Зонис - Электронный текст данных. - М.; - Режим доступа: URL.

58. Янтранов А. "Молоко Бурятии" - угроза потерять предприятие есть [Текст] / А. Янтранов // Независимая газета "Новая Бурятия". 2015. - №6. С. 45-46.

Размещено на Allbest.ru

...