Оперативная деятельность торгового персонала магазина SinSay компании ООО "Ре Трейдинг"

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Оперативная деятельность торгового персонала магазина SinSay компании ООО «Ре Трейдинг»



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы планирования оперативной деятельности торгового персонала при реализации стратегии мерчендайзинга

1.1 Функция планирования в управлении персонала

1.2 Оперативная деятельность торгового персонала

1.3 Стратегия мерчендайзинга организации

Глава 2. Разработка рекомендаций по планированию оперативной деятельности торгового персонала компании ООО «Ре Трейдинг» в рамках стратегии мерчендайзинга

1.1 Управленческая характеристика компании ООО «Ре Трейдинг»

1.2 Анализ системы управления оперативной деятельностью торгового персонала ООО «Ре Трейдинг»

1.3 Характеристика стратегии мерчендайзинга ООО «Ре Трейдинг»

1.4 Рекомендации по планированию оперативной деятельности торгового персонала компании ООО «Ре Трейдинг» в рамках стратегии мерчендайзинга, и экономическая оценка предложенных мероприятий

Заключение

Библиография

Приложения



Введение

В рамках конкуренции в современной экономике, достижение долгосрочных и краткосрочных целей осуществляется посредством спланированной и четко организованной работы руководства компании.

Оперативная работа организации всецело зависит от эффективности работы персонала. Именно поэтому работа с персоналом для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Чтобы достичь успешного функционирования менеджеры по персоналу должны планировать и разрабатывать оперативный план работы с персоналом, алгоритм разработки которого предполагает сбор информации о кадрах и определение целей планирования.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что оперативная деятельность работы торгового персонала позволяет уменьшить издержки, увеличить производительность кадров, прибыльность и конкурентоспособность организации.

Объектом исследования является магазин SinSay компании ООО «Ре Трейдинг».

Предметом исследования выступает оперативная деятельность торгового персонала магазина SinSay компании ООО «Ре Трейдинг».

Целью выпускной квалификационной работы является разработка эффективного плана оперативной деятельности торгового персонала в рамках реализации стратегии мерчендайзинга магазина SinSay компании ООО «Ре Трейдинг».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы планирования оперативной деятельности торгового персонала.

2. Определить сущность стратегии мерчендайзинга.

3. Провести анализ оперативной деятельности торгового персонала магазина SinSay компании ООО «Ре Трейдинг».

4. Проанализировать стратегию мерчендайзинга магазина SinSay компании ООО «Ре Трейдинг».

5. Разработать рекомендации по планированию оперативной деятельности торгового персонала магазина SinSay компании ООО «Ре Трейдинг» в рамках стратегии мерчендайзинга и оценить их экономическую эффективность.

При проведении исследования в рамках выпускной квалификационной работы использовались научные методы анализа и синтеза.

Тема оперативной работы с персоналом достаточно изучена такими отечественными и зарубежными авторами, как Шекшня С.В., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Герчикова И.Н., Веснин В.Р., Друкер П., Кабушкин Н.И., Магура М.И., Семенов А.К. и др. В то же время практические аспекты проблемы индивидуальны для каждой организации, что определяет ее значимость для исследования.

Работа изложена на 74 страницах машинописного текста и включает 12 таблиц, 19 рисунков, 3 приложений. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии (60 наименований), приложения.



Глава 1. Теоретические основы планирования оперативной деятельности торгового персонала при реализации стратегии мерчендайзинга

1.1 Функция планирования в управлении персонала

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий экономической среды выдвинули организациям требование ориентироваться при формировании человеческих ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Планирование персонала должно определять [3]:

– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– как использовать работников в соответствии с их способностями;

– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Основные задачи планирования персонала можно определить следующим образом:

1. Привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией.

2. Предвидение возможного излишка или дефицита работников.

3. Создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде.

4. Снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников.

5. Совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования организации [5].

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 1 - Сферы общего процесса планирования в организации

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению эффективной работы организации. Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 2).

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 2 - Процесс планирования персонала [9]

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами. При этом, служба управления персоналом [9]:

1. Участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации.

2. Анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации.

3. Работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации.

4. Анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом.

5. Предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию.

6. Разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством.

7. Консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала выполняют следующие функции [29]:

1. Анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала.

2. Осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом.

3. Вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом.

4. Участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Прежде всего - это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс [37].

Следующий принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше и нижестоящими сотрудниками.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления. Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных [25]:

– трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Выделяют следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией (рис. 3).

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 3 - Трудности планирования на практике [20]

Таким образом, распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что концентрирует внимание лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периоде.

Также можно выделить следующие ошибки успешного планирования [13]:

1. Специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления.

2. Планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством.

3. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения: успешные программы стартуют медленно и развиваются постепенно.

4. Необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персонала может производиться в отрыве от общего управления фирмой.

5. Планирование персонала обязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой.

6. Противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т.е. На качественном подходе. Оптимальный же результат дает синтез первого и второго.

7. Кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми.

Определим основные этапы планирования персонала в организации (рис. 4).

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 4 - Основные этапы планирования персонала [10]

Рассмотрим каждый из представленных выше этапов отдельно. При анализе состава персонала прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. Основная задача качественного анализа - определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования. Задача количественного анализа состава персонала - определение числа сотрудников по каждой категории персонала. Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

Далее происходит планирование потребности в персонале, где основной целью является определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних по отношению к организации факторов, таких как [6]:

- общее экономическое развитие и развитие отрасли;

- изменение в трудовом законодательстве и изменение тарифов;

- технологические изменения. И внутренних факторов:

- организация работы;

- производительность;

- регулирование рабочего времени и отпусков;

- текучесть кадров;

- интересы и потребности сотрудников организации.

Определение потребности в персонале может вызывать негативную реакцию сотрудников, в тех случаях, когда:

– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников;

– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

– результаты определения потребности в персонале не доводятся до сведения сотрудников.

Безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и позволит устранить наибольшее количество, конфликтов.

Следующий этап - планирование обеспечения персоналом. Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает, как количественные, так и качественные аспекты [2].

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 5 - Функции планирования обеспечения организацию персоналом

Планирование набора персонала связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т.д.).

Планирование отбора связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места.

При планировании принятия на работу принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов.

Планирование адаптации сотрудников, состоит в разработке мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

После планирования обеспечения организацию персоналом осуществляется планирование его использования, целью которого является обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту [4].

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Также в рамках этой области планирования, выполняется планирование времени сотрудников: разработка планов рабочих смен, планов по использованию вспомогательных сотрудников, и организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, с сезонными скидками.

Целью планирования развития персонала - определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры [8].

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. А малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

Последним этапом является планирование высвобождения персонала. Его цель - установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала.

Для предотвращения не рациональных увольнений квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности, организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников.

При планировании высвобождения персонала, прежде всего, следует попробовать использовать методы предотвращения сокращений (рис. 6).

Если данные методы не помогли, тогда планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно, при этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении, досрочный уход на пенсию и помощь работнику в подборе нового места работы.

Таким образом, планирование - это один из признаков высокой культуры менеджмента в компании, способ минимизации издержек организации и повышение эффективности деятельности предприятия.



Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 6 - Мероприятия, направленные на предотвращения сокращения персонала организации [10]

1.2 Оперативная деятельность торгового персонала

Сбыт представляет собой систему отношений в сфере товарно- денежного обмена между экономически и юридически свободными

субъектами рынка сбыта, реализующими свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова.

Одной из важнейших составляющих сбыта является непосредственно продажа. Продажа является маркетинговой задачей, включающей в себя непосредственный контакт с покупателем, то есть рекламу и продвижение товара, а также индивидуальную торговлю.

Выделяют следующие основные функции продажи в экономической системе сбыта [41]:

- представляет рынку нововведения;

- способствует потреблению;

- передает информацию;

- действует в качестве каналов связи;

- помогает решить проблемы покупателя.

В стратегическом управлении любой организации ключевые компетенции компании, в первую очередь, связаны с её персоналом. Поскольку именно продажи продукции и услуг фирмы являются основой и единственным источником ее существования, то следует признать ключевую и ведущую роль персонала службы сбыта в реализации базовой задачи деятельности фирмы - продаже ее продукции и услуг.

Торговый персонал является одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия [25]. А поэтому, исключительно важно, чтобы этот дорогостоящий ресурс использовался максимально эффективно. Служба управлением персонала должна четко представлять себе, какие функции реально обязан и может выполнять профессиональный торговый персонал и какие требования в этой связи следует предъявлять к такого рода персоналу.

Эффективный продавец должен в первую очередь хорошо представлять себе, как стратегические, так и тактические вопросы деятельности фирмы на рынке. И соответственно, понимать свою роль в тех усилиях фирмы, которые предпринимаются ею для достижения рыночного успеха. Важнейшее требование к торговому персоналу - умение одновременно быть и учителем, и учеником.

В бизнесе есть замечательное выражение, которое определяет двоякую ориентацию продающего профессионала: «Не столь важно, как продал, но почему купил!». Главный смысл этого высказывания заключается в подчеркивании того очевидного обстоятельства, что только знание причины покупки и дает торговый персоналу мощнейшее оружие, которым он может пользоваться в самых разных ситуациях, но само понимание того, почему покупают, как раз и требует от торгового персонала высшего профессионализма именно в роли ученика. Только постоянно обучаясь искусству понимания поведения своих покупателей, тщательно анализируя опыт, а особенно ошибки и просчеты, он формирует и развивает свой наиболее ценный капитал - знание и понимание того, почему у него покупают.

Торговый персонал выступает в своей фирме «учителем» ее разработчиков и производственников. Можно без преувеличения сказать, что он учит их понимать рынок и переводить его требования на язык их профессии. Роль торгового персонала требует достаточно тонкого знания психологии и серьезных коммуникативных способностей по той простой причине, что, как сказал Паскаль, «люди не любят, когда им дают что-то найденное, - они любят находить сами» [29]. Именно искусство быть учителем, усилия и слова которого не воспринимаются покупателями как учеба, но стимулируют понимание покупателем аргументов и доводов торгового персонала как стимулов к развитию и совершенствованию его бизнеса. Перечислим основные задачи торгового персонала:

1. Убедить потенциального заказчика попробовать новый товар или услугу.

2. Позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольными и продолжали покупать товар.

3. Убедить имеющихся заказчиков увеличить объем покупок.

4. Обеспечивать обратную связь, информируя о пожеланиях заказчиков, о позиционировании усовершенствованного товара и успехах в маркетинговой тактике своей фирмы и конкурентов.

Рассмотрим структуру базовых видов деятельности торгового персонала [40].

Подчеркнем при этом несколько важных аспектов использования этой структуры:

1. Она дает рациональную основу для формирования должностных инструкций, а, следовательно, и узаконенных требований к структуре деятельности профессионалов в сфере продажи.

2. На ее основе можно организовать контроль и оценку эффективности распределения рабочего времени торгового персонала между отдельными функциональными задачами.

3. Именно она позволяет столь же рационально организовать отбор и обучение персонала, предназначенного для работы в службе продаж.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 7 - Сферы работы торгового персонала в организации

Определим виды деятельности торгового персонала (табл. 1).

Таблица 1

Виды деятельности торгового персонала в организации [30]

Вид	Деятельность
Продажи	1. Планировать деятельность, связанную с продажами. 2. Звонить потенциальным клиентам. 3. Определять людей, принимающих решения. 4. Подготавливать торговые презентации. 5. Проводить торговые презентации. 6. Преодолевать возражения. 7. Представлять новые продукты.
Работа с людьми	1. Записывать и отправлять заказы. 2. Обрабатывать заказы. 3. Решать проблемы транспортировки. 4. Находить пропавшие заказы.
Обслуживание продукта	1. Получать знания, связанные с продуктом. 2. Тестировать оборудование. 3. Контролировать установку оборудования для одежды. 4. Оказывать поддержку покупателям.
Управление информацией	1. Обеспечивать техническую информацию. 2. Обеспечивать обратную связь. 3. Реагировать на обратную связь 4. Отчитываться перед начальством.
Обслуживание клиентов	1. Заполнять полки. 2. Устанавливать дисплеи. 3. Составлять списки товаров. 4. Работать с рекламой.
Посещение собраний	1. Посещать конференции по продажам. 2. Посещать региональные собрания, посвященные продажам. 3. Организовывать выставки продуктов. 4. Посещать периодические тренинги.
Обучение	Обучать новых продавцов
Дистрибьюция	1. Создавать хорошие отношения с дистрибьюторами. 2. Привлекать новых покупателей.

Существует достаточно много перечней требований, которым должен удовлетворять эффективный торговый персонал. Рассмотрим основные требования, которые предъявляют менеджеры к личным качествам торгового персонала [22]:

1. Энтузиазм.

2. Хорошая организованность.

3. Амбиции.

4. Высокая способность убеждать.

5. Наличие общего опыта продаж.

6. Хорошие навыки устного общения.

7. Наличие специфического опыта продаж.

8. Наличие хороших рекомендаций.

9. Строгое следование инструкциям.

10. Общительность

11. Креативность и гибкость.

Также на каждом предприятии, в каждой системе должна существовать соответствующая модель мотивации торгового персонала, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. В процессе эффективной деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник реализует не только свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности. Мотивация торгового персонала, по мнению маркетологов, несколько отличается от мотивации работников других отделов предприятия, чей вклад в результат деятельности фирмы нельзя оценить прямо.

Особое значение высокая мотивация имеет для полевых работников - тех, которые ежедневно сталкиваются с клиентами лицом к лицу. Перечислим факторы, влияющие на мотивацию персонала, занятого продажами: характер работы, сама природа человека и его личные проблемы.

Самая распространенная модель мотивации основана на прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее [39]:

1. Руководитель должен уметь убеждать свой торговый персонал в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку.

2. Руководители должны аргументировано доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия.

При этом самым значимым стимулом является материальный, а за ним следуют: возможность повышения по службе и личный рост. К менее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Также одним из основных средств стимулирования торгового персонала является также обеспечение хороших условий труда.

При этом факторы мотивации изменяются в зависимости от демографических характеристик работника торгового персонала. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи. А вознаграждение более высокого порядка, такие как признание, расположение и уважение, высоко оценивается молодыми торговыми работниками, имеющими профессиональное образование.

Для мотивации деятельности менеджеров по продажам существуют торговые квоты. Смысл этой системы заключается в следующем: многие компании устанавливают для своих торговых представителей определенные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натуральных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдохновить торговый персонал, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают прогноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен [36].

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконтрольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования.

Теория высоких квот предполагает установление нормативов, превышающих возможности большинства торгового персонала, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Недостаток этой теории в том, что некоторые продавцы могут посчитать установленные квоты нереальными для выполнения и вообще лишиться стимула к работе, или, что еще хуже, при невозможности достигнуть установленного уровня разувериться в собственных силах и начать поиск другой работы.

Теория умеренных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый персонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Однако эта теория не дает достаточной мотивации сильным сотрудникам, которые могли бы продавать намного больше установленного плана. Это отрицательно сказывается на общем объеме реализации фирмы.

Указанные противоречия двух теорий разрешает третья - теория переменных квот, которая считает, что индивидуальные различия сотрудников гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных - для других.

Квота для торгового персонала должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной территории.

На российском рынке руководство многих компаний не ставит перед торговым персоналом конкретных планов по объемам продаж, считая, что менеджеры просто должны продавать «как можно больше». Это является серьезным недостатком в системе мотивации продавцов, поскольку у продавца отсутствует стимул наращивать усилия и искать новых клиентов.

Важным моментом в управлении торговым персоналом является его оценка. Без этого невозможно узнать, какой вклад продавцы вносят в достижение целей компании, помочь отстающим или поставить новые задачи перед лидерами. Не оценивая персонал, невозможно им управлять или правильно установить оплату труда. Но, прежде чем оценивать, необходимо выбрать метод и установить параметры, по которым будет производиться оценка.

Выделим три основных способа оценки персонала [19]:

1. Оценка потенциала работника, который включает в себя его профессиональные знания и умения, опыт работы на аналогичной позиции, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Для продавца также важны такие качества, как коммуникабельность, умение слушать, продвигать свою точку зрения, способность противостоять отказам.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту при помощи специальных методик.

3. Аттестация персонала. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Рассмотрим основные методы оценки торгового персонала в таблице 2.

Таблица 2

Основные методы оценки торгового персонала в организации [17]

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Биографический	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека(руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в рабочей обстановке методами моментных наблюдений	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой	Психологический Портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения	Отчет об инциденте и о поведении человека
Деловая игра	Проведение организационной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей.
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами разрешения ситуации
Ранжирование	Сравнивание оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов	Ранжированный список работников
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной теме	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план.
Самоотчет	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом при помощи весовых коэффициентов	Таблица оценки труда

Также существует комплексная аттестация персонала, использующая методы интервью, анкетирования и наблюдения для определения соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, присвоения ему определенной категории, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.

Рассмотрим основные методы эффективности управления организацией [16].

Объектно-логическое управление или административное управление.

При объектно-логическом управлении совершаются следующие управленческие действия:

- предвидеть и прогнозировать;

- анализировать;

- планировать;

- решать, приказывать и давать указания;

- организовывать, ставить задачи, координировать;

- контролировать.

Объектами управления данного метода являются: процесс, функция, информация, а также человек и подразделение.

При социально-психологическом методе управления используются следующие управленческие действия:

- мотивировать, вдохновлять, поощрять и наказывать;

- обучать, развивать, наставлять;

- проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объектами управления данного метода являются: человек - как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа - как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению - соединение административных и социально-психологических методов управления.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей.

Существует три самых распространенных способа управления торговым персоналом [7]:

1. Осуществление привычного управления без изменений и улучшений.

2. Изобретение своей упрощённой модель управления, пытаясь усовершенствовать её методом проб и ошибок.

3. Ведение эффективного менеджмента.

Рассмотрим последствия всех этих путей. Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции организация не развивается, то она проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют предприятия, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, которая более сильным конкурентам не интересна. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то значит необходимо повышать уровень эффективности управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как чтобы изобрести свою оригинальную систему управления необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного управления, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели управления, кажущиеся на первый взгляд не сложными для понимания, пройдя этап глубокого изучения принципов эффективности, и лишь после этого создали свои системы управления. Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если управленец ответственно подойдет к передаче управления торговым персоналом. Если передача управления не была осуществлена технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления торговым персоналом имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха компании крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения и создаёт системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения компании по выбранному стратегическому курсу [5].

Таким образом, решающую роль в эффективности работы торгового персонала, играет руководитель, который должен выбрать правильные методы управления, грамотно сформулировать задачи своим сотрудникам, а затем проследить их выполнением в рамках общей маркетинговой стратегии.

1.3 Стратегия мерчендайзинга организации

Мерчандайзинг - это целый комплекс технологий выкладки продуктов на полках, взаимодействия с покупателем и привлечения его внимания к товару. Понятие «мерчандайзинг» появилось в России относительно недавно, но продавцы быстро поняли, что игнорировать этот метод коммуникации с клиентом нельзя. Основная цель мерчендайзинга не отличатся от целей других рекламных мероприятий - это в первую очередь повышение продаж, которое, достигается путем стимулирования у покупателя желания приобрести продвигаемый товар. Немаловажной целью считается также продвижение продукции определенного бренда и формирование лояльности покупателя к нему.

Традиционно, к числу очевидных способов продвижения относят снижение цены, активизацию рекламных компаний в средствах медиа, организацию собственной дистрибьюторской сети. Однако условия конкурентной борьбы, а именно насыщение рынка разнообразным и уже избыточным предложением товаров и услуг определяют необходимость поиска новых решений, позволяющих рассчитывать на длительное, устойчивое увеличение прибыли. Производители и ритейлеры в своем стремлении сохранить обороты заняты поиском и разработкой все более тонких и изощренных инструментов для эффективной работы в условиях стагнации рынка. Таким инструментом и стал мерчендайзинг [1].

Анализ полученных статистических данных показывает зависимость увеличения уровня продаж, в среднем, на 13% от эффективного и грамотного применения стратегии мерчендайзинга.

Стратегия мерчендайзинга решает следующие задачи:

- создание конкурентного преимущества магазина;

- эффективно представляет товары на рынке;

- обеспечивает покупателей необходимой информацией;

- сформировывает приверженность покупателей бренду, увеличивает число лояльных покупателей и завоевывает новых;

- привлекает внимание покупателей к товарам, обращает внимание на новые продукты и специальные предложения;

- закрепляет в сознании покупателей отличительные черты марки;

- увеличивает время пребывания покупателя в магазине и число совершаемых им покупок.

Существуют следующие виды мерчендайзинга [43].

Перекрестный мерчандайзинг - это выкладка продукции в торговом зале таким образом, что товары дополняют друг друга. Для того чтобы покупатели совершенно точно не промахнулись, мерчендайзер должен создать так тематическую зону. Также в рамках перекрестного мерчендайзинга создаются отдельные промозоны, в которых выставляют товары, вызывающие ассоциации с конкретной ситуацией.

Визуальный мерчандайзинг - это атмосфера торгового помещения:

- создание концепции магазина;

- световое оформление;

- цветовое оформление;

- оформление витрин;

- использование манекенов;

- использование музыки в торговом зале;

- использование запахов.

Если скомпилировать их правильно, покупатели с удовольствием задержаться в магазине гораздо дольше, чем планировали.

Технический мерчандайзинг - это технологии, использующиеся при складировании, ремонте или монтаже торгового оборудования, задействованного в выкладке товара.

Необходимыми условиями успешного мерчендайзинга являются [34]:

- активное взаимодействие производителя, дистрибьютора и продавца;

- создание и внедрение комплексной программы мерчендайзинга;

- ориентация на потребности покупателя;

- профессионализм торгового персонала.

Как прикладная наука мерчендайзинг отражает в себе знания о методах торговли и рекламы, логистики, психологии, принципов композиции и дизайна (рис. 8).

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 8 - Основные инструменты мерчендайзинга

Стратегия мерчендайзинга разрабатывается на основе трех принципов:

1. Запас.

2. Расположение.

3. Представление

Эффективный мерчендайзинг - это выполнение всех трех критериев. Такой порядок законов не случаен. Если в торговом зале нет необходимого покупателю ассортимента, то и шаги по расположению и представлению не позволят увеличить объем продаж. Если в магазине разместить рекламные материалы, но при этом продукцию трудно найти на местах продажи, то невозможно увеличить объем продаж этой продукции.

Рассмотрим каждый из принципов мерчендайзинга подробней.

1. Запас. На полках необходимо представить те товары, которые покупатели ожидают найти в данном магазине. Производитель указывает в своей мерчендайзинговой стратегии набор марок и упаковок, который он будет продвигать в каждой торговой точке. Всех своих клиентов производитель может разделить на несколько категорий в зависимости от вида активности покупателей в торговой точке, а также от того, какой контингент покупателей посещает эти магазины. В разных торговых каналах набор продвигаемых товаров может дифференцироваться. При этом товары должны занимать место на полках в соответствии с уровнем продаж. Допускать возникновения ситуации, когда отсутствуют наиболее популярные товары, нельзя [25].

2. Расположение. При расположении товаров в торговом зале учитываются следующие факторы:

- оптимальное использование пространства торгового зала;

- размещение торгового оборудования (чтобы задать выгодное направление движения покупательского потока);

- оптимальное расположение товаров и товарных групп, с учетом приоритетности места в торговом зале, разделения товарных групп на категории в зависимости от популярности среди постоянных покупателей;

- расположение основных и дополнительных точек продажи;

- способы замедления потока покупателей.

3. Представление товара производится после того, как уже выполнены первые два условия - запас и расположение. Каждый третий покупатель отказывается от покупки, если не имеет информации о цене товара. Задача магазина - обеспечить максимальное удобство для покупателя и дать больше информации о товарах в самом магазине. Ценник, обязательно присутствующий возле товара, выступает средством рекламы. С помощью ценника необходимо убедить покупателя, почему этот товар продается за эту цену.

Цель размещения рекламных материалов - напомнить покупателю о том, что в данном магазине он может приобрести необходимый ему товар. Главная задача POS-материалов (рекламных материалов в местах продаж) - повысить продажи в торговой точке.

Однако существуют и ограничения на использование технологий мерчендайзинга [34]:

- магазин торгует исключительно дешевыми товарами либо товарами малоизвестных фирм, ориентируясь на экономическую обстановку и конъюнктуру местного рынка;

- товар неизвестен на рынке;

- стоимость продукции очень велика;

- возможен личный контакт с каждым покупателем;

- требуется демонстрация товара в действии;

- необходимо подгонять продукцию к индивидуальным требованиям заказчика;

- товар приобретается нечасто;

- ассортимент товаров одного типа слишком широк.

В настоящее время применение современных маркетинговых технологий в процессе организации торговли является не только показателем перспективности компании, но и профессионализма руководителей. Отказ от внедрения мерчендайзинга в практику работы торговой точки автоматически предполагает ориентацию покупателя на предпочтение конкурентной продукции и, соответственно, снижение объемов продаж. Для эффективного продвижения товаров через торговую сеть необходимо внедрять системный подход как в организации мерчендайзинга, так и в процессе подготовки торгового персонала.

...