Система развития персонала компании в сфере туризма

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций - и за генеральным директором и за его заместителем закреплена функция управления маркетинговой деятельностью, но при этом так и не удалось выяснить, закреплена ли за кем-либо функция управления рекламной деятельностью.

Рисунок 2.6 Структура персонала ООО «Рене-Тур» по возрасту

Общая численность персонала на последний отчетный период 2017 г. составила 27 человек, из которых 5 - аппарат управления, 22 - работники среднего и низшего звена. Структура персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 9.

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить две основных сегмента диаграммы, это - 60% персонала в возрасте от 25 до 35 лет и 28% персонала в возрасте от 36 до 45 лет. По проведенному в сентябре месяце анкетированию персонала, можно отметить, что руководители, специалисты и служащие - все относительно молодого возраста, возраст обслуживающего персонала не сильно колеблется в широких пределах. На рис. 2.7 представлена структура персонала по стажу работы на предприятии.

Рисунок 2.7 Структура персонала ООО «Рене-Тур стажу работы в турфирме

Основной стаж работы персонала приходится на последнее время, т.е. 57% - стаж работы 1-3 лет, 35% - стаж работы 3-5 лет, ну а 8% - это можно сказать старейшины предприятия. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, а проходил набор сотрудников в связи с расширением штатного расписания, что характеризует стабильность трудового коллектива.

В таблице 1 представлена структура персонала по уровню образования.

По данным таблицы 2.2 видно, что большинство сотрудников - 64% имеют среднее специальное образование, 21% имеют незаконченное высшее образование, 9% - высшее, чуть меньше - 6% составляют сотрудники со средним образованием.

Таблица 2.2

Структура персонала ООО «Рене-Тур» по образовательному уровню

Среднее образование	6%
Высшее образование	9%
Неоконченное высшее	21%
Средне специальное	64%

В ООО «Рене-Тур» 75% сотрудников - женщины, 25% - мужчины. Это напрямую связано со спецификой данного предприятия. Мужчины занимают руководящие должности, а также, где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

В настоящее время планирование фонда оплаты труда ведется методом прямого счета с применением подходов поэлементного метода (статьи затрат планируются по элементам заработной платы, однако используются укрупненные факторы планирования - по категориям персонала или персоналу в целом). Следует отметить крайне низкую степень интеграции системы планирования ФОТ с системой учета фактических выплат в рамках фонда оплаты.

Это выражается, в первую очередь в следующих характеристиках:

- различные и не связанные между собой автоматизированные средства планирования и учета ФОТ (бухгалтерия и отдел кадров используют разное программное обеспечение));

- различные статьи планирования и учета ФОТ;

- различная степень детализации статей планирования и учета;

- отсутствие вариативности в формировании различных отчетных данных по ФОТ, что значительно снижает возможности анализа данных по заработной плате в целях принятия стратегических решений).

Для структуризации анализа проблемных аспектов управления персоналом ООО «Рене-Тур» и его развитием использован следующий алгоритм (рис. 2.8).

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 2.8 Порядок анализа методов кадрового менеджмента в ООО «Рене-Тур»

Во-первых, проанализировано организационное обеспечение системы управления персоналом ООО «Рене-Тур» - кто занимается управлением, какие ответственные лица реализуют управленческие процессы. Во-вторых, рассмотрен комплекс самих методов управления персоналом ООО «Рене-Тур» - насколько они разнообразны и соответствуют целевым и идейным аспектам действующей системы кадрового менеджмента. В-третьих, проанализировано состояние конкретных функциональных подсистем кадрового менеджмента и методы, которые применяются в рамках этих подсистем.

Чаще всего в системе кадрового менеджмента ООО «Рене-Тур» применяются административные методы управления, которые выступают мощным рычагом достижения поставленных целей при наличии конкретных управленческих задач и потребности в подчинении коллектива.

Наблюдение за работой руководства ООО «Рене-Тур» по управлению персоналом показал, что среди административных методов руководство предприятия использует следующие:

- формирование приказов и локальных инструкций;

- проведение еженедельных совещаний;

- создание служебных записок;

- формирование распоряжений;

- ведение доски объявлений на официальном сайте компании.

Также, используются методы экономического воздействия на сотрудников ООО «Рене-Тур», и среди них ключевая роль отводится оплате труда, обеспечивающей связь между процессов трудовой деятельности и его результатами. При формировании оплаты труда руководство исходит из принципа отражения количества и сложности труда у сотрудников различной классификации. Обучение персонала является основным направлением его профессионального развития в ООО «Рене-Тур», и реализуется в трех направлениях:

1) Внутрикорпоративное обучение

Внутрикорпоративное обучение, организуемое предприятие, это, во-первых, программы адаптации, которые помогают новым сотрудникам легко влиться в коллектив и начать работать, во-вторых, профильное обучение, и, в-третьих, точечные тренинги для решения конкретных задач работников.

2) Дистанционное обучение

Дистанционное обучение, по мнению руководства ООО «Рене-Тур» - самый эффективный способ донести информацию до большого количества сотрудников в короткие сроки.

3) Внешнее обучение

ООО «Рене-Тур» организует внешнее обучение, если сотруднику необходимо пройти обязательную сертификацию или аттестацию.

Несмотря на то, что подсистема профессионального развития персонала ООО «Рене-Тур» является весьма содержательной, в ходе анализа были установлены ее недостатки, касающиеся оценочных аспектов, то есть контроля профессионального развития и компетенции персонала:

- отсутствует четкий перечень методов оценки профессиональной компетентности кадров, которые должны использоваться кадровым менеджером;

- отсутствует регламент частоты проведения оценки профессиональной компетентности персонала;

- не производится учет динамики показателей состояния профессиональной компетентности персонала в течение нескольких лет.

Менеджеры кадрового отдела ООО «Рене-Тур» осуществляют исключительно учет уровня квалификации сотрудников, сопоставляя его с требованиями замещаемой должности, что нельзя назвать объективной методологией контроля профессионального развития.

Для определения актуального состояния профессиональной компетентности кадров предприятия в отношении каждой категории сотрудников были проведены следующие мероприятия:

1) Проверка соответствия квалификации сотрудников замещаемой должности;

2) Проверка частоты повышения квалификации за последние три года;

3) Проверка наличия существенных операционных нарушений и ошибок за последние три года.

На следующей диаграмме представлены результаты сопоставления требований к квалификации сотрудников и наличия у них того или иного квалификационного уровня (рис. 2.9).

Анализируя данные, представленные на диаграмме, можно сделать вывод о том, что преимущественно квалификация сотрудников ООО «Рене-Тур» соответствует замещаемой должности. Однако, среди некоторых категорий персонала имеются сотрудники, уровень квалификации которых требует повышения. Среди руководствующего персонала удельный вес таких сотрудников составляет 8%, среди администрирующего персонала - 12%, и среди менеджеров среднего звена - 10%. Между тем, квалификация 1% руководителей и 2% менеджеров среднего звена не соответствует замещаемой должности полностью.

Рисунок 2.9 Соответствие квалификации сотрудников ООО «Рене-Тур» замещаемым должностям

Обобщая результаты оценки соответствия квалификации сотрудников ООО «Рене-Тур» замещаемым должностям, можно констатировать весьма высокое качество профессиональной квалификации - преимущественно в каждой категории более 90% сотрудников имеют необходимую квалификацию.

В использование трудовых ресурсов главной задачей является повышение качества и конкурентоспособности рабочей силы. Хорошая обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большую значимость в увеличении объемов реализованных услуг.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации основывается на утвержденной директором и начальником по кадрам программе. Необходимость в обучении определяется с учетом календарного плана, предложений, поступивших от подразделений и задач, стоящих перед организацией.

Внутрикорпоративное обучение сотрудников в ООО «Рене-Тур» осуществляется по нескольким направлениям: работа с молодыми сотрудниками, общее обучение для всех сотрудников.

Для молодых сотрудников устраивают лекционные собрания, где им читают лекции о реализуемых услугах и направлениях деятельности предприятия. Это позволяет повысить уровень знаний сотрудников о бизнесе, воспитать в них чувство ответственности за реализуемые услуги. Так же проводятся игровые тренинги, где молодые сотрудники отрабатывают практические навыки. Им предоставляется определенная ситуация, а они должны подобрать для нее приемлемый выход.

В целях общего обучения персонала ООО «Рене-Тур» в начале года составляется план на текущий период, где затрагиваются направления по повышению уровня компетентности персонала. Для обучения проводятся лекции по повышению качества на предприятии, которые позволяют повысить уровень квалификации руководителей и других сотрудников. Обучение по техники безопасности на предприятии и непосредственном рабочем месте проводит инспектор по кадрам в соответствии с инструкциями для конкретных категорий работников. План внутрикорпоративного обучения составляется по определенной схеме.

По окончанию лекций работникам предлагается заполнить лист опросника, в нем анализируется качество работы лектора и насколько сотрудник усвоил начитанный материал. Анкеты обрабатываются и выдвигаются решения об оценке компетентности лектора, актуальности и интересности материала, уровне теоретических знаний, а так же предложения сотрудников по улучшению процесса обучения. Тесты позволяют оценить качество теоретических знаний (знание технологий продукции, основы взаимодействия с покупателями) периодически проводится в компании в виде интернет курсов, от которых зависит ЗП специалистов, в случае если тест не пройден хотя бы на 80%, работник лишается бонусов по данной категории.

Новый сотрудник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда. Работника ознакомляют со всеми основными положениями деятельности организации (история, структура компании, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.).

Для анализа удовлетворенности персонала системой обучения и развития, а так же выявления основных ее недостатков был проведен опрос среди сотрудников. В опросе участвовали 15 сотрудников ООО «Рене-Тур» разных возрастов и стажа. Большинство сотрудников не удовлетворены системой обучения и развития персонала в ООО «Рене-Тур» (рис. 2.10).

Рисунок 2.10 Удовлетворенность системой обучения и повышения квалификации в ООО «Рене-Тур», %

В ходе обучения не все сотрудники компании хорошо усваивают свои должностные обязанности и материал (рис. 2.11).

Рисунок 2.11. Понимание должностных обязанностей, %

На вопрос «Сколько в среднем составляет длительность обучения в ООО «Рене-Тур» респонденты ответили, что в зависимости от должности от 3-х дней до 2-недель. На вопрос «Оцените эффективность обучения в ООО «Рене-Тур» по 3-х балльной шкале» респонденты в большей степени склонялись к 2 или 1 (рис. 2.11).

Рисунок 2.12 Эффективность системы обучения ООО «Рене-Тур» по мнению персонала, %

Рисунок 2.12 показывает, что по оценкам сотрудников ООО «Рене-Тур» эффективность системы обучения и развития персонала низкая. Ответ на вопрос «Причины неудовлетворения системой обучения и развития в организации «Морская планета»?» имеет свободную форму, перечислим основные варианты ответа:

1. Много лишней теоретической информации.

2. Неправильное распределение времени на предоставление теоретических и практических знаний, то есть теории намного больше, чем практики.

3. На рабочем месте редко прикрепляются наставники, а если и прикрепляются, то они не всегда могут помочь из-за сильной загруженности своей работой.

4. Мало практических уроков.

5. Отсутствие стимулов для самообучения.

Таким образом, данный небольшой опрос сотрудников ООО «Рене-Тур» позволил выявить основные проблемы системы обучения и развития персонала.

Организационная структура полностью соответствует миссии и целям ООО «Рене-Тур». Руководитель ООО «Рене-Тур» стремится повысить уровень профессионализма своих подчиненных. В ООО «Рене-Тур» преобладают работники в возрасте до 30 лет.

Для анализа удовлетворенности персонала системой обучения и развития, а так же выявления основных ее недостатков был проведен опрос среди сотрудников. Он позволил выявить основные проблемы системы обучения и развития персонала.

ООО «Рене-Тур» необходимо рассмотреть ряд мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента, которые будут направлены на устранение существующих недостатков.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы развития персонала на предприятии

Главная задача компании - помочь своим клиентам спланировать особенное, запоминающееся путешествие. Богатый опыт сотрудников и отличные взаимоотношения только с надежными партнерами гарантируют незабываемый отдых на уникальных просторах Краснодарского края и за рубежом.

Для повышения эффективности использования кадрового потенциала на предприятии является целесообразным разработать комплекс мероприятий, содержащих ряд предложений по решению ранее выявленных проблем в сфере развития персонала на рассматриваемом предприятии (рис. 2.13). Рассмотрим предложенные мероприятия подробнее.

Выбор внутриорганизационных методов обучения сотрудников - задача, которую должны решать каждые конкретные отделы индивидуально, при этом, как показывает иностранный опыт, на цели обучения необходимо направлять порядка 8-10% от фонда заработной платы



Рисунок 2.13 Рекомендуемые мероприятия по развитию персонала ООО «Рене-Тур»

По сути, это инвестиционные вложения, которые окупятся довольно быстро. Важно понимать, что промышленному предприятию намного сложнее удовлетворить высокоспецифичный рыночный спрос, чем предприятию сферы услуг, из-за более длительного времени отклика на заказы клиента.

Основным критерием выбора программы обучения персонала в ООО «Рене-Тур» должна являться её актуальность и практическая направленность. Предприятию не нужны производственные академики, а нужны люди, которые могут производить выполнять качественную работу в соответствие с последними достижениями в данной сфере. То есть применяемое обучение должно быть направлено только на конкретные идеи и технологии, которые можно применить в повседневных организационных процессах.

Формирование программы должно быть очень жёстко и логично привязано к технологическому процессу и модели компетенций. Сложность осуществления обучения по компетенциям устраняется приглашением специализированных консультантов по созданию программ развития по компетенциям сотрудников туристской сферы.

Нестандартные методики обучения как нельзя лучше подойдут для повышения профессионального уровня топ-менеджмента. Нетрадиционные тренинги, театральные постановки, метафорические игры и другие нетипичные методы обучения будут способствовать карьерному и личностному росту даже самых опытных и компетентных управленцев.

Является целесообразным разработка ряда внутренних тренингов в области методик и систем time-менеджмента. Проводимое обучение может включать в себя ряд тем, связанных с основными понятиями и подходами time-менеджмента, должно предусматривать выполнение практических заданий, прохождение итогового теста и получение сертификата. В результате на предприятии может быть сформирована небольшая группа сотрудников, обладающая системным пониманием процессов time-менеджмента, которая сможет взять на себя лидерскую роль в реализации улучшений, направленных на повышение эффективности работы и сокращение всех видов временных потерь.

По ряду отраслей не так много возможностей добрать необходимые знания и опыт в ВУЗе или колледже, поэтому многие вопросы решаются собственными силами предприятия. Простейший канал повышения квалификации молодых - обучения более опытными работниками предприятия.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Разбираемые на занятиях примеры должны быть взяты из реальной производственной практики. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике. Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант - обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Также, важно поддерживать на предприятии положительное (и активное) отношение к постоянному самообразованию: чтению деловой литературы, онлайн (и печатных) профильных журналов, интернет-порталов профильной тематики. Формирование подобной корпоративной культуры - процесс кропотливый и требует выполнения подобных действий от всех участников процесса - в том числе и руководством предприятия. Полезно организовать обмен профессиональной литературой, сделать это привычным и желанным процессом - и через некоторое время новых идей станет больше, а уровень подготовки - выше.

Следует отметить, что результативность обучения персонала в туристской сфере может иметь разные уровни. Как правило, в основание выделения уровней положены: частота проявления, качество овладения персоналом профессиональных знаний и способность применять их в профессиональной деятельности. Далее представлены обобщенные характеристики каждого из уровней:

- нормативный уровень предполагает обучение персонала в соответствии с изменяющими технологическими циклами осуществления работ. Это выражается в своевременном определении потребности в обучении с учетом показателей деятельности предприятия и уровня квалификации персонала. В результате цели обучения сформулированы четко, правильно определен метод обучения. Процесс обучения регламентирован и сопровождается соответствующими локальными документами предприятия. В процессе обучения работники активны, ориентированы на получение новых знаний, формирование новых умений и отработку профессиональных навыков. Как следствие, цели обучения достигнуты, работники - удовлетворены;

- отклоняющийся уровень предполагает ситуативное обучение персонала. В этой связи потребность в обучении выявляется на основе субъективной оценки, не принимая во внимание качественные характеристики персонала. Следовательно, цели и методы обучения определены неверно. В процессе обучения у работников низкая познавательная инертность, они принимают минимальное участие в получении новых знаний, умений и навыков. В результате определить эффективность обучения представляется проблематичным;

- индифферентный уровень свидетельствует о системных ошибках в обучении персонала. Ошибки допускаются, начиная с выявления потребности в обучении и заканчивая оценкой его эффективности. На уровне предприятия процесс обучения не регламентирован. Персонал к обучению относится безразлично, что отрицательно сказывается на качестве получаемых знаний, умений и навыков. Как следствие, не сопоставимы результаты обучения персонала с затратами предприятия на его организацию и проведение.

Для формирования объективной оценки уровня знаний и квалификации работников в настоящее время можно воспользоваться он-лайн сервисами для проведения внутренних проверок знаний, аттестаций и выявления реального уровня подготовки персонала со встроенными учебными курсами и тестами. Такие проверки являются недорогостоящими и в то же время помогут устранить субъективность в оценке и попытки «договориться» с членами аттестационной группы.

Еще одним перспективным способом формирования системы оценки персонала является автоматизация аттестации сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей программы развития. Является целесообразным внедрение данной рекомендации, что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.

Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над различными задачами на предприятии.

Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала»). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции.

В-третьих, оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, рассматриваемому предприятию необходимо расширить бизнес- процесс «Обучение и развитие персонала» в части по работе с кадровым резервом предприятия.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс «Анализ структуры и динамики развития персонала», в котором будет описана работа со всем персоналом, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

В СУДК (автоматизированной системы оценки и аттестации персонала) должны быть организованы электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, руководитель должен получать перечень критериев, по которым необходимо выставить оценки подчиненным. Кроме того, должна автоматически подсчитываться сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого. Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций.

Аналогично должна быть организована оценка деловых качеств работников. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой (рис. 2.14).

Рисунок 2.14 Оценка деловых качеств, модель «TO BE»

Далее, используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет о проведенной оценке (электронный документ на диаграмме «Сводный отчет по результатам оценки») для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. При этом на этапе собеседования важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку.

По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости.

После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании.

По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе.

Также немаловажное значение имеет мотивация персонала к собственному саморазвитию и стремлению к достижению наилучших результатов. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе фирмы, присваивать за достигнутые результаты звания лучшего в своем отделе или в целом на предприятии. Одним из вариантов подобного стимулирования персонала может стать проведение конкурса «Лучший сотрудник» по итогам квартала.

Примерные этапы проведения конкурса «Лучший сотрудник» приведены в таблице 2.4.

Условием участия в конкурсе «Лучший сотрудник» будет работа в организации не менее 1 года, отсутствие дисциплинарных взысканий, внесение особого вклада в развитие деятельности предприятия или высокие показатели результативности труда.



Таблица 2.4

Этапы конкурса «Лучший сотрудник»

Этапы конкурса	Сроки реализации
Информирование персонала о проведении конкурса	01.10.18-08.10.18
Сбор заявок на участие в конкурсе	09.10.18-16.12.18
Проведение конкурса (по итогам деятельности каждого участника в течение года)	16.12.18-28.12.18
Подведение итогов конкурса	28.12.18-29.12.18
Награждение победителя	30.12.18

Все мероприятия перед реализацией необходимо просчитать по затратам, поставить цели, которые должны быть достигнуты. Запланированные затраты не должны превышать фактические затраты. Необходимо помнить, что мероприятия должны обязательно основываться на рассчитанном экономическом эффекте, без которого целесообразность их внедрения будет оставаться под вопросом.

Особенностью многих российских предприятий является ограниченность в финансовых ресурсах. Поэтому при принятии каких-либо решений является обязательным обоснование его целесообразности с экономической стороны. Экономическое обоснование программы мероприятий по улучшению персонала ООО «Рене-Тур» включает в себя сопоставление планируемых затрат и усилий с результатами, которые будут получены после реализации мероприятий. Планируемые затраты и сроки реализации не должны в будущем превышать фактические затраты и сроки реализации.

На тренинги и внутриорганизационное обучение в рассматриваемой организации является целесообразным выделение дополнительных средств в размере 30 тыс. руб. раз в полгода. Таким образом, общая сумма за год будет составлять 30 *2 = 60 тыс. руб.

Для реализации проекта по внедрению автоматизированной системы оценки и аттестации персонала следует воспользоваться услугами специализированной (консалтинговой) компании, занимающейся разработкой и внедрением подобных программ на предприятиях, для консультирования по данному проекту. Затраты на реализацию можно просчитать после консультирования со специалистами. В среднем на разработку и внедрение автоматизированной системы оценки для российских предприятиях с численностью до 100 человек необходимо 30000 рублей.

Стоимость изготовления одной почетной грамоты для конкурса «Лучший сотрудник» в среднем составляет 1500 рублей (деревянная рамка, тиснение, логотип). Таким образом, общие затраты на проведение предлагаемого конкурса составят 11500 рублей.

Годовые затраты составят: (4 *10000) + 4*1500 = 46000 рублей.

Таким образом, общие затраты в год на все рекомендованные мероприятия по развитию персонала в ООО «Рене-Тур» составят: 60+30+46= 136 тыс. рублей.

С учетом существующего экономического кризиса запланируем увеличение прибыли после внедрения предложенных мероприятий на 3%. Данное значение было определено на основании анализа темпов роста рассматриваемого предприятия в 2016 году (17% роста) и с учетом существующей экономической конъюнктуры.

Таким образом, прибыль от продаж рассматриваемой организации увеличится на: 40431 *0,03 = 1213 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятия рассчитывается по следующей формуле:

Э = П - З, (1) руб.;

где Э - эффективность предложенных для внедрения мероприятий, тыс.

П - экономический результат от внедрения предлагаемых мероприятий, тыс. руб.;

З - затраты необходимые для реализации мероприятий на предприятии, тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по разработке и внедрению мероприятий по развитию персонала в ООО «Рене-Тур» по формуле (1):

Э = 1213 - 136= 1077 тыс. руб.

Э > 0, значит предлагаемый проект экономически эффективен и введение запланированных мероприятий на рассматриваемом предприятии является целесообразным.

Рассчитаем и представим в таблице 2.5 экономическое обоснование предложенной программы по развитию персонала в ООО «Рене-Тур».

Таблица 2.5

Экономическая эффективность предлагаемой программы по развитию персонала в ООО «Рене-Тур»

Мероприятия	Условия реализации	Экономический эффект, тыс. руб.
Обучение персонала	1. Наличие грамотно обученного специалиста 2. Наличие финансовых возможностей организации.	1077
Конкурс «Лучший сотрудник»	1.Наличие финансовых возможностей. 2. Назначение ответственного за проведение конкурса. 3. Работа на фирме не менее 1 года.
Внедрение автоматизированной системы оценки и аттестации	1. Создание Положения об автоматизированной системе оценки персонала. 2. Наличие финансовых возможностей. 3. Назначение ответственного за проведение мероприятий.

Представленные данные таблицы 2.5 свидетельствуют, что при внедрении предложенных мероприятий, не смотря на затраты и продолжающийся экономический кризис, рассматриваемое предприятие сможет улучшить использование персонала и увеличить получаемую прибыль на 1077 тыс. руб., что является крайне важным в современных условиях.

Таким образом, разработанные рекомендации по развитию персонала ООО «Рене-Тур» приведут к следующим положительным изменениям:

- во-первых, обучение и повышение компетентности персонала обязательно отразится на результативности его труда, а значит стоит ожидать и улучшения финансовых показателей деятельности предприятия;

- во-вторых, в результате использования автоматизированных технологий оценки знаний и квалификации предполагается повышение точности и объективности оценки профессионального потенциала сотрудников;

- в-третьих, повышение эффективности мотивации персонала позволит сформировать стимул к собственному саморазвитию и стремлению к достижению наилучших результатов в работе, что в свою очередь повлияет на показатели производительности труда и приведет к повышению финансовых показателей организации в целом.

- в-четвертых, развитие персонала станет основой для роста финансовых показателей предприятия и в первый год после внедрения предлагаемых мероприятий прогнозируется получение дополнительной прибыли в размере 1077 тыс. руб.;

- в-пятых, предложенные мероприятия, развивая кадровый потенциал, станут основой для повышения конкурентоспособности рассматриваемого предприятия на занимаемом рынке.

Комплекс предложенных мероприятий обеспечивает каждому работнику возможность развиваться, уверенность, что его способности и усилия не останутся незамеченными и работодатель по достоинству оценит индивидуальные старания каждого своего работника. Наличие перечисленных элементов позволяет сформировать высокопрофессиональный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив, который способен стать основой и движущей силой для дальнейшего развития и повышения конкурентоспособности ООО «Рене-Тур».

Таким образом, при разработке рекомендаций по развитию персонала на предприятии необходимо применять комплексный подход, состоящий из нескольких элементов и обеспечивающий рост заинтересованности, компетентности и производительности работников.



Заключение

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Развитие персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление развитием стало одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.

В рыночных условиях функции предприятий в сфере развития человеческих ресурсов значительно расширились. Система подготовки, повышения квалификации и переподготовки работников на предприятии в рыночных условиях, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - дать возможность работникам в соответствии с их интересами повышать свой профессиональный уровень и учиться.

Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по обучению персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации.

Для повышения эффективности развития персонала было предложено проведение тренингов по внедрению time-менеджмента, проведения семинаров по повышению профессиональной квалификации, повышение эффективности мотивации персонала и автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников.

Согласно проведенным расчетам после реализации предлагаемых мероприятий ООО «Рене-Тур» сможет повысить уровень «профессионализма» и «качества выполняемых работ» и тем самым увеличить свою конкурентоспособность, а впоследствии и занимаемый сегмент рынка.

Разработанные рекомендации по развитию персонала ООО «Рене-Тур» приведут к следующим положительным изменениям:

1. Обучение и повышение компетентности персонала обязательно отразится на результативности его труда, а значит стоит ожидать и улучшения финансовых показателей деятельности предприятия;

2. В результате использования автоматизированных технологий оценки знаний и квалификации предполагается повышение точности и объективности оценки профессионального потенциала сотрудников;

3. Повышение эффективности мотивации персонала позволит сформировать стимул к собственному саморазвитию и стремлению к достижению наилучших результатов в работе, что в свою очередь повлияет на показатели производительности труда и приведет к повышению финансовых показателей организации в целом.

Комплекс предложенных мероприятий обеспечивает каждому сотруднику возможность развиваться, уверенность, что его способности и усилия не останутся незамеченными и работодатель по достоинству оценит индивидуальные старания каждого своего сотрудника. Наличие перечисленных элементов позволяет сформировать высокопрофессиональный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив, который способен стать основой и движущей силой для дальнейшего развития и повышения конкурентоспособности ООО «Рене-Тур».



Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (ред. от 28 ноября 2015 г. № 342-ФЗ и №358-ФЗ)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

3. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью»

4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

5. Андреева Е.С. Улучшение уровня квалификации персонала за счет повышения уровня его вовлеченности // Экономика и социум. - 2016. - №10 (29). - С. 823-826.

6. Арбатская Е.А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е.А. Арбатская // Известия ИГЭА. - 2014. - №1. - С. 118-121.

7. Батурин Д. От рабочего до топ-менеджера // Проблемы теории и практики управления - 2014. - №3. - С.137-142.

8. Блинова М.Г. Новые подходы к обучению - ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала и повышении конкурентоспособности современного предприятия // Устойчивое развитие России: вызовы, риски, стратегии (материалы XIX Международной научно-практической конференции: к 25-летию Гуманитарного университета). - 2016. - С. 439-442.

9. Бушуева А.А. Совершенствование подсистемы управления развитием персонала: организация обучения персонала // Инновационное развитие современной науки (материалы Международной научно-практической конференции). - 2015. - С. 97-99.

10. Валиуллина В.Э. Методы повышения эффективности системы профессионального развития персонала банка // Молодой ученый. - 2015. - №12. - С. 395-397.

11. Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - №2 (26). - С. 50-54.

12. Васенькина О.Ю., Лачинина Т.А. Управление развитием потенциала как фактор успеха современной организации в конкуренции за улучшение качества // Актуальные задачи управления качеством и конкурентоспособностью продукции в современных условиях. - 2016. - С. 290-292.

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 320 с.

14. Всяких Ю.В., Строкова А.Р. Управление развитием кадрового потенциала в организации. Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2016. - 12 (2)

15. Гаспарович Е.О. Технологии управления развитием персонала / Е.О. Гаспарович - Екатеринбург, 2014. - 208 с.

16. Гусева Е.В., Кириллова О.Г., Савина К.С. Управление развитием персонала в организации // Экономика устойчивого развития. - 2016. - №1 (25). - С. 113-117.

17. Данилюк А.А. Управление социальным развитием персонала / А.А. Данилюк - Тюмень, 2016. - 172 с.

18. Дедкова И.Ф., Кадик И.О., Лукьяненко Р.А., Ильина Т.В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - №1 (25). - С. 117-121.

19. Димитрюк А.А. К вопросу о технологиях оценки эффективности обучения персонала (в контексте управления развитием персонала организации) // Научные труды SWorld. - 2014. - Т. 20. - № 1. - С. 37-41.

20. Дян Е.С., Лебедева А.Э., Чернявская В.И. Разработка рекомендаций по

улучшению российской модели управления персоналом на промышленном предприятии // Общество в эпоху перемен: современные тенденции развития - 2016. - С. 150-151.

21. Жансакалова М.А. Обучение и развитие персонала компании // экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного развития (материалы IV международной научно-практической конференции). - 2014. - С. 24-28.

22. Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения / А.Н. Захаров, А.А. Зокин // Бизнес и банки. - 2013. - №1-2. - С.31-34.

23. Ибракова Л.Ф., Кузнецова А. Как добиться исполнительности и самостоятельности персона // Экономика и социум. - 2017. - №1-1 (32). - С. 741-744.

24. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации / В.А. Караваев. - Москва: Перо, 2013. - 131 с.

25. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова.

- М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 445 с.

27. Кириллов А.В. Управление развитием персонала. Курс лекций / А.В. Кириллов - Москва, 2015. - 68 с.

28. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.

29. Ливиненко М.С. Методические основы управления уровнем развития кадрового потенциала транспортной организации // Материалы Международной заочной научно-практической конференции «Человеческое развитие: вызовы и перспективы». - 2016. - №3.

30. Мамонова К.С. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Диагностика и прогнозирование социальных процессов (материалы международной научно-практической конференции: в 2 частях). - 2016. - С. 227-231.

31. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании // Дельта науки. - 2015. - №2. - С. 10-16.

32. Моргунов В.И. Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями / В.И. Моргунов, Г.В. Ларионов - Москва, 2014. - 160 с.

33. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016.

34. Орехов Е.В. Интеллектуальные информационные системы в управлении развитием персонала // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. - 2014. - №3 (9). - С. 84-91.

35. Павлова Е.М. Современные подходы к обучению и развитию персонала // Электронный научный журнал. - 2017. - №2-2 (17). - С. 155-159.

36. Петрова М.П. Значение технологий управления развитием персонала для подсистемы мотивации и стимулирования труда // Форум молодых ученых. - 2017. - №1 (5). - С. 460-463.

37. Пыжова Л.А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. - 2014. - №8. - С. 565-567.

38. Пылаев И.Н. Компоненты конкурентоспособности работников и области их развития на предприятии / И.Н. Пылаев // Экономика и предпринимательство. - 2015. - №6-1 (59-1). - С. 509-513.

39. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы / Н.А. Савельева - М.: Феникс, 2015. - 291 c.

40. Солянникова Е.С. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Фундаментальные и прикладные научные исследования (материалы Международной научно-практической конференции НИЦ «Поволжская научная корпорация»). - 2017. - С. 114-117.

41. Судакова Е.С. Ключевые аспекты управления развитием трудового потенциала персонала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014. - №37. - С. 134-138.

42. Темнова И.О. История формирования основных научных подходов к развитию персонала в организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2017. - №1. - С. 169-175.

43. Фадеева Д.Р. Пути улучшения использования персонала // Теория и практика современной науки. - 2016. - №5 (11). - С. 972-974.

44. Фасхиев Х.А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление», 2013. - 254 с.

45. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. для вузов / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2015. - 536 с.

46. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2014. - 139 с.

47. Шапиро С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала / С.А. Шапиро, А.В. Шилаев - Москва: АТИСО, 2013. - 224 с.

Размещено на allbest.ru

...