Мотивация и ожидания. Мотивация и время

· Как организовывать награждение. Церемония награждения может быть абсолютно серьезной, а может и шутливой - такие награждения лучше всего приурочить к каким-то праздникам. Понятно, что шуточные награды имеют меньшую ценность, тем не менее, и они приятны, если процедура их вручения хорошо организована.

Стоит учитывать и то, что публичное награждение более ценно: чем более торжественна обстановка, в которой происходит вручение награды, тем большего эффекта можно от него добиться. Как правило, торжественное награждение приурочивают к каким-то значительным мероприятиям. Очень важно при этом создать обстановку и настроение, соответствующее значимости получаемой награды.

Часто встаёт вопрос о том, чем же, собственно, награждать. Награда непременно должна включать памятный подарок. Это может быть плакетка (дощечка с надписью), диплом кубок, на которых обязательно должна быть сделана именная надпись. Вопрос о ценных наградах и денежных подарках имеет смысл решать, исходя из бюджета компании и уровня дохода сотрудника. Но надо помнить о том, что ценный, но не имеющий пользы для награждаемого подарок может вызвать разочарование. Некоторые компании практикуют награждение «поездкой мечты», когда сотруднику предлагается тур в рамках определенной суммы, куда ему поехать.

· Зачем вручать награду. Это основной вопрос, который надо задавать при проведении любого мотивационного мероприятия. Вручением награды, как правило, достигаются две цели: за счет положительного подкрепления повышается мотивация всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, что самое главное, оно служит развитию определенных моделей поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важных для организации.

Конкурсы

Этот пункт во многом пересекается с предыдущим, но если награды могут присуждаться регулярно, по итогам какого-то временного периода, то конкурсы могут проводиться всего один раз. Они предполагают такие условия победы, которые стимулируют сотрудника к достижению результатов, оптимальных для компании. Конкурсы чаще всего проводятся в торговых отделах и связаны с результатами продвижения. В отделах маркетинга и рекламы целесообразно проводить конкурсы на лучшую идею или разработку. Некоторые компании устраивают конкурсы проектов или усовершенствований, в которых может принять участие любой сотрудник.

Поздравления сотрудникам

Этот элемент мотивации отличается от двух предыдущих: в данном случае речь идет не о награждении и не о победе в конкурсе, а об отдельных, возможно незначительных в масштабе организации, но значимых с точки зрения результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника событиях.

Это может быть успешно завершенный проект, перевыполнение личного плана продаж, успешно пройденная аудиторская проверка, удачное инновационное предложение, сверхурочная работа в период бизнесс-планирования и т.д. Все эти небольшие достижения или показатели высокого уровня лояльности к компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, благодаря которому сотрудник будет мотивирован на дальнейшие достижения. Такое поздравление может иметь форму устной похвалы (лучше в присутствии других людей), электронного письма (хорошо если копия будет разослана другим сотрудникам) или небольшое поощрение.

Поздравления с личными и национальными праздниками. Вручение подарков.

В большинстве случаев вручение небольших подарков от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а так же некоторых общих праздников (Новый год, Международный женский день, День защитника отечества) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно не обязательно вручать подарки по всем этим поводам, можно выбрать лишь некоторые из них. Однако такое внимание к сотрудникам со стороны компании, как правило, высоко ценится и является значимым мотиватором.

Изменение элементов корпоративной компенсации как элемент мотивации.

Естественно имеется в виду её улучшение. Если цель - добиться максимального эффекта, то стоит обставить эти изменения как можно торжественнее и обеспечить им соответствующий PR.

3. Мотивация и корпоративная культура

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы? новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы. Существует несколько классификаций корпоративных культур. Остановимся на варианте Моутона - Блейка.

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - «Чтобы все были довольны».

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз - «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз - «Все должно быть в соответствии с процедурой».

4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз - «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

5. Обедненное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».

Существует и другая, по сути похожая на вышеописанную, классификация:

* культура личности - люди и их интересы во главе угла;

* культура власти - «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;

* культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;

* культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с организацией.

Ниже приведен небольшой тест, который, если его проводить анонимно, позволит определить, что думают сотрудники о корпоративной культуре компании (ответы: А - культура власти, Б - роли, В - задачи, Г - личности; либо соответствующие типы культуры по классификации Моутона - Блейка). По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.

Для того чтобы оценить, насколько совпадают ценностные ожидания и карты мотиваторов сотрудников организации, можно провести небольшой эксперимент.

Нужно создать ситуацию так называемого ложного тестирования. Для этого следует собрать сотрудников и сказать им следующее: «От вашей работы (уточнить сферу деятельности отдела) зависит очень многое. Ее качество во многом определяется навыком четко и в соответствии с правилами предоставлять необходимую информацию, а также способностью быстро переключаться от одного вида деятельности к другому. Это ваше умение мы и будем сейчас тестировать. Напишите на листе сверху вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы ставьте их номера и пишете ответы, на каждый из которых у вас будет 30 секунд. Каждый из ответов должен состоять из 3-5 пунктов».

Важно, чтобы вопросы были трех видов: специальные (например, о конкурентных преимуществах компании, технологиях, правилах), «странные», сами по себе не имеющие цели (например: «Что такое вкусный ужин?») и проективные. Причем начать опросник стоит именно со специальных вопросов, затем чередовать их с остальными. Такая технология позволит получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредотачивается на вопросах первого типа, а на проективные - отвечает то, что первым приходит в голову, т. е. предоставляет наиболее достоверную и правдивую информацию.

В результате проведения такого теста выявляется карта мотиваторов персонала. Это дает возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить систему стимулирования отдельных сотрудников, что именно скорректировать, а также оценить, в какой степени группа является единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов на проективный вопрос о коллективе. В данном случае должно быть довольно много совпадений; если их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет.

Если же совпадений много, это позволяет сделать вывод о сильной корпоративной культуре и групповых нормах. Такая команда может оказывать серьезное влияние на ее отдельных участников, в том числе, и мотивационное воздействие.

Заключение

Быть успешным руководителем - это большое искусство. Для того чтобы добиться признания на этом поприще, человек должен обладать совокупностью качеств, соединенных в нем воедино. Это и профессиональная подготовка, и необходимый склад характера, и просто врожденный талант руководить. Современный менеджер должен четко понимать, что в погоне за финансовыми показателями, нельзя пренебрегать теми, кто выполнение этих самых показателей обеспечивает - о простых сотрудниках.

Во многих российских компаниях на данный момент практикуется «работа на износ». К людям относятся как к винтикам в механизме, которые, отслужив свой срок эксплуатации, попросту заменяются другими такими же винтиками, только менее изношенными. «Отработанный материал» попросту выбрасывается и никого не заботит, что же будет с человеком в дальнейшем. Спору нет, большой бизнес - это не международный Красный Крест, и в нем нет места для жалости и сострадания.

В то же время правильный подход к «человеческой душе» может привести к потрясающим результатам, расположить к себе сотрудника, увлечь его необходимой идей, настолько, чтобы он радел за свою компанию как за мать родную. Сравнение может быть не совсем корректное, но если посмотреть с другой стороны для многих сотрудников компании, в которых они работают, становятся вторыми семьями. Соответственно менеджер, как глава такого «семейства» должен относиться к своим «чадам» должным образом. Когда надо - быть жестким, когда надо - заботливым. Именно забота и «человеческое» отношение являются сильнейшим мотивом, который наряду с финансовым фактором заряжает сотрудника, изыскивая внутри него дополнительные резервы. И именно отсутствие этого мотива многие сотрудники называют главной причиной смены места работы.

Когда я принимался за работу над данным материалом, я ставил перед собой ряд целей, которые изложены во введении, и которых я попытался достичь. Считаю, что с поставленной задачей мне удалось справиться. На мой взгляд, мне удалось разобраться и доходчиво изложить, как и с помощью каких действий, руководитель может мотивировать и менять мотивацию своего подчиненного. С помощью каких мероприятий можно индивидуально стимулировать работника, а так же повысить корпоративную культуру организации.

Список литературы

1.Веснин В. Р. «Управление персоналом. Теория и практика». Изд. «Велби Проспект», С-Пб. 2008 г.

2.Гаудж Питер «Исследование мотивации персонала». Изд. «Баланс Бизнес Букс», М. 2008. г.

3.Грабс-Уэст Л. «Сотрудники на всю жизнь: уроки лояльности от Southwest Airlines», Издательство: «Манн, Иванов и Фербер», М. 2008 г.

4.Давыдов С. «Не мешайте мне работать», «Феникс» М. 2008 г.

5.Денни Р. «Мотивация для победы». Изд. «ФАИР-Пресс», М. 2007 г.

6.Друкер Питер Ф. «Эффективный управляющий», Изд. «ЮНИТИ», М. 2006 г.

7.Иванова С.В. «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», Изд. «Альпина Бизнес Букс», 2008 г.

8.Кибанова, М. «Управление персоналом организации», «ИНФРА-М», 2002г.

9.Кнорринг В. И. «Теория, практика и искусство управления». Изд. «НОРМА-ИНФРА» М, 2001..

10.Нирмайер Р., Зайфферт М. «Мотивация», Изд. «Омега-Л» М. 2008

11.Спивак В. А. «Организационное поведение», Изд. «Эксмо». М. 2007 г.

Размещено на Allbest.ru