Мотивация и ожидания. Мотивация и время

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Международный Пражский Университет

Факультет: экономика

Специальность: финансовый менеджмент

Дисциплина: управление персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Мотивация и ожидания. Мотивация и время

Выполнил студент ___ курса

Гуменный С.И. .

Проверил преподаватель

Лисовская Л.М. .

ПРАГА

2008 год

Введение

Глава I. Автономизация мотива

1.Изменение мотивов в результате действий руководителя

2.Эффект ожиданий. Положительное и отрицательное подкрепление

3.Создание настроя. Работа хэд-хантера

Глава II. Планирование мотивации

1.Эффект позднего ожидания

2. Сюрпризы

3. Перспективы

Глава III. Оптимизация мотивации и времени ожидания

1.Типовые сценарии мотивации

2.Мотивационные мероприятия

3.Мотивация и корпоративная культура

Заключение

Список литературы

мотив настрой эффект ожидания

Введение

«Как сделать так, чтобы люди работали лучше?»- этот вопрос интересует каждого, кто имеет в подчинении хотя бы одного сотрудника, не говоря уже о тех, кто вынужден решать его ежедневно в силу своей профессии, - директоре, или менеджере по персоналу, руководителе отдела или фирме. За сто с лишним лет, прошедших с момента явления конвейера Генри Форда, в этой области было проведено множество качественных и количественных исследований, но «волшебной кнопки», которая заставила бы людей работать хорошо, конечно же, так и не нашли. Зато появилось множество частных рецептов и практик, эффективных в определенных ситуациях и при грамотном применении.

В настоящее время, ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров в том и заключается, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи -- выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

В данной работе я попытаюсь ответить на вопрос: как и с помощью, каких факторов и мероприятий, можно мотивировать работника, увязав мотивы, побуждающие его работать более эффективно с временными ожиданиями работника.

В первой главе я постараюсь найти ответ на вопрос, как и с помощью каких действий, руководитель может мотивировать и менять мотивацию своего подчиненного в данный конкретный момент времени.

Во второй главе предмет исследования будет примерно таким же, как и в первой главе, с той лишь разницей, что вместо сиюминутного результата будет рассматриваться задел на будущее. То есть действия руководителя будут направлены на то, чтобы найти для работника мотивационные стимулы, которые принесут свои плоды через определенный период времени.

В третьей главе я попытаюсь обобщить результат первых двух глав, и попробую раскрыть связь между мотивацией и корпоративной культурой. Опишу типовые сценарии мотивации, а так же раскрою с помощью каких мероприятий можно внедрить в коллектив мотивационные факторы…

Глава I. Автономизация мотива

1. Изменение мотивов в результате действий руководителя

Один из важных навыков хорошего управленца - умение использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть факторы как материальные, так и нематериальные мотивации. Более того, они могут переходить из одной категории в другую. Выбор мотиватора определяется картой мотиваторов. Именно индивидуальная карта мотиваторов сотрудника показывает нам, как использовать различные возможности индивидуальной мотивации. Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок - проекцию: руководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, то есть мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого. Это сработает, если люди сходны по карте мотиваторов (а такое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличие между ними существенных различий (а это все-таки бывает чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сообщаем сотруднику о появление какого-то мотивационного фактора, но не подключаем при этом его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать любую возможность дополнительной мотивацией сотрудника, даже ту, что кажется мелочью: мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особое внимание стоит обратить на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенного важно и актуально. Предположим, что у руководителя появилась возможность предоставить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину). Он может просто выдать ему это оборудование, а может превратить это в способ поощрения. Причем формулировка должна зависеть от карты мотиваторов сотрудника. Если его мотиватор - признание, похвала, то можно отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мотиваторы связаны с достижениями или профессиональным ростом, то можно показать, как новое оборудование позволит ему добиться большего в его профессии. Основной принцип такого подхода заключается в том, что подкрепляется факт предоставления сотруднику нового оборудования с существенными для него мотиваторами.

В связи с вариативностью использования мотивационных факторов уместно вспомнить теорию Герцберга. Вкратце она заключается в следующем: Герцберг считал, что существует так называемые гигиенические факторы, которые повышают удовлетворенность сотрудника, удерживают его на текущем месте работы, но не влияют на повышение производительности и эффективности. А вот мотивации - это те факторы, которые ведут именно к значительному росту эффективности работы сотрудника, его ориентации на результат. Когда мы говорим о карте мотиваторов, а так же о мотивации и демотивации очень важно принимать во внимание временную школу. Мотиваторы со временем могут меняться, как стихийно, так и в результате целенаправленно грамотных действий руководителя (автономизация мотивов). Это один аспект. Естественно, что при изменении карты мотиваторов менеджер должен корректировать свои действия, для того чтобы добиться нужных результатов.

В этой связи нельзя забывать еще об одном важном моменте. Практически любая потребность или нереализованное желание имеют свой пик и свой период спада.

Если своими действиями мы попадаем на пик, то в данной ситуации мы добиваемся максимального эффекта и наиболее сильного мотивационного воздействия.

2.Эффект ожидания

Важно понимать, что любой человек, так или иначе, строит свои ожидания, связанные с положительным или отрицательным подкреплением (то есть, мотивацией). Вот простой пример из детства: большинство из детей пытаются угадать, что подарят им родители на ближайший праздник. Или другой пример: с замиранием сердца школьники ждут родительского собрания в школе, на котором мама узнает то, что от нее всеми силами скрывали. Очень важно, чтобы ожидание максимально соответствовало тому, что произойдет в действительности в бизнесе существенное расхождение ожидания и реальности приводит к тому, что сотрудник оказывается, не мотивирован. Если же говорить о ситуации, когда ожидаемое отрицательное подкрепление расходится с реальным, то это почти всегда приводит к снижению управляемости.

В этой связи важно помнить о наличие собственного настроя сотрудника, общего настроя в компании, а также того настроя, который создает руководитель или какой-то другой человек, входящий в состав референтной группы. Например, сотрудник считает, что он давно перерос рядовую позицию, на которой работает в данный момент. При этом он демонстрирует хорошие индивидуальные результаты работы. Естественно, он рассчитывает получить первую же освободившуюся или вновь созданную позицию более высокого уровня. Чем дольше он живет с такими ожиданиями, тем выше риск сильной демотивации в случае, если он не получит этого предложения. Особенно сильным будет разочарование, если он не поймет, по каким критериям на эту позицию был выбран другой сотрудник. А еще хуже, если окажется, что эти критерии не совпадают с теми, которые всегда декларировались в компании.

С помощью положительного и отрицательного подкрепления решаются следующие задачи: формирование нового стереотипа поведения; усиление уже имеющегося желательного стереотипа поведения; ослабление нежелательного стереотипа поведения; и поддержание желательного стереотипа поведения в естественных условиях. Обычно, на практике решаются по крайней мере две задачи (вторая и четвертая или третья и четвертая). Использование этих методик предполагает анализ поведения работника в реальных ситуациях. Это позволяет выявить подкрепляющие стимулы, которые различаются по параметру «приятный-неприятный».

Положительное подкрепление - это предъявление стимула, вызывающего у работника позитивно окрашенную эмоциональную реакцию, усиление определенных поведенческих реакций.

Отрицательное подкрепление - это изъятие, удаление стимула, вызывающего негативно окрашенную эмоциональную реакцию, и поэтому также приводящее к усилению определенных поведенческих реакций.

Два указанных выше понятия позволяют охарактеризовать подкрепляющий стимул по поведенческим данным, а не по субъективной оценке наблюдателя.

Существуют так же нейтральные стимулы - это стимулы, которые не оказывают воздействия на поведение, хотя, с субъективной точки зрения руководителя, могут вызывать положительную эмоциональную реакцию.

В повседневной жизни преобладают подкрепляющие стимулы. Чаще всего это социальные стимулы: внимание, похвала, одобрение, признание, положительная оценка и т. д.

3. Создание настроя. Работа хэд-хантера

Есть еще одна закономерность: любого человека можно определенным образом настроить. При этом его изначальный настрой может быть совершенно иным. Например, если постоянно сравнивать успех данного человека с чьим-либо еще, то довольно легко создать ситуацию ярко выраженной конкуренции, когда сотрудники будут стремится не помочь друг другу, а обогнать конкурентов, быть не просто хорошим, а хорошим по сравнению с коллегами.

Еще одна ситуация: человек постоянно слышит, что он достоин большего, что вскоре его ожидает карьерный рост или какое-то другое вознаграждение. Естественно, возникает демотивация. Например, сотрудника систематически настраивают на то, что он получит место руководителя отдела, который с этого места уходит. Делалось это с целью демотивировать сотрудника. Интересно, что всем (в том числе и сотруднику), было хорошо известно, что манипулятор, который создал у него данный настрой, не имел права и возможности принимать подобные решения. Сам сотрудник, оказавшись в такой ситуации, попался на крючок манипулятора (ведь людям так хочется верить в хорошее). Он настроился на перспективу занять место руководителя, а когда не получил его сильно разочаровался. В результате на то, чтобы хотя бы частично восстановить мотивацию сотрудника, потребовалось довольно много времени.

Отсюда следует важное правило: сотрудники должны знать, кто может, а кто не может давать им авансы и обещания, связанные с карьерным ростом, или какими-то другими поощрениями.

Еще одна типичная ошибка заключается в том, что, желая заполучить в копанию ценного сотрудника, ему дают очень много обещаний и авансов, которые в дальнейшем либо вообще не выполняются, либо выполняются частично. Очень часто такие ситуации развиваются по одному сценарию: сотрудник либо четко оценивает ситуацию и принимает решение об уходе, либо постепенно демотивируется: качество работы и азарт снижаются, и человек становится значительно менее эффективным, чем мог бы быть.

Еще одна типичная ситуация: при приеме на работу кандидату сообщают только о положительных сторонах работы в организации, опуская при этом негативные моменты, которые есть и в любой, даже самой замечательной компании. Итог - обманутые ожидания. С точки зрения возникновения демотивации, нет ничего хуже этого. Лучше сразу быть готовым как к позитиву, так и к негативу.

Очень часто эффект обманутых ожиданий возникает и при продвижение сотрудников, при их карьерном росте. Люди склоны видеть яркую обертку, положительные внешние стороны карьерного роста и продвижения. Одни обращают внимание на повышение статуса, другие - на рост дохода, третьи - на большую стабильность. Кое-кто настроен на большие возможности оказывать влияние на ситуацию, добиваться более высоких целей и т.д. Все это зависит от карты мотиваторов. Но многие при этом забывают о росте ответственности, о том, что в ряде случаев уже не возможно полностью держать ситуацию под контролем, что работа руководителя - одна из самых сложных в психологическом отношении, что она требует колоссального терпения. Если все происходит именно так, то высок риск иметь демотивированного руководителя, который получил совсем не то, что ожидал. Если же заранее создать правильный настрой, показывая и положительные и отрицательные стороны ситуации, то ожидание от человека будут адекватными и их последствия оправдаются. Ожидания, пусть менее радужные, но полностью оправдавшиеся, всегда создают более позитивную мотивацию, чем те, что не оправдались.

В данных условиях первое место выходит работа хэд-хантера. Одним из самых сложных моментов в их работе является: с одной стороны - мотивировать кандидата на то, чтобы сменить работу, с другой - сформировать у него реальное ожидание. Нередко интервью - продажа приводит к тому, что человек загорается, приходит в компанию с завышенными ожиданиями, которые затем не оправдываются. В результате, через 2-5 месяцев он начинает искать что-то еще. Наиболее типичный ответ на просьбу объяснить причину такой ситуации - обманутые ожидания. Отсюда следует один из важнейших выводов: необходимо создавать у человека реальные ожидания, причем как при приеме на работу, так и в дальнейшем.

Глава II. Планирование мотивации.

1. Эффект позднего ожидания

Не помню, кому принадлежит это высказывание: «Когда мне нужна была жена, я не мог ее содержать. Когда же я смог её содержать, жена мне уже была не нужна». В ряде случаев атмосфера неопределенности, ожидания, незапланированных сюрпризов может создавать положительный настрой у отдельных сотрудников и в компании в целом. И это действительно так - однако в отношении преимущественно праздничных или, по крайней мере, не очень значимых в профессиональном или карьерном плане ситуаций. А вот эффект позднего ожидания может оказаться очень сильным демотивирующим фактором. Очень важно все делать вовремя, в том числе и давать мотивационное подкрепление сотруднику. В ином случае мы можем ничего не добиться: сотрудник, что называется, уже перегорел. В такой ситуации события могут развиваться по-разному: сотрудник может нейтрально отнестись к тому, что несколько раньше стало бы существенным мотивирующим фактором, а может и начать искать новую работу, вовремя не получив мотивационного подкрепления. Особенно важно отслеживать такие ситуации с лояльными и достаточно корректными сотрудниками: они обычно не склонны напоминать о себе, просить за себя, поэтому может создаться иллюзия их полной удовлетворенности.

Нередко руководители сами провоцируют демотивацию из-за поздних ожиданий. Чаще всего это происходит или из-за того, что сотруднику назван конкретный срок, за который что-то должно измениться, а потом этот срок отодвигается дальше и дальше, или, наоборот, из-за неопределенности сроков, когда человеку говорится о возможности положительных изменений в будущем, но без какой-либо конкретики. Нельзя забывать, что большинство людей достаточно высокого уровня, а именно о таких мы говорим в этой книге, склоны все-таки планировать и прогнозировать свою жизнь. Поэтому состояние неопределенности ожиданий и планов для многих является сильным раздражителем. В нашей стране это усилено еще и социальным опытом большинства людей старше тридцати: им пришлось испытать состояние полной неопределенности, сменить профессию и род занятий, пережить несколько кризисов. Есть даже такой термин - футурофобия, или боязнь будущего. Чем менее стабильной и прогнозируемой видит человек картину своего будущего, тем больше вероятность проявления футурофобии, а она почти всегда приводит к состоянию демотивации.

Возможен и несколько иной вариант развития событий: человек получает предложение о работе из другой компании, где его ближайшая перспектива представлена очень четко, в то время как его будущее там, где он работает сейчас, весьма туманно. Вполне естественно, что он задумается о переходе на новое место. Поэтому очень важно стараться не просто мотивировать людей, но еще и делать это вовремя, а не слишком поздно.

2. Сюрпризы

Иногда значимым и мотивирующим становится само ожидание праздника (в прямом и переносном смысле). Поэтому важно иногда создавать атмосферу ожидания, которая сама по себе создает дополнительные возможности мотивации. Безусловно, такой подход больше применим к приятным, но не вполне рабочим и карьерным событиям и сюрпризам. Это могут быть корпоративные мероприятия, подарки и поздравления по случаю каких-то достижений или событий в личной жизни сотрудников. Можно сделать приятный сюрприз из такого, например, события, как предоставление нового оборудования или машины. Такие небольшие сюрпризы вносят дополнительное разнообразие в привычные рабочие будни и особенно важны в компаниях со стабильным бизнесом, где люди уже немного устали от рутины повторяемости и прогнозируемости. Так что старайтесь иногда делать маленькие, но приятные сюрпризы своим сотрудникам; пусть в компании и в этом будет проявляться элемент творчества и новизны. Например: сотрудникам компании объявляется о проведение тренинга навыков в области компьютерных технологий. Когда они проходят, им вручают новые портативные компьютеры. Каждый раз на корпоративном новогоднем вечере сотрудники получают награды в шутливых и серьезных номинациях, но каждый год появляется что-то новое. По итогам года лучших сотрудников могут наградить туристическими турами в те места, где они мечтали побывать, предварительно выведав об этих их желаниях у них же самих.

Подобных примеров можно привести довольно много. Главное - подходить к этому творчески и помнить, что необычные и неожиданные мелочи разнообразят жизнь и делают ее приятней.

3. Перспективы

Очень важным мотивирующим фактором для работника является четкое видение перспектив, того, ради чего он работает. То есть - конечный или промежуточный результат его деятельности.

Очень интересную теорию, которая получила название «теория ожидания», обосновал Виктор Врум. Вкратце постараюсь изложить её принцип. Врум утверждает, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивида относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Внимание, в данном случае, сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными па получение вознаграждения усилиями мыслительного процесса.

Для полноты представления рассмотрим виртуальный пример. Допустим, в нашем университете есть студент Николай. Николай страстно желает получить на экзамене оценку «отлично», иначе не видать ему в следующем семестре стипендии. На мотивацию Николая влияют: 1) представление о том, что условие получение оценки «отлично» -- упорная подготовка и 2) представление о том, что «отлично» на экзамене позволит ему добиться средней оценки «хорошо» за курс в целом. Если бы Николай не был уверен в том, что он способен получить «пять» на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему «хорошо» в общем зачете, у него не было бы мотивации готовиться усерднее, чем обычно.

Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Эти элементы и связи между ними представлены на рис. 1. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних.

Рис.1 «Теория ожиданий» В. Врума.

Ожидание Е-->Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В случае Николая ожидание Е-->Р будет достаточно велико в том случае, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку «отлично». Если же Николай считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет рассчитывать и стремиться к отличной оценке.

Ожидание Р-->О связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р-->0 велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до «седьмого пота» не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Если «пятерка» за последний экзамен обеспечивает Николаю «хорошо» за весь курс, его ожидание Р-->0 будет весьма велико.

Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго -- к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

Задачей руководителя, является правильное определение валентности, которая будет стимулировать сотрудника, очерчивая для того реальные перспективы.

Глава III. Оптимизация мотивации и времени ожидания

1. Типовые сценарии и мотивация

У многих людей есть повторяющиеся, излюбленные сценарии поведения. Это объясняется тем, что все мы, живя и взаимодействуя в социуме, ограничены определенными условностями и факторами этикета. Так, ребенок может подойти к маме и сказать: «Пожалей меня, меня обидели» или: «Похвали меня, я ведь хорошо прочитал стихотворение». Для взрослого человека такое поведение нелепо, однако его подсознание (на которое приходится 5/6 перерабатываемой информации по отношению к 1/6, приходящейся на сознание) нуждается в самовыражении и подает сигналы с помощью специфических «сценариев». При условии, что они повторяются довольно часто, мы можем понять, в каких мотивационных психологических факторах и сигналах нуждается кандидат. Рассмотрим несколько типичных примеров сценариев, обсудим, как их можно интерпретировать и каким образом вести себя с человеком, если мы хотим расположить его к себе и мотивировать на взаимодействие (при проведении психоанализа или психокоррекции стоит другая задача - модифицировать поведение и восприятие, однако этого аспекта мы практически не будем касаться).

«Ни на что не хватает времени/ Такая нагрузка/ Все на мне»

Такой сценарий является одним из самых распространенных, причем в одних случаях человек действительно не умеет управлять своим временем, вследствие чего перегружен, а в других его нагрузка вполне нормальна, и он прекрасно справляется с порученным объемом работы. Но на самом деле это не имеет особого значения.

Основной сигнал, посылаемый в такой ситуации, состоит в следующем: «Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись».

Его поведение свидетельствует о том, что такому человеку не хватает признания собственной значимости. Наиболее предпочтительная реакция - подтверждение это значимости, периодическая похвала и поддержание разговора о том, как вы (возможно, не только вы, но и другие люди) цените то, что он делает. Следует подтвердить, что от мнения и действий этого человека действительно многое зависит. Очень часто такой сценарий становится повторяющимся в ситуациях, когда сотрудник не получает возможности карьерного роста, на который претендует, или когда работа сама по себе не дает необходимого человеку признания. Тогда это может и должно быть компенсировано руководителем. Сам по себе такой сценарий не опасен, его нельзя считать особенно негативным, но он помогает корректировать подход к мотивации сотрудника.

Неправильная и непродуктивная реакция:

· советы по управлению времени, тем более упреки в неправильном планирование дня (это можно и нужно делать, но не в момент проявления сценария);

· отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собственную занятость;

· использование элемента «соревнования» («Да что там у тебя, вот я…»).

«Все пропало/ Никто меня не понимает»

Данный сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживания.

Правильная реакция заключается в том, чтобы подтвердить: вы разделяете эмоции человека и в целом согласны, что в жизни, но действительно часто сталкиваемся с непониманием. Мысль о том, как это трудно пережить, можно подтвердить примером из собственной жизни (но избегая сравнений). Следует постепенно уводить человека от этой темы, переводя разговор на продуктивные пути выхода из сложной ситуации или на другой предмет. Зацикливание на обозначенной проблеме может привести к неадекватной реакции собеседника и его депрессивному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководителю, - это является ли такое настроение сотрудника временным или постоянным. Если оно временное, то мы можем просто увеличить «дозу» адресованных ему эмпатий, сопереживания. Если же это его постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличие у него достаточно серьезных комплексов и жизненных проблем. В такой ситуации важно определить, как они сказывается на работе. Готов ли руководитель постоянно оказывать данному сотруднику поддержку.

Неправильная реакция:

· утверждать, что все проблемы собеседника - ерунда, не стоит внимания или очень легко разрешимы;

· обвинять собеседника;

· использовать элемент соревнований.

«Все они (мужчины, начальники, обеспеченные люди и т.д.) - ругательное слово (проходимцы, идиоты, дуры и т.д. в зависимости от ситуации) / Не хочу никакого дела иметь с ...»

Этот сценарий демонстрирует защитную реакцию человека, которую, чувствуя себя не очень уверенно, в определенной сфере, старается нанести опережающий удар. Например, неуверенная в себе женщина (это может быть как постоянным, так и временным ее состоянием) очень часто затрагивает тему мужского эгоизма. Механизм защитной реакции очень прост: она нанесла опережающий удар, и теперь ей есть чем объяснить отсутствие отношений или неудачных отношений с мужчинами - она ведь сама их отвергает. Точно так же человек, который испытывает некоторые комплексы по поводу своего социального статуса или дохода, начинает часто обращаться к идее о том, что все начальники - мягко говоря, не очень хорошие люди, а обеспеченные граждане - воры и взяточники. При этом он как бы заранее оправдывает свою социальную неуспешность тем, что он - то хороший, не такой, как остальные. Подобных примеров можно привести очень много.

Правильная реакция (мы опять - таки говорим о мотивации и расположение к себе, а не о коррекции поведения или восприятия). Состоит в частичном согласии (да, действительно, ИНОГДА такое случается) и сопереживании человеку, столкнувшемуся с неприятной для себя ситуацией. Важно понимать, что он ЗАЩИЩАЕТСЯ, поэтому его эпатаж или агрессия не надо воспринимать в серьез: это всего лишь попытка не очень уверенного в себе (в определенной сфере) человека избежать эмоциональных травм. Безусловно, такая самооценка человека и данный тип поведения потребует коррекции, но это отдельная тема. Следует лишь учесть, что подобный повторяющийся сценарий указывает на зоны низкой уверенности в себе и/или некомпетентности. Поэтому, если речь идет о рабочих отношениях («Все клиенты - идиоты», «С поставщиками не о чем нельзя договориться: сами не знают, чего хотят» и т.д.), руководителю стоит проверить профессионализм и поведение сотрудника именно в этих сферах, а дальше задуматься о мерах по корректировке моделей его поведения или о его обучении.

Неправильная реакция:

· «Да ты сам/сама…»;

· вступление в дискуссию (у человека в данный момент не тот настрой);

· слишком активное поощрение данных высказываний и длительное обсуждение этой темы.

«У меня все равно не получится / Заранее извините…»

Данный сценарий имеет смысл учитывать только в том случае, если он является повторяющимся; если же человек поступает так только в конкретный, отдельно взятый момент, то никаких выводов делать не стоит. В ситуации повторения такой сценарий очень похож на предыдущий, разве что лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки (возможно, в какой-то одной сфере). Человек заранее обезопасил себя на тот случай, если не справится с порученной работой.

Оптимальный вариант: дать понять собеседнику, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию, и вы приняли его предостережение, однако предложить ему попробовать, заверив, что ничего страшного не произойдет и в том случае, если у него ничего не получится. Впоследствии следует выяснить, что же именно его смущало, и постараться постепенно внушить ему позитивный настрой. В дальнейшем необходимо повышать квалификацию сотрудника в этой сфере, а также его самооценку и уверенность в себе.

Неправильная реакция:

· отмахнуться от предупреждения, заявив, что все получится;

· обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать;

· предложить отказаться от попытки что-либо предпринять.

«Да разве могут (умеют)…»

Как правило, данный сценарий возникает, когда речь идет о тех навыках, которыми сотрудник особенно гордится, но при этом не очень уверенно чувствует себя в других сферах. В любом случае, его частое возникновение свидетельствует об имеющихся комплексах: принижая других, человек как бы возвышает себя.

Если вы хотите завоевать расположение сотрудника, порой бывает достаточно с энтузиазмом поддержать эту тему и подтвердить его достоинства. Однако в будущем необходимо корректировать поведение такого человека, так как оно может перейти в агрессию и привести к необъективности его самооценки.

Неправильная реакция:

· «На себя посмотри»;

· Попытка убедить в наличии у «них» каких-то из упомянутых навыков или возможностей.

Следует учесть, что взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий проявляется часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.

«То ли дело мы тогда… / В наши годы…»

Данный сценарий также говорит об определенной неуверенности в себе, при этом подчеркивается не конкретный навык, как в предыдущем случае, а «стаж». Если довести такой сценарий до крайности, то мы придем к классической «дедовщине», где уже присутствуют элементы некоторой мстительности и морального садизма, однако его основной причиной можно считать недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.

Именно поэтому наилучшей реакцией будет подтверждение достоинств данного сотрудника, его прошлых и нынешних заслуг. Но в дальнейшем не следует позволять ему стагнировать и жить прошлым. Необходимо побудить его к развитию, например, показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов способен достичь в настоящем и будущем.

Неправильная реакция:

· объективное сравнение «стариков» и «молодых»;

· снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем;

· анализ различий между поколениями.

Если данный сценарий проявляется слишком часто, будьте готовы к прямой агрессии со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.

«Я и так знаю (зачем мне еще чему-то учиться, да и кто меня может чему-то научить?) / Ну что тут может быть нового!»

Защитная реакция, подтверждение собственной значимости, компетентности, профессионализма. Очень часто этот сценарий характерен именно для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек помнит о том, что получение дополнительных знаний всегда полезно).

В такой ситуации следует подтвердить компетентность и прошлые заслуги сотрудника и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке навыков других людей или каких-либо теорий. Такого человека следует чем-то удивить, поразить. Если же подобный сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого работника. Этот момент стоит учитывать при управлении организацией, культивируя в ней идею о том, что перспективность человека и его карьерный рост определяется стремлением развиваться и обучаться.

Неправильная реакция:

· попытка показать не компетентность данного сотрудника (можно удивить его или продемонстрировать ему что-то, чего он не знает, не подчеркивая его осведомленность);

· убеждать в том, что обучение полезно.

«Быстрее, быстрее …»

Этот сценарий чаще всего проявляется не только в процессе коммуникаций, но и в действиях сотрудника, который стремится все больше и больше ускорить темп жизни. Очень часто такое поведение сочетается с расторможенностью и некоторой суетливостью.

Наиболее правильная реакция - поддерживать общение в привычном для этого человека темпе. Однако в будущем стоит задуматься, от каких проблем он хочет таким образом устраниться и что произойдет при снижение интенсивности его деятельности. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуверенности в завтрашнем дне.

« Только о деле…»

Имеется в виду ситуация, когда человек всячески избегает обсуждения тем, хотя бы в некоторой степени носящих личный характер. Причем это часто выливается в то, что он не только сам уклоняется от подобных разговоров, но и старается пресечь разговоры других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе, проявляющеюся в личной сфере, а так же, как правило, свидетельствует о том, что такой человек - интроверт. Наиболее правильным будет (если, конечно, мы говорим не о психокоррекции) не касаться личных тем, если свести решение с таким сотрудником сугубо к деловым вопросам. В целом, такой сценарий не несет в себе особых угроз для бизнеса и деловых отношений.

Мы рассмотрели несколько достаточно типичных сценариев, которые проявляются как во время общения с человеком в бизнесс-среде, так и при личном контакте. Важно понимать, чтоб большинстве случаев причиной нашего поведения лежат в подсознании. Они дают нам возможность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности и слабости человека. Их нужно учитывать, чтобы правильно строить с ним отношения, эффективно его мотивировать и влиять на него.

Важно оценивать фактор повторяемости, навязчивости сценария. Чем он типичнее и чем чаще проявляется, тем более значим данный фактор для человека.

Главная идея заключается в следующем: если человек на подсознательном уровне просит о какой-то реакции, о необходимым ему позитивном моральном стимуле, такой стимул ему обязательно нужно дать. Это поможет более успешно влиять на сотрудника и мотивировать его.

В дальнейшем, в зависимости от отношения к человеку и собственных возможностей, можно начать постепенно корректировать его мировосприятие и поведение.

2. Мотивационные мероприятия

Наибольшее внимание мы уделяем мотивации в ходе управления, делегирования, управленческого общения, т.е. в повседневной работе. Но надо сказать несколько слов и о специальных мероприятиях, с целью которых, основной или дополнительной является именно мотивация.

Мотивационные мероприятия - это мероприятия, основной целью которых является именно мотивация сотрудников, а не что-либо другое. На первый взгляд, граница между мотивационными мероприятиями и рабочими встречами, обучающими программами хорошо заметна, однако в компаниях нередко допускают ошибку и смешивают эти понятия. Основное, от чего тут стоит отталкиваться, - это главная управленческая задача, которое мы перед собой ставим, готовя и проводя мероприятие. Ниже я опишу практический инструментарий. А именно, мероприятия и меры, которые можно условно разделить на две большие группы: собственно-мотивационные, единственной целью которых является мотивация и те, в которых мотивация является лишь одной из целей, с которой успешно совмещаются и другие цели и задачи.

Team building тренинги, или тренинги командообразования.

Это специальные тренинги, основная цель которых - сплочение людей, помощь им в построение оптимального общения, взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Тренинг навыков если и присутствует, то не является основной задачей. Можно выделить два принципиально разных подхода, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведения и восприятия:

1. Экстремальный спортивные варианты - этот вариант тренинга хорош тем, что позволяет людям кардинально сменить обстановку, проявить себя и увидеть других с принципиально иной стороны. Как правило, такой тренинг предполагает физическую активность, что тоже не привычно и, безусловно, полезно. При хорошей подготовке такие тренинги обычно проходят на высоком эмоциональном подъеме, а потом долго вспоминается и действительно помогает участникам сплотиться и раскрепоститься. К минусам такого тренинга можно отнести сложность подготовительных процедур, особые требования к месту проведения, высокие затраты, а так же тот факт, что в очень разнородных по возрасту и уровню физической подготовки коллективах такой тренинг проводить довольно затруднительно. Он наиболее эффективен в том случае, если преследуется цель вызвать эмоциональную встряску у сотрудников, уже многократно проходивших различные тренинги.

2. Тренинг, направленный на лучшее узнавание друг друга в нестандартной ситуации, но без экстрима. Подобная программа, чаще всего, считает элементы тренинга коммуникативности и креативности с командообразованием. Тренинг предполагает разнообразные игры, творческие задания, командную работу по поиску решений, заданий, направленных на лучшее узнавание друг друга, но без сложных физических упражнений. Это гораздо более простое в плане подготовки и проведения вариант. Его организация и выбор места проведения так же не требует существенных дополнительных затрат. Как правило, такие тренинги позволяют развить у участников дополнительные навыки, однако их эмоциональный накал несколько ниже. Если основная цель мотивировать людей на командную работу и лучшее узнавание друг друга - то это оптимальный вид тренинга.

Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, становятся мотивационными мероприятиями. Основные условия, при которых это происходит:

· тренинг адресован именно тем, кому он действительно нужен, и люди это понимают;

· люди понимают, что компания действительно серьезно относится к их обучению и развитию, поэтому тратит на это средства и время;

· люди заранее предупреждены, тренинг имеет некий позитивный PR;

· тренинг «надо заслужить», то есть это не принудительное мероприятие, а поощрение;

· тренинг проходит в живой, непринужденной форме;

· в ходе тренинга проводится небольшие конкурсы, вручаются призы, награды для участников;

· в программе тренинга есть место шуткам, смеху, нестандартным ситуациям и подходам;

· тренинг действительно полезен;

· люди искренне заинтересовались полученной информацией;

· после тренинга не было принято никаких карательных мер (некоторые руководители поступают именно так: просят тренера оценить участников, или сами наблюдают за ними, а потом кого-то наказывают или увольняют, причем сразу же), иначе тренинг будет вызывать устойчивые негативные ассоциации;

· участникам тренинга говорят о том, как они могут добиться еще больших успехов, а не о том, как они не эффективны в настоящее время (некоторые тренеры, к сожалению, этими грешат);

· после тренинга людям стало легче и интересно работать.

При соблюдении всех или большинства этих условий можно одним выстрелом убить двух зайцев: научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации. Иногда специально совмещаются тренинги командообразования и навыков. Если квалификация тренера позволяет это сделать, такие тренинги становятся одной из самых выгодных инвестиций компании.

Бывает и так, что практически единственная цель тренинга - мотивировать, зажечь, взбодрить сотрудников. Это бывает когда люди уже достаточно обучены, квалифицированны, прошли много тренингов, но им необходимо отойти от повседневной рутины и получить заряд энергии, бодрости. Такая ситуация характерна для компаний, где много «ветеранов»: их уже практически нечему учить, а вот заряд бодрости никогда не помешает.

Конференции, общие сборы. Корпоративные праздники.

Это важный тип мероприятий, который позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями. Каждая компания планирует и проводит такие мероприятия по-своему, в зависимости от традиций и бюджета, но существует несколько моментов, которые стоит иметь в виду, чтобы добиться мотивационного, а не демотивационного эффекта:

· На таких мероприятиях должны быть созданы равные условия для всех, независимо от должности (хуже всего, когда у начальства отдельные столы, отдельное меню - это может привести к результатам, обратным от ожидаемых и внести еще больший раскол).

· Нужно заранее четко оговорить условия, чтобы участники мероприятия о них знали (что включено, правила поведения, стиль одежды). Если какие-то из этих моментов неясны, люди могут попасть в сложное положение, почувствовать неловкость.

· Если группа выезжает куда-то на несколько дней, в течение которых тренинги будут чередоваться с мозговыми штурмами, рабочими совещаниями и т.д., следует учесть, что участники таких мероприятий обычно поздно ложатся спать, и не начинать мероприятия слишком рано.

· Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя в такой одежде более свободно и удобно.

· Очень важно учесть любые мелочи: они могут испортить, или значительно усложнить ведение мероприятия.

· В выездных мероприятиях следует придерживаться следующего соотношения рабочего времени и времени, отведенного на отдых (развлечения): 50:50 или 60:40.Большее смещение в пользу работы вызовет у участником разочарование и недоумение: зачем же было выезжать, ведь поработать можно и в офисе.

· К разработке сценария мероприятия, его подготовки или хотя бы к участию в подготовке лучше превликать специальные агентства, проффесионалов, особенно если число участников мероприятия значительно (более 30-40).

Информационные источники, печатные издания.

Любовь к печатному слову у нас очень сильна, поэтому многие компании обзаводятся собственной газетой или журналом, выходящим, в зависимости от размера и потребности компании, от одного раза в месяц (чаще - крайне редко) до одного раза в год. Нынешние технические возможности позволяют сделать это своими силами, не привлекая типографии и не требуя дополнительных затрат. Новости компании, поздравления сотрудника, приветственные слова новичкам - все это производит впечатление на людей, и многие (особенно рядовые сотрудники, для которых признание, как правило, более важно), потом подолгу хранят эти издания.

Внутренний корпоративный сайт.

Имеется в виду сайт, доступ к которому имеют только сотрудники компании. Это прекрасная возможность для объединения людей и общего информационного поля на постоянной, а не периодической основе. Такой сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, с которыми к ним можно обращаться, их фотографии, дни рождения, последние новости, документы, описывающие правила и процедуры компании, информацию о корпоративных мероприятиях и т.д. Кроме того, такой сайт становится своего рода возможностью быстро донести необходимую информацию одновременно для всех сотрудников.

Конференц-звонки.

Это очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в различных городах или даже странах. Организация такого мероприятия в большинстве случаев выглядит следующим образом: сотрудники одного отдела в локальных офисах собираются в одном помещение, после чего секретарь соединяет все офисы между собой. Таким образом, люди, находящиеся в разных городах имеют возможность общаться и совместно обсуждать планы и итоги работы. При наличие современных средств связи организовывать это совсем не сложно. Некоторые технически продвинутые компании при этом обеспечивают даже видеосвязь. Но это не так уж и важно. Самое главное в конференц-звонках то, что люди имеют возможность общаться между собой. Чувствовать себя одной командой не раз в год, на корпоративном мероприятие, а постоянно. При этом не стоит переоценивать значение конференц-звонков в практической работе: если откровенно, то вполне можно обойтись и перепиской по электронной почте. А вот в плане мотивации - это инструмент огромной ценности. В компаниях, где подобные конференц-звонки проводились на регулярной основе, дистанционный менеджмент был значительно более успешным, а люди из разных регионов не противопоставляют себя друг другу (что, кстати, и редко бывает), становятся единой командой с высоким уровнем взаимопонимания и взаимной поддержки.

Награды.

Этот инструмент мотивации эффективен в отношении большинства людей, однако подход к наградам стоит варьировать в зависимости от уровня сотрудника. За что именно награждать конкретного человека, зависит от типа организационной структуры, от того, какие ценности культивируются, и какие качества желаемо было бы развить в сотрудниках. Некоторые компании делают серьезную ошибку: они просто копируют систему награждения, существующую в другой компании. В итоге может оказаться, что в организации поощряется то, что не имеет для нее значения, и упускается из виду то, что действительно важно.

Перечислим несколько ключевых моментов при награждение сотрудников:

· За что награждать. Выделяются те результаты или модели поведения, которые являются наиболее значимыми для компании, и за них награждают. Главное о чем стоит помнить, - награждать нужно именно за то, что руководитель хочет развивать и закреплять в организации в целом или действиях конкретного человека.

· Кого награждать. Очень важно, чтобы все категории сотрудников, может быть кроме топ-менеджмента, имели возможность заслужить свои награды. К сожалению, в некоторых компаниях это не так: очень часто награды предусмотрены для сотрудников определенных отделов, а поддерживающие структуры такого шанса лишены. Если это происходит, то в организации усиливается конкуренция между отделами, противопоставления их друг другу по важности и значимости. Так что, вводя систему наград, надо позаботиться о том, что бы все сотрудники могли принимать участие в конкурсе в определенных номинациях.

· Сколько наград присуждать. Довольно интересный вопрос: если наград слишком много, то они обесцениваются, если слишком мало - усиливается конкуренция. Если серьезные награды по итогам или в течение года получают примерно 10-15 % членов команды, можно говорить о том, что достигнуто оптимальное соотношение между ценностью награды и равномерным распределением положительного подкрепления.

· По каким критериям выбирать номинантов. Самое главное, чтобы критерии были четкими всем понятными. Они могут быть количественными (проще всего этого достичь в отношение продаж), качественными (опрос общественного мнения, по результатам которого определяются самые- самые) объективными (число проголосовавших) и субъективными (решение руководителя). Главное - эти критерии должны быть определенными и стабильными, то есть, не меняться по ходу дела.

...