Система развития персонала компании в сфере туризма

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Система развития персонала компании в сфере туризма



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала компании

1.1 Сущность и значение развития персонала для организации

1.2 Методические подходы оценки развития кадрового потенциала компании

Глава 2. Анализ состояния и мероприятия системы развития персонала в ООО «Рене-Тур»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ кадрового потенциала и системы развития на предприятии

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы развития персонала на предприятии

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие персонала - одно из важнейших составляющих повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности современной организации. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда работники обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Эффективное применение современных методов и форм развития персонала позволяет гарантировать достижение главной стратегической цели - увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности компании.

Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы. Для того, чтобы организация была конкурентоспособной, ее руководство должно инвестировать в рост и развитие сотрудников.

Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика исследования направлений по развитию персонала сегодня представляет интерес для многих ученых. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как Е.О. Гаспарович, А.А. Данилюк, А.В. Кириллов, А.Я. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова, М.Г. Блинова, А.А. Бушуева, В.Э. Валиуллина, Е.С. Андреева, и других. Дальнейшее исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания по возможности применение современных методов и форм развития персонала на предприятиях нашей страны.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы развития персонала в ООО «Рене-Тур».

Исходя из поставленной цели в работе должны быть решены следующие задачи:

- охарактеризовать теоретические основы развития персонала в организации;

- проанализировать практическое состояние управления развитием персонала в ООО «Рене-Тур»;

- сформировать рекомендации по совершенствованию применения методов и форм развития персонала в ООО «Рене-Тур».

Объектом исследования является ООО «Рене-Тур».

Предметом исследования является методы и формы развития персонала на рассматриваемом предприятии.

Методы, используемые в работе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.

Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.

Практическая значимость результатов работы заключается в разработке и обосновании рекомендаций по совершенствованию мер по развитию персонала, применимые в практической деятельности ООО «Рене-Тур».



Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала компании

1.1 Сущность и значение развития персонала для компании

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс развития сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, «развитие персонала - это организованная деятельность, нацеленная на повышение компетентности сотрудников». Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике.

Е.О. Гаспарович утверждает, что «…развитие персонала - это фундаментальное требование для существования организации, заключающееся в постоянном развитии кадрового потенциала».

Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном развитии персонала, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований.

Е.О. Гаспарович выделяет два уровня развития: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень развития персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное развитие направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить и действовать более эффективно. Именно эффективное организационное обучение сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

Е.В. Куприянчук считает, что «…развитие персонала связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников и повышает их профессиональные навыки». По его словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков. Таким образом, развитие персонала в организации - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства и конкурентоспособности организации за счет более полной реализации кадрового потенциала. Достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие.

Развитие персонала - насущная потребность любой развивающейся компании. Профессиональный рост и повышение квалификации сотрудников, постоянное развитие навыков и компетенций, выработка командного подхода к решению задач - это те составляющие, которые обеспечивают современной компании успех и лидерство в своей отрасли.

Цели развития персонала следует согласовывать с целями развития организации, то есть учитывать меняющиеся тенденции. Современное предпринимательство является динамичной сферой и только малая часть аналитиков может дать более менее достоверные сведения относительно ситуации на следующие годы. Еще более трудной сферой является определение долгосрочных тенденций.

Выгоды и преимущества от развития персонала:

1) Для компании:

- повышение производительности труда сотрудников и подразделений

- мотивация персонала

- формирование эффективного командного подхода на основе осведомленности о целях и задачах компании

- укрепление HR-бренда компании и увеличение лояльности персонала.

2) Для сотрудников

- повышение уровня компетентности и личной эффективности

- формирование устойчивых навыков и закрепление и структурирование знаний по теме.

Развитие персонала в организации предполагает работу по формированию типа сотрудника, всецело отвечающего потребностям бизнеса. Развитие персонала включает в себя:

- производственное обучение сложившимся в компании методам работы;

- профессиональное развитие и повышение квалификации менеджеров и специалистов;

- развитие сотрудников путем ротации;

- планирование карьеры, личностное и профессиональное развитие сотрудников.

Таким образом, развитие персонала - это сочетание профессионального обучения с работой по личной эффективности работника.

Решающим звеном в управлении качеством, по мнению Э. Деминга, являются люди, поэтому для руководства организации становится необходимым повышение профессионализма сотрудников, мотивации к труду, формирование организационных ценностей. 3 Эта концепция была реализована в японской экономике после второй мировой войны, и тогда в мире заговорили о японском экономическом «чуде». Управление качеством в Японии отличается предельным использованием возможностей человека, для чего принимаются меры по активизации творческой активности, систематическому и повсеместному обучению персонала, а также полным закреплением ответственности исполнителя за качество продукции. В современных условиях конкурентное преимущество, достигаемое за счет персонала, может приводить как к низким затратам, так и к дифференциации организации.

Неотъемлемым условием улучшения системы качества организации и достижения конкурентного преимущества является управление развитием персонала, а именно его интеллектуального потенциала и профессиональных компетенций, повышения вовлеченности в работу и ответственности за результат. Внедрение идей качества в сознание сотрудников служит основой для улучшения партнерских отношений, производственных процессов и продукции организации в интересах ее потребителей.

Улучшение персонала подготавливает к тому, чтобы не отставать от изменений и роста организации. Выделяют такие понятия. как профессиональное развитие и личностное развитие.

Профессиональное развитие - это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рис. 1).

Рисунок 1.1 Модель профессионального обучения



Развитие персонала развитие человека стимулирует не только с профессиональной точки зрения, но и с личностной. Многие работники организации помимо того обучения, которое они получают в компании, самостоятельно посещают курсы, тренинги, семинары, получают второе высшее образование. Данное развитие называется личностным, т.е. процессом, при котором человек самостоятельно улучшает, совершенствует, получает новые навыки, умения. Кроме этого под личностным развитием понимается процесс приобретения совершенно нового опыта, формирования определенного стиля поведения и отношения к окружающим. Для многих компаний ценно то, что их сотрудники помимо обучения в организации, самостоятельно улучшают, развивают, приобретают навыки и умения в различных сферах деятельности, поэтому организации всячески способствуют этому. Привлекают в различные непрофильные проекты, приглашают принять участие в конкурсах и корпоративных мероприятиях.

Развитие персонала как в компании, так и за ее пределами, является ключевым моментом формирования профессиональных и личностных навыков и умений, позволяющих работнику быть конкурентоспособным на рынке труда.

На современном этапе развития рынка труда и общества качество человеческого капитала - главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников на основании того, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Способность предприятия обучаться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических экономических преимуществ.

По наиболее популярной точке зрения, процесс развития персонала состоит из трех стадий: анализ необходимости в улучшении, организация обучения и оценка полученных результатов. На стадии анализа необходимости в развитии руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения.

Не всегда можно оценить эффективность проведенных мероприятий по развитию персонала, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в обучения является одной из самых актуальных и сложных в наши дни. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от развития персонала, а также выяснить, является ли определенная форма его развития лучше, чем другие. Современные организации и участники программ должны действительно нуждаться в улучшении персонала, а по его завершении оценка может различаться для различных участников улучшения в зависимости от их изначально поставленных целей.

Следует сказать, что эффективность развития персонала должна определяться по формуле «3Ц», то есть целесообразность улучшения персонала = Цели/Цена. Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной. Таким образом, можно выделить комплексный подход к оценке эффективности улучшения персонала. Существует несколько моделей оценки эффективности развития персонала, например, метод Киркпатрика, модели Дайера, анализ «выгоды-затраты» и др. Следует отметить, что одной из наиболее популярных моделей является модель Киркпатрика, так как более 90% компании используют данный метод.

Безусловно, любые формы развития персонала имеют свои сильные стороны и трудности. Поэтому ключевым критерием, при выборе тех или иных методов, является степень его эффективности для достижения индивидуальных целей развития каждого конкретного сотрудника.

Улучшение в плане повышения квалификации и компетентности персонала может быть предоставлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития персонала в организации являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы развития делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного развития и развитие на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки.

1) Традиционные методы развития включают в себя семинары, лекции, а также учебные кинофильмы.

Лекции. При использовании данного метода обучения преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель - лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе.

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-образования в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными.

2) Методы обучения, основанные на взаимодействии. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Существует восемь наиболее распространенных видов подобного обучения. Рассмотрим их подробнее.

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания.

Открытые тренинги имеют следующие преимущества: высокий профессионализм тренера; возможность знакомства с современными тренинговыми подходами; качественное технологическое оснащение; выдача сертификатов о прохождении обучения.

К недостаткам открытых тренингов относятся: стандартная программа, которая не адаптирована под нужды компании; отсутствие сопровождения после тренинга; невозможность использования материала тренингов для последующего анализа и доработки.

Достоинства внешних тренингов: возможность знакомства с новыми тенденциями и подходами; выдача сертификатов о прохождении обучения; возможность выбора лучшего тренера или лучшей программы тренинга.

Недостатки внешних тренингов: высокая стоимость; лишь поверхностная адаптация под нужды компании; отсутствие посттренинговых мероприятий.

Компьютерное обучение. При данном виде обучения информация предъявляется сотруднику блоками на мониторе компьютера, в конце каждого блока имеются вопросы, на которые сотрудник должен быть в состоянии ответить. Преимуществом данного метода является то, что сотрудник может усваивать материал в удобном для него темпе. Стоит отметить тот факт, что затраты на разработку компьютерного обучения довольно высоки, тем не менее, данный метод является достаточно гибким, и время на обучение сокращается на 30-50%.

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа - подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно.

3) Методы профессионального развития включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию.

Обучение на рабочем месте. Данный метод наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников.

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются подчиненных. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации.

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод улучшения персонала как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод развития персонала заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника.

Также к методам развития сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника.

Важным фактором в работе по развитию персонала является сплочение и развитие склонности к командной работе. В частности, если бизнес зависит от эффективности каждого участника, нужно дать каждому такие методики, которые позволяют чувствовать других, иметь представление о собственной роли, собственном вкладе и наиболее эффективных способах взаимодействия с остальными.

1.2 Методические подходы оценки развития кадрового потенциала компании

Стратегия развития предприятий представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию целей и задач предприятия связанных с ее развитием, и включает в себя несколько частей, к ним относится система целей, в которую входят общие организационные цели и индивидуальные задачи. Для разработки эффективной стратегии развития предприятия необходимо учитывать множество разнообразных процессов (технологических, информационных, структурных, экономических) и изменений внутри организации и вне ее с кадровыми процессами.

Упоминая о термине «кадровая политика», нельзя проводить параллель с термином «управление персоналом». Понятие «управление персоналом» и «политика» сами по себе совсем не одинаковы. В данном случае кадровая политика является частью, одной из составляющих управления персоналом.

Основное содержание кадровой политики можно обобщить таким образом:

- обеспечение высококачественной рабочей силой, которое включает в себя как планирование и анализ текучести кадров, так и отбор, прием, высвобождение (выход на пенсию, увольнения);

- обучение работников и переподготовка, проведение аттестаций с оценкой уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- обеспечение техники безопасности, разнообразных социальных выплат. Отделы по работе с персоналом должны принимать участие в обсуждении с профсоюзами коллективных договоров, в разборе жалоб, осуществляют контроль за дисциплиной.

Фундаментальные принципы построения кадровой политики:

1. опора на современную науку, использование научных разработок в области кадровой политики, обеспечивающие максимально возможный экономический и социальный эффект;

2. всеобъемлемость, т.е. охват всех частей кадровой деятельности и учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

3. анализ экономического и социального эффекта, причем как положительного, так и отрицательного влияния мероприятия на конечный результат;

4. окупаемость затрат, все затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

1. связь со стратегией;

2. ориентация на долгосрочное планирование;

3. значимость роли персонала;

4. философия предприятия в отношении работников;

5. круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в любой конкретной организации.

Сущность кадровой стратегии (стратегия развития кадрового потенциала) можно определить как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Следует также отметить, что существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. В данном случае кадровые стратегии имеют самостоятельное значение и являются генеральными для организаций. Во-вторых, это организации, в которых персонал является одним из факторов их деятельности. В данном случае кадровая стратегия относится к группе функциональных, то есть подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она зависит от последней, развивает и детализирует ее.

Кадровая стратегия, независимо от типа, включает два исходных элемента: намерения и направления.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста в современной среде - наращивать свой человеческий капитал и, как следствие, интеллектуальный капитал организации, чтобы реализовать её стратегию. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Поэтому менеджер по персоналу должен решать определенные стратегические задачи, а именно:

- создание конкурентных преимуществ предприятия путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями;

- обеспечение конкурентных преимуществ компании благодаря приращению и использованию человеческого капитала и кадрового потенциала более высокого качества. Некоторые предприятия добавляют вопросы повышения уровня компетентности кадров как элементов в каждую разработанную стратегию; иные - усматривают в этом аспекте шанс для воплощения особой, инициативной стратегии, которая усиливала бы иные, функциональные стратегии.

2. Стратегические направления как компонент стратегии. Заключаются в детализации способов достижения стратегических целей всей компании или группы компаний на основе четкого представленного, желаемого образа будущего. Это выражается в достижении неких, желаемых показателей в сферах рыночной доли, удержании на рынке или проникновении на него, оптимизации организационной структуры, совершенствовании деловых и личностных характеристик своего кадрового потенциала.

Например, одним из важных стратегических направлений является система оплаты и стимулирования труда. Часто их существующие варианты сдерживают стратегическое мышление в вопросах управления персоналом.

Принципы, по которым формируется система управления кадровым потенциалом в организации, делится на две группы:

1. принципы, характеризующие требования к формированию кадрового потенциала;

2. принципы, определяющие направления развития потенциала.

Эти обе группы принципов связаны между собой взаимодействием, что зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом. Существует современный инструментарий исследования состояния действующей системы управления персоналом, ее формирование, обоснование и функционирования1.

Повышение уровня конкурентоспособности предприятия в условиях современного кризиса может быть достигнуто за счет двух принципиальных подходов. Первый подход: ликвидация существующих недостатков в организационной структуре предприятия, которые мешают развитию кадрового потенциала или даже развитию человеческого капитала. На уровне предприятия этот подход реализуется путем устранения структурных подразделений и работников, которые не соответствуют стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации. Второй подход: создание привлекательного имиджа предприятия. Есть основания считать этот подход наиболее продуктивным, поскольку он реализует ряд важных принципов.

Так, принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия означает его реорганизацию, направленную на сокращение персонала, что является обычной практикой на предприятии во время кризиса. Однако эта мера может быть как эффективной, так и неэффективной.

Соблюдение принципа формирования уникального кадрового потенциала во время кризиса предприятия повышает конкурентоспособность предприятия. При этом ценность интеллектуального и информационного потенциал кадрового состава предприятия растет по экспоненте в зависимости от масштаба инвестиций и приобретения персоналом практического опыта. Высокий интеллектуальный уровень предприятия в любой сфере привлекает талантливых людей, что дает возможность для создания уникального сочетания профессиональных способностей, что собственно и создает ядро кадрового потенциала предприятия с высокой конкурентоспособностью.

Принципы развития кадрового потенциала, которые учитывают стратегические аспекты управления предприятия, в сочетании с механизмами формирования кадрового потенциала дают возможность разработать модель формирования и использования кадрового потенциала на предприятиях сферы туризма.

Традиционно, в процессе управления персоналом обозначают несколько основных направлений деятельности:

1. планирование кадров;

2. поиск и подбор кадров;

3. адаптация новых работников и социализация новых работников внутри новой для них компании;

4. система мотивации (в виде широкого набора средств мотивации работников, от материальных стимулов к расширению полномочий);

5. обучение и развитие персонала;

6. оценка выполнения: сравнение результатов работы с установленными стандартами;

7. перемещения работников внутри предприятия, горизонтальная и вертикальная ротация кадров, повышение и понижение в должности с учетом способностей работника и его ценности;

8. создание и поддержание на ложном уровне организационной культуры.

В достижении стратегических целей организации развитие кадрового потенциала играет все более важную роль. Возникает необходимость планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала. Поэтому именно планирование является отправной точкой этих процессов. Кадровое планирование является фундаментом политики в отношении персонала, обеспечивает системный подход к поиску и подбору кадров. Менеджеры по управлению персонала или директор, определяют потребность в персонале, которая зависит от основных целей предприятия и его стратегического курса. Под планированием и совершенствованием кадров понимают такие действия, которые нацелены на существование на каждом участке предприятия достаточного количества работников с соответствующей квалификацией и мотивацией, потенциал которых соответствовал бы потребностям управления процессами, характерным для данной организации.

Поэтому задача эффективного найма, содержания, обучения персонала и развития кадрового потенциала компании обычно состоит из таких ключевых мероприятий:

1. подбор персонала и формирование базы кадрового потенциала на основе использования современных технологий и методов работы (позволит предприятиям оптимизировать процедуры набора персонала и разработать комплексную систему взаимодействия с наиболее перспективными и талантливыми специалистами. Благодаря этому организация может привлекать наиболее квалифицированных работников и обеспечивать планирование карьерного роста);

2. управление корпоративным обучением (позволит формировать интегрированные процессы обучения и эффективно управлять ими, обеспечивая подготовку персонала к решению будущих задач. Речь идет об обучении, которое наряду с поддержкой традиционных форм получения знаний, предлагает прогрессивные технологии обучения. Возможности смешанного типа обучения делают процесс профессионального развития работников более эффективным, быстрым и гибким. Применение «электронного» (дистанционного) обучения позволяет значительно снизить расходы в этой сфере развития персонала);

3. управление эффективностью (обеспечивает сквозную интеграцию процессов управления персоналом с бизнес-процессами в масштабе всей компании. Технологии управления эффективностью связывают систему сбалансированных показателей компании, общие корпоративные цели и цели каждого работника. На основе оценки эффективности деятельности сотрудников, руководство может применять методы управления наградами;

4. управление вознаграждениями. Предусматривают предоставление работникам различных стимулов (материальных и нематериальных) в зависимости от эффективности труда. Это может быть применение гибких схем оплаты труда и программ долгосрочного участия в прибыли компании, предоставление пакетов социальных льгот. Такие подходы не только повышают эффективность управления, но и помогают сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.

Для обеспечения выполнения стратегических задач предприятию следует своевременно проводить оценку и анализ кадрового потенциала. Для определения кадрового потенциала предприятия необходимо выделить показатели, характеризующие все аспекты.

Как было указано выше, развитие кадрового потенциала крупных предприятий, особенно в сфере туризма предусматривает такие основные направления: определение потребности в персонале; привлечение персонала и его отбор; составление должностных инструкций работника; подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников предприятия; мотивацию персонала (рис. 1.2).



Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 1.2 Основные направления развития кадрового потенциала предприятия в целях его оценки

Оценка развития кадрового потенциала компании служит трем целям:

1. административной, которая возникает как реакция на результат оценки деятельности. На результаты труда работника таких реакций может быть несколько: повышение по службе; перевода на другую работу; направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации; поощрения; наказания, снижение по службе; прекращения трудового договора (контракта). Без максимально объективной оценки трудового потенциала работника и результатов его труда такие решения будут несправедливыми;

2. информационной, которая обеспечивает потребность человека в знание оценки своего труда для того, чтобы работник смог скорректировать свое поведение;

3. мотивационной, состоящей в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.

Таким образом, проведение оценки персонала организации направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Выполнение этой задачи в организации обеспечивают специалисты по управлению персоналом или консультанты по персоналу и организационному развитию.

Полноценная оценка качества кадрового потенциала должна учитывать такие фундаментальные компоненты: физиологический, интеллектуальный и профессионально-образовательный, социо-гуманистический.



Глава 2. Анализ состояния и мероприятия системы развития персонала в ООО «Рене-Тур»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Исследуемой организацией является общество с ограниченной ответственностью «Рене-Тур», которое предоставляет туристические услуги в г. Краснодар. Местонахождение ООО «Рене-Тур»: 350000, г. Краснодар, ул. Красная, д. 91.

Туристическая фирма «Рене-Тур» была создана в 2002 году. Компания представляет множество услуг для частных лиц, корпоративных клиентов и других туристических компаний. Репутация и опыт, позволили заключить выгодные договора в разных частях света, для того чтобы у клиентов было прекрасное обслуживание, хорошие цены и запоминающийся отдых.

ООО «Рене-Тур» - постоянный участник ведущих туристических выставок в России и за рубежом. Компания выпускает собственные каталоги по приему в г. Краснодаре и крае, отдыху на Черноморском побережье, бизнес туризму, экскурсионным турам по Краснодарскому краю.

Компания ООО «Рене-Тур» осуществляет:

прием в городе, индивидуальных туристов и групп, бронирование гостиниц по всей России и за рубежом;

реализация групповых туров, стандартных турпакетов в зарубежные страны;

формирование сложных индивидуальных туров согласно требованиям заказчика в любую страну мира;

туры для горнолыжников;

событийный туризм, паломнические туры;

лечение, талассотерапия, SPA и wellness программы за рубежом;

туры в отели, пансионаты, гостиницы и санатории Черноморского и Азовского побережья Краснодарского края для отдыха, лечения или проведения спортивных сборов.

путевки в гостиницы, отели, пансионаты и санатории Абхазии, Украины, Беларуси;

туры «выходного дня» по Краснодарскому краю;

экскурсионные туры по России: Москва, Санкт-Петербург, Золотое Кольцо, Валаам, Кижи и многое другое;

услуги экскурсоводов, гидов и переводчиков.

Основной зарубежный туристский рынок- Турция, Объединенные Арабские Эмираты, Сирия.

Внутренний туристский рынок представляет вся Россия и страны ближнего зарубежья.

Основные цели ООО «Рене-Тур» - это увеличение объемов продажи путевок, как на внутреннем туристском рынке, так и на зарубежные маршруты. И как результат получение чистой прибыли и увеличение доли участия на туристском рынке до 45%.

Для достижения своих целей ООО «Рене-Тур» проводит рекламную кампанию, поданы заявки на участие в ряде международных выставках и ярмарках путевок, заказаны цветные буклеты и брошюры, рекламные листки.

В этих целях компания заключает договора с туроператорами и тур агентами, гостиничными комплексами, транспортными организациями.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении турфирмы после обязательных платежей бюджету.

Компания ООО «Рене-Тур» имеет право:

1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенным договорам.

2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления в турфирме ООО «Рене-Тур». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников ООО «Рене-Тур».

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Рене-Тур»

В таблице 2.1 представлены управленческие функции генерального директора, заместителя директора по туризму, IT специалиста, специалистов по внутреннему и международному туризму и бухгалтера.

Таблица 2.1

Закрепление функций управления за сотрудниками

Должность	Виды деятельности
Генеральный директор	Организация и осуществление юридической, управленческой, маркетинговой деятельности.
Заместитель директора по туризму	Маркетинговая деятельность и ответственность за работу персонала предприятия в целом
IT специалист	Организация компьютерных сетей и поддержание их работоспособности. Контроль работоспособности ПК.
Специалисты по внутреннему и международному туризму	Работа с клиентами, консультирование, создание тура и его продажа.
Бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.

Генеральный директор - занимается разработкой стратегического планирования деятельности, заключает договоры, посещает выставки и конференции, налаживает контакты и связи для успешной работы агентства; является главным распорядителей финансовых средств; контролирует и координирует работу агентства, контролирует все управленческие решения на всех уровнях агентства, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений, проводит служебные расследования по факту нарушения трудовой дисциплины.

Заместитель директора по туризму - занимается организационными вопросами, занимается подбором работников, устанавливает стандарты работы, компенсаций работникам, занимается развитием и обучением персонала, определяет стандарты для кандидатов, занимается продвижением товара, организацией промоакций, рекламная деятельность;

IT специалист - обеспечивает бесперебойное функционирование компьютерной сети и информационной безопасности агентства;

Специалисты по внутреннему и международному туризму работают с клиентами, консультируют, осуществляют продажу туров, оформляют визовые документы и бронируют авиа и железнодорожные билеты;

Курьер - осуществляет доставку документации;

Главный бухгалтер - контролирует работу бухгалтеров и кассира, несет ответственность за всю сферу учета, включая начисления заработной платы, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, развитие прочих отношений с банками и финансовыми институтами.

Все сотрудники турпредприятия приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются ко всем сотрудникам турагенства. Для каждой должности разработаны Должностные инструкции, регламентирующие деятельность каждого сотрудника. Для установления режима работы в ООО «Рене-Тур» разработаны Правила внутреннего трудового распорядка. При приеме на работу каждый сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают своё мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций - и за генеральным директором и за его заместителем закреплена функция управления маркетинговой деятельностью, но при этом так и не удалось выяснить, закреплена ли за кем-либо функция управления рекламной деятельностью.

Проведем анализ клиентов ООО «Рене-Тур». На рисунке 2.2 отражена структура клиентов исходя из их заинтересованности в виде тура.

Рисунок 2.2 Структура клиентов ООО «Рене-Тур» по заинтересованности в виде тура

Исходя из данной диаграммы, делаем вывод, что большинство туристов ООО «Рене-Тур» останавливают свой выбор на пляжном и экскурсионном и спортивном виде отдыха. Оздоровительный туризм не занимает лидирующей позиции, но он востребован на рынке и неплохо развиваются. Так же из этой диаграммы видно, что небольшая часть клиентов заинтересована в деловом, познавательном и шоп-туризме.

Рисунок 2.3 Структура клиентов ООО «Рене-Тур» по возрасту

Исходя из анкетирования, как мы видим на диаграмме (рисунок 2.3), большая часть клиентов, которая обслуживается в нашей фирме, это люди в возрасте от 31 до 45лет. Люди возрастной категории от 21 до 31 года пользуются услугами ООО «Рене-Тур» реже.

Рисунок 2.4 Структура клиентов ООО «Рене-Тур» сегментация по гендерному признаку

На данной диаграмме (рисунок 2.4) показано, что большинство клиентов - это женщины (62%).

Рисунок 2.5 Структура клиентов ООО «Рене-Тур» по ценовому предпочтению

На данной диаграмме показано, что большинство клиентов - это люди, предпочитающие экономичный отдых. Для того чтобы привлечь клиентов, компания расширяет виды туризма и также улучшает качество обслуживания туристов с помощью семинаров, рекламных туров для менеджеров турфирмы. Для VIP клиентов мы предлагаем люксовое размещение, индивидуальный трансфер (класса люкс) и личного гида (переводчика) и т.п. «Рене-Тур» старается не делать упор на конкретной структуре клиентов по финансовому положению, компания заинтересована в постоянных клиентах и к каждому новому туристу компания подходит индивидуально, старается подобрать лучший тур и по выгодным ценам.

Анализ общих экономических показателей компании ООО «Рене-Тур» приведен в таблице 2.3.



Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Рене-Тур»

Наименование показателей	Ед. измерения	Величина показателя	Изменение показателя
		2016 г.	2017 г.	Абс.	Темп роста, %
Выручка от реализации услуг	тыс. руб	34710	40431	5721	117
Численность персонала	чел.	24	27	3	113
Фонд заработной платы персонала	тыс. руб	7200	8910	1710	124
Среднегодовая заработная плата 1 работающего	тыс. руб	300	330	30	110
Себестоимость услуг	тыс. руб	29420	34934	5514	118,7
Затраты на 1 руб. Реализации	руб.	0,85	0,86	0,01	101
Прибыль	тыс. руб	5290	5497	207	103,9
Рентабельность продаж	%	15,2	13,6	-1,4
Рентабельность деятельности	%	18	15,7	-2,3

По данным таблицы 2.3 выручка от реализации увеличилась в отчетном году на 17% по сравнению с прошлым годом.

Прибыль от реализации услуг в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 почти на 4%, так же увеличился фонд заработной платы персонала на 24%. Среднегодовая заработная плата 1 работающего увеличилась на 10%.

Уровень рентабельности продаж снизился на 1,4 пункта, уровень рентабельности деятельности также снизился на 2,3%. Во многом это связано с недостатками управления персоналом на предприятии.

организационный экономический управление кадровый потенциал

2.2 Анализ кадрового потенциала и системы развития на предприятии

Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации.

Подбор кадров - совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности.

Процесс подбора персонала:

- проведение рекламных компаний в СМИ о вакансиях; (дано объявление в бегущую строку по трем каналам в утреннее и вечернее время, трех разовое сообщение в субботний день в спец. программе о предложении вакансий)

- сбор данных о возможных кандидатах; (составлен список кандидатов с телефонными номерами, для приглашения на собеседование после недели, прошедшей со дня окончания сообщений о вакансии)

- оценку качества кандидатов и составление характеристик на каждого; (время для собеседования назначалось для каждого претендента индивидуально, предлагался профессиональный мини тест и личное собеседование для оценки коммуникативных качеств)

- сопоставление совокупности качеств кандидата и функциональных требований; (по окончании составлялся образ, делался анализ)

- сравнение данных по различным кандидатам и выбор одного из них адекватно функциональным обязанностям (методом сравнения отбирался кандидат)

При приеме на работу внимание уделялось таким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия, способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особые склонности. Предъявлялись требования: опыт работы в турагентстве или наличии спец. образования по данной специальности с наличием практики в турагентстве.

Желание работать в компании (оговаривались возможные трудности в период становления), мотивация для сотрудника (возможность поездок в информационные туры, разрешение формирования личного кабинета менеджера от туроператоров, оплата труда фиксированная и дополнительный % от продажи тура), оговаривались время работы, условия, требования о соблюдении должностных обязанностей, этики предприятия, контроля за выполнением работ и обязательным посещением семинаров от туроператоров с целью повышения информативности и качества обслуживания.

Все сотрудники турпредприятия приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются ко всем сотрудникам.

При приеме на работу каждый сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают своё мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

...