Совершенствование системы управления человеческими ресурсами ПАО Сбербанк

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в банковской сфере

1.1 Сущность и содержание управления человеческими ресурсами

1.2 Принципы и основные методы оценки эффективности управления человеческими ресурсами в банковской сфере

1.3 Особенности инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами

Глава 2. Внедрение инновационных подходов в систему управления человеческими ресурсами в отделении ПАО «Сбербанк»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»

2.2 Анализ инновационного потенциала в системе управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк»

2.3 Внедрение инновационных подходов в систему управления человеческими ресурсами в отделение ПАО «Сбербанк» № 01721 и экономическая оценка предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Основными критериями эффективности управления организацией в настоящее время - это дисциплина и исполнительность сотрудников. Новые условия деятельности компаний требуют все новых знаний и умений решать проблемы масштабно и с перспективой, способности осваиваться к постоянно изменчивым условиям внешней среды. Для решения основных управленческих задачи компании, а именно отбор и обучение сотрудников, их подготовка, стимулирование и мотивация необходимо постоянно развивать методы управления персоналом, поскольку без этого развитие в рамках уже существующих и устаревших подходов невозможно.

Поиск все новых методов увеличения эффективной деятельности современных организации, рассмотрение персонала как одного из таких методов, а также применение новых подходов к управлению сотрудниками, привел к развитию управленческого мышления. Современный способ управления кадрами уделяет внимание именно на формирование организационной культуры, которая могла бы создать все необходимые условия для постоянного развития и сплочения трудового коллектива, а также удовлетворенности работой и мотивацией сотрудников для достижения целей компанией. Нужда особого внимания начальства к управленческим вопросам поддержания и развития организационной культуры, формирование общей системы ценностей компании, объясняется тем обстоятельством, что навыки, профессионализм и преданность компании, а также умение работать в коллективе, готовность к изменениям встают во главу качества производимой продукции и оказываемых услуг. Реализация качественного продукта и способность по возможности максимально удовлетворять постоянно растущие потребности клиентов являются на данный момент решающими факторами эффективной конкурентоспособности любого предприятия.

При таком однако понимании сути предпринимательской деятельности бизнеса принятие руководителям необходимо уметь реализовать организационную культуру предприятия, которая будет интеллектуально развивать персонал, побуждая в нем инициативность, новаторство и творческую деятельность, а также стремление к успеху в работе и выполненную индивидуальных задач и решений. Это все позволит привлекать в компанию все больше профессионалов, создавать условия которые будут стимулировать их к трудовой деятельности, способствуя идентификации целей работников с целями компании. Только так будет возможно наилучшим образом раскрыть потенциал персонала организации, увеличивая тем самым эффективность функционирования организации в современных условиях экономики.

Сейчас предпринимателям необходимы новые качественные подходы к управлению человеческими ресурсами компании, включая и отрасль банковской сферы. Именно поэтому поиск новых методов управления, подходящих специфике деятельности организации актуализирует тему ВКР.

Цель ВКР - обоснование организационно-технических мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк» на основе инноваций.

Для достижения поставленной цели потребовались решения следующих задач:

Изучить теоретические аспекты по проблеме управления человеческими ресурсами.

Охарактеризовать основные методы оценки эффективности управления человеческими ресурсами в банковской сфере.

Рассмотреть особенности инновационных методов управления человеческими ресурсами.

Проанализировать систему управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк».

Обосновать инновационные подходы к совершенствованию системы управления человеческими ресурсами.

Дать экономическую оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе являлась система управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк».

Предмет исследования дипломной работы составили управленческие и экономические отношения, связанные с внедрением инновационных методов управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк».

При проведении исследования в рамках выпускной квалификационной работы использовались научные методы анализа и синтеза, обобщения, моделирование, анкетного опроса.

Работа изложена на 74 страницах машинописного текста (компьюте6рный набор) и включает 8 таблиц, 15 рисунков, 2 приложений. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы (40 наименований), приложения.

Во введении обоснованы актуальность выпускной квалификационной работы, цель, основные задачи, объект и предмет, основные методы исследования.

Первая глава «Теоретические основы управления человеческими ресурсами в банковской сфере» посвящена теоретическим аспектам по проблеме деятельности управления человеческими ресурсами и основным методам оценки эффективности в управлении человеческими ресурсами в банковской сфере. управление человеческий ресурс банковский

Во второй главе «Внедрение инновационных подходов в систему управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк» выполнен анализа основных показателей, характеризующих состояние системы управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк», выявлены достоинства и недостатки, и обоснованы мероприятия по ее совершенствованию на основе инноваций. В заключении обобщены основные результаты исследования, сформулированы выводы и предложения.

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в организациях банковской сфере

1.1 Сущность и содержание управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами - это составная часть управления компанией, и важнейший элемент всего механизма управления. Развитие процесса управления персоналом существенно отличается влияет на общую деятельность компании, а также требует полного и системного подхода к изучению.

Рассмотрим теоретические аспекты управления человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента компаний как важнейшей части управления любым предприятием. Систему управления трудовыми ресурсами можно представить, как динамическую структуру в целой системе управления, а также как и самостоятельную совокупность. Поэтому система управления кадрами понимается как совокупность функций и целей структуры управления кадрами, а также горизонтальных и вертикальных взаимосвязей начальства и сотрудников при обосновании, реализации и принятии управленческих решений. Система управления персоналом направлена на стимулирование постоянного роста эффективности постоянной выработки и производства, отдачи сотрудников и качества работы [4].

Управление само по себе - это функция организованных различных служб, которая обеспечивает сохранение их определенного строения, а также поддержание стабильно режима работы и реализацию их обязанностей и задач. И процесс организации различной деятельности систем управления, учитывая их цели и условия деятельности, и этапов самого процесса управления. Из-за того, что фактором повышения национального дохода, а именно труда, основных фондов и капитала, основными остаются труд и управление кадрами, который является важнейшей системой деятельности компании, способная значительно увеличить ее эффективность.

Сотрудники являются совокупностью всех трудовых ресурсов, которые содержатся в компании. Без них нет самого предприятия. Без персонала, который обладает нужными качественными характеристиками, компания и любого масштаба не сможет нормально функционировать и достигнуть поставленных задач. Поэтому управление трудовыми ресурсами организации это важнейшая часть теории и практики управления предприятием. Управление предприятием состоит в формировании службы управления его персоналом.

Данная система состоит из двух основных принципов: организационного и функционального аспекта.

Функциональный прицеп управления кадрами подразумевают под собой такие элементы как [12]:

определение общей стратегии управления;

планирование потребности организации в кадрах с учетом уже существующего состава персонала;

привлечение, найм и оценка кадров;

повышение квалификации сотрудников и его обучение;

система развития карьеры;

высвобождение сотрудников;

построение и организация рабочей деятельности, в том числе и распределение рабочих мест, а также технологических и функциональных их взаимоотношений, структура и последовательность исполнения работ и условия труда;

политика оплаты труда и предоставление социальных льгот;

распределение затрат на сотрудников компании.

Система управления трудовыми ресурсами компании, как и другая имеет основное ядро. В системы управления персоналом им является функциональная структура, которая базируется на обеспечивающих ее четырех подсистемах, а именно финансовой, информационной, правовой и социально-психологической.

В отношении управления кадрами, данная система связывает весь персонал и структурные подразделения компании, несущие ответственность за работу с кадрами.

Важным моментом системы управления персоналом является выявление ее функций и задач. Данную основу целевого направления этой системы определяется цели как социальные, так экономические. Их взаимозависимость выражается в определении экономической и социальной эффективности, то есть менеджер при принятии решений в управленческой сфере должен учитывать и экономические факторы, и интересы и потребности сотрудников компании, это отражено на рисунке 1 [14].

Экономическая успешность управления кадрами определяет степень достижения целей и задач компании при помощи использования персонала, принципом экономических расходов ограниченных средств организации. Данный принцип осуществляется за счет наиболее благоприятного взаимодействии результатами трудовой деятельности и размерами его использования, а также соотношения итогами трудовой деятельности сотрудников и организационных затрат на них.

Эффективность социального характера осуществляется за счет исполнения потребностей, интересов и ожиданий персонала, например, хорошая оплата труда, достойные условия работы, возможность перспектив и развития карьеры и др. Эти цели и определяют направленность организационной деятельности системы управления кадрами.

Данные цели охарактеризовывают направление достижения, куда ведет вектор принимаемого решения. Оценкой качества решения является уровень достижения поставленной цели. А для того, что эти цели смогли выполнять свою направленную функцию, они должны быть четко сформулированы и максимально осуществимыми.



Рисунок 1 - Основные направления трудовой деятельности по управлению трудовыми ресурсами [15]

Для определения направленности и последовательности действий в сфере управления кадрами необходимо выяснить следующие аспекты:

какие экономические цели поставлены в направлении кадров и какие из них являются общими целями компании;

как организовывается социальная и экономическая эффективность персонала;

от каких показателей зависит степень достижения данных целей;

насколько все поставленные цели сопоставимы друг с другом;

способы управленческих решений при их несовместимости.

Общность экономической и социальной эффективности деятельности управления кадрами почти всегда признается многими специалистами.

Целевая структура является основой для выявления задач управления в организации.

Как упоминалось выше, основными задачи системы управления трудовыми ресурсами считаются [28]:

внедрение и достижение стратегических и тактических задач компании;

прогноз ситуации на кадровом рынке и в трудовом коллективе для принятия соответствующих мер вовремя;

систематический анализ уже имеющегося потенциала персонала и планирование развития сотрудников;

мотивация кадров, а также оценка и обучение персонала, реализация адаптации новых сотрудников, и осуществление социально-комфортных условий в трудовом коллективе, решение конфликтных вопросов персонала и др.

В настоящее время у отечественных компаний наблюдается общая оторванность отдела управления персоналом от постановки и планирования задач, все это может привести к тому, что уже имеющийся потенциал персонала не будет способен реализоваться, в том числе и свежих идей сотрудников. На перестройку такой системы может уйти большое количество времени, что несомненно скажется на прибыльности компании в условиях современной рыночной экономики.

Западные специалисты сейчас уделяют очень большое значение структуре персонала, постоянно ее анализируя и оценивая, как структура персонала выполняет конкретные задачи, стоящие перед компанией, и стремятся работать постоянно ее совершенствовать.

Начальники систему управления трудовыми ресурсами обязательно должны входить в структуру управления компанией или совета директоров, участвуя в реализации долгосрочных планов. В условиях современной экономики сотрудники службы управления персоналом почти не несут ответственность за достижение целей деятельности компании и ее персонала. Их практическое влияние на эффективность деятельности компании очень мало, а уважение других систем довольно невысок. Таким образом, осуществляется серьезное противоречие между растущей объективной потребностью в выполнении функций управления персоналом и реальным положением служб, отвечающих за это. Поэтому недостаточно поменять лишь положения об отделе управления персоналом, тут необходимо радикальная перестройка, которая будет затрагивать перемену функций, состава и ее структуры.

Рисунок 2 - Функции и задачи системы управления трудовыми ресурсами [31]

При подходе к созданию общей концепции и формированию функционального разделения трудовой деятельности в сфере управления персоналом можно выделяют важные функциональны блоки управления кадрами, и соответствующую их реализацию (рис. 2).

Основной функцией системы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик кадров целям и задачам компании.

Управление персоналом - это сложная и специфическая задача. Комплексное исследование этой системы не может происходить без изучения организационной структуры предприятия и действующих в ней взаимосвязей. Вложение в кадры и работу с персоналом становятся долгосрочным вкладом в повышение уровня конкурентоспособности организации [29].

Результаты трудовой деятельности большого числа компаний и их накопленный опыт работы с персоналом доказывают, что создание трудовых коллективов, и обеспечение повышенного качества потенциала персонала являются основными факторами эффективности деятельности компании и уровня конкурентоспособности ее товаров и услуг. Проблемы в сфере управления персоналом и повседневной работе с сотрудниками, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе постоянно будут находиться во внимании управления компанией. Также в перспективе развития научных технологий и достижением хорошего уровня заработной оплаты, содержания и его условия для кадров будет иметь все большее значение, в отличие от материальных факторов.

1.2 Принципы и основные методы оценки эффективности управления человеческими ресурсами в банковской сфере

В основу эффективного менеджмента изначально входит умение работать с сотрудниками, поэтому одной из основных составляющих в системе банковского управления является система управления трудовыми ресурсами. От того, насколько оптимально поставлена работа с кадрами, в значительной мере зависит и качество человеческих ресурсов, их вклад в достижении поставленных задач банка и качества всей деятельности банка.

Банку необходимы специалисты, которые будут профессионально подготовлены и способны обеспечить исполнение современных банковских задач, а также умеющие постоянно совершенствовать навыки своей работы. В данных условиях для осуществления работоспособного трудового коллектива нужно реализовать стратегические методы к прогнозированию и планированию численности кадров, повышению их квалификационных навыков и профессиональной дифференциации сотрудников, а также целенаправленному осуществлению отбора работников и формированию общей системы учета всех типов вознаграждения [25].

Необходимо отметить, что вопрос управления трудовыми ресурсами является наиболее дискутируемой в современной литературе, так как актуальность этого направления совершенствования внутрибанковский работы подтверждается как опытом работы зарубежных компаний, определяющих его в составе одной из нескольких приоритетных целей управления, так и результатами завершившегося этапа становления российских банков, которые уже столкнулись с негативными последствиями неуделения внимания к данной проблеме. Можно выделить разные подходы к определению проблем управления кадрами в банке и методы их решения.

Некоторые авторы, рассматривая эту проблему отмечали, что внутрифирменное управление - это совокупность принципов, способов и методов управления деятельностью компании для достижения максимального эффекта и ее прибыльности, выделяя особые характеристики кадров как ресурса [21]. В целом, по их мнению, сотрудники не могут рассматриваться как однородная масса, поскольку каждый сотрудник имеет индивидуальные потребности и ценности. Управление трудовыми ресурсами выступает в виде непрерывного процесса, который направлен на функциональное изменение мотивации кадров, чтобы добиться максимальной отдачи от их работы, а, следовательно, и достижения конечных целей, стоящих перед организацией Конечная цель управления кадрами состоит в максимальном сближении требований компании и ожиданий работника, при этом нужно уметь отказываться от политики малых вложений в персонал. Исследовательская деятельность данной проблемы предлагает базирующуюся на этих стандартах концептуальную модель управления кадрами.

Говоря об менеджменте в системе банковского управления сотрудниками, следует отметить что в этом контексте именно банковское управление отличается от других типов менеджмента, поскольку происходит из отличий самой банковской отрасли от других организационных институтов.

А. Алавердов под персональным менеджментом банка понимает общую систему управления персоналом, которая ориентирована на решение следующих стратегических целей [1]:

оперативное и общее удовлетворение потребностей предприятия банка в кадрах, нужной специализации и квалификационных навыков;

формирование и стабильное поддержание наиболее эффективного выполнения персоналом его определённых функций;

обеспечение необходимым уровнем взаимоотношений системы управления с другими элементами и направлениями банковского менеджмента.

Система управления трудовыми ресурсами почти всегда включает три взаимодействующих блока, а именно стратегию управления, управляющие подсистемы, блок обеспечивающий функционирование организации в целом.

Под стратегией индивидуального управления исследователь понимается совокупность концептуальных подходов к внедрению общих задач управления персоналом. Под участками управления автономно выделяют элементы общей системы управления, которые направлены на обеспечение реализации конкретной четко сформулированной цели. Персональный менеджмент - это отдельный элемент его структуры, который не направлен специально на конкретную деятельность, но обеспечивающий саму ответственность функционирования всех операционных подсистем.

А. Алавердов считает, что существует также проблематика планирования в системе управлении персоналом в банке. Сама концепция банковского менеджмента должна формироваться в соответствии с требованиями, отвечающими подсистемам управления кадров в рамках предприятия.

Часть управления трудовыми ресурсами ориентирована на следующее аспекты:

оптимизация кадровой политики на основе утверждения объёма рабочей деятельности каждого сотрудника, отдела, подразделения;

загрузку должностей оптимальным подбором функциональных обязанностей, учитывая сложность и специфику работы;

качественный найм, отбор, и расстановка квалифицированного персонала в соответствии со организационной структурой должностей в банке и учета потенциала каждого работника, и реализация условий для адаптации персонала;

организация оптимального использования кадров, основываясь на определении потенциала сотрудников, и развитии его карьеры;

подготовка и переподготовка кадров, увеличение квалификации;

совершенствование системы заработной платы и других типов мотивации персонала, соответствующими трудовому вкладу каждого работника.

Определим принципы планирования в управлении трудовыми ресурсами в банковской сфере на рисунке 3.

Рисунок 3 - Принципы планирования в управлении человеческими ресурсами в банковской сфере [14]

Реализуя нормативно-методические документы нужно сформулировать практические методы к решению вопросов, которые связанны с формированием резерва персонала, списка кандидатов, конкурсным выдвижением работников на ключевые посты, выбором на обучение, ростом квалификации персонала, мотивацией и аттестацией их трудовой деятельности.

Они могут облегчить работу систематизации сотрудников, и наиболее широко обеспечить подразделения сотрудникам, которые отвечают требованиям к специалистам банка, увеличивая техническое обеспечение их рабочих мест и условий труда.

Исходя из вида рабочего места, формируется полный перечень функций, которые должен будет выполнять кандидат, претендуя на данное рабочее место. Этот перечень содержит следующие аспекты:

учетные данные;

степень квалификации;

профессиональные навыки;

профессиональные умения;

стаж работы;

психологические и личностные качества;

организацию труда;

оплату труда и социальные выплаты.

При оформлении рабочего места начальника, необходимо учитывать факторы нагрузки управления, к примеру, спектр управленческого действия, ответственность за принятые решения, аналогичность выполняемых задач, сроки планирования, организация координации. Все это формирует совокупность требований к профессиональной квалификации претендента на руководящую позицию по комплексу управленческих навыков, таких как способностей определять перспективы, прогнозировать, желание руководить, умению лидерства, способность организации работы людей, координировать и контролировать работу персонала, умению обучать сотрудников и т.д.

Каждой категории позиции предписано исполнение трудовых функций определенного уровня сложности. Обычно должностные функции каждой категории работников формируются и описываются в формате интеллектуальной сложности данной рабочей деятельности.

Сейчас происходит усложнение управленческих связей в банковской отрасли, и интенсивно формируются производительные силы, это может привести к изменениям методов работы, и потребовать более понятной и отлаженной управленческой структуры, доступных методов, направленных на увеличение эффективности использования потенциала сотрудников компании.

Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами - это систематический, четко формализованный процесс, который направлен на измерение затрат и выгод, связанных с структурой кадровой деятельности, и для сравнения их результатов с итогами трудовой деятельности компании за отчетный период, с итогами и целями компаний конкурентов [31].

Чтобы проанализировать эффективность системы управления трудовыми ресурсами, нужно четко определить показатели, которые позволят провести оценку. Данный анализ функционирования систему управления необходимо проводить систематически, измеряя затраты и выгоды всей программы управления кадрами по сравнению с эффективностью с деятельности компании за этот же период. Эффективность функционирования системы кадрового управления определяется как вклад, направленный на достижение организационных целей. Управление трудовыми ресурсами эффективно в той мере, в которой персонал компании успешно использует свои профессиональные навыки для реализации стоящих целей.

Эффективность системы управления человеческими ресурсами определяется объемом, полнотой, качеством, своевременностью выполнения обязанностей, которые закреплены за сотрудниками. Для определения уровня эффективности системы управления кадрами нужны определенные критерии и принципы.

При выборе принципов анализа следует учитывать, сначала для решения каких определённых задач определяются результаты анализа и, во-вторых для какой категории сотрудников устанавливаются данные принципы. При этом учитывая то, что они должны дифференцироваться от сложности обязанностей, характера трудовой деятельности и ответственности. В виде критериев в сфере эффективности системы управления кадрами может использоваться выполнение установленных стандартов выработки и качества обслуживания при определённом виде рабочей деятельности, уменьшение издержек, которые могут возникать из-за увеличенной текучести кадров, а также простоев в работе и др.

При этом анализ эффективности системы управления трудовыми ресурсами включает в себя два компонента [36]:

экономическая эффективность, которая характеризуется выполнением результатов и поставленных целей компании с помощью использования сотрудников основанный на принципе экономического расходования ресурсов, которые имеет компания;

социальная эффективность, которая характеризуется степенью ожидания и интересов сотрудников.

В качестве элементов показателей экономической эффективности системы кадрового управления некоторые авторы предлагают рассматривать:

соотношение итогов работы и издержек на сотрудников, которое рассматривается с точки зрения утвержденных организационных задач;

компоненты, которые отражают вклад сотрудников в долгосрочную деятельность и развитие компании.

К ним также относится стабильность, отражающаяся в преемственности кадрового состава персонала, и надежность исполнения сотрудниками их обязанностей, отсутствие конфликтных ситуаций, а также гибкость, означающая способность кадров освоиться к новым условиям труда, при этом активно содействуя любым изменениям, будучи готовым к конфликтам, и реализации инновационных подходов.

Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами осуществляется с помощью критериев, выраженных в объективных коэффициентах развития производства (табл. 1).

Таблица 1 - Показатели эффективности системы кадрового управления [38]

Показатели	Значения показателей
Производительность трудасфере	Объем реализации на одного сотрудника и его динамика. Размер прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника и его динамика.
Улучшение качества продукта и услуг	Количество рекламаций и их динамика. Удельный вес брака и его динамика.
Издержки на персонал	Все издержки предприятия на кадры за период. Доля потерь предприятия на кадры в объеме реализации за период.
Издержки на персонал	Издержки на одного сотрудника и их динамика
Эффективность управленческихцелевой программ	Потери на отдельные направления и программы деятельности системы управления человеческими ресурсами в расчете на одного сотрудника. Эффект воздействия различных программ на результативность труда работников и предприятия в целом
Социально- психологическая атмосфера в коллективе	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Отношения с клиентами
Уровень удовлетворенности кадров	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести кадров и его динамика. Уровень конфликтности в коллективе. Число жалоб от работников.

Результативный показатель характеризуется экономической эффективностью управления человеческими ресурсами, обычно принимают среднегодовую выработку на одного сотрудника как отношение среднегодового объема выпуска подразделения к среднесписочной численности кадров. Преимущество данного выбора - это сквозная характеристика для всех компаний данного показателя производительности труда.

Vвыр = U / P (1)

где Vвыр - среднегодовая выработка на одного сотрудника; U- среднегодовой объем реализации продукции отделений; Р - среднесписочная численность кадров.

Результативным показателем, который характеризуется социальной эффективностью системы управления кадрами, является уровень текучести кадров. Данный показатель определяет динамику работников организации и осуществляется в роли, которая косвенно влияет на производительность труда, представляя собой индикатор успешности в сфере управления трудовыми ресурсами. Высокая текучесть кадров может дорого обойтись компании. Необходим тщательный подход к оценке причин ухода сотрудников из компании. Уровень текучести определяется как отношение числа выбывших по своему желанию, уволенных за пропуски и другие нарушения трудовой дисциплины сотрудников за определенный период к среднему числу занятых в течении года, в процентах [32]:

Кт = Рв / Р (2)

где Кт - коэффициент текучести кадров;

Рв - численность сотрудников, уволенных по причине, относимой к текучести;

Р - среднесписочная численность кадров.

Естественный уровень текучести 3-5% в год способствует своевременному обновлению трудового коллектива и не требует определённых мер со стороны начальства и кадровой службы.

Высокая текучесть свыше 5% в год может вызвать значительные экономические затраты, а также создать организационные, кадровые и психологические трудности в компании [11].

Высокая текучесть персонала, по сведениям социологических исследований, негативно сказывается на психологическом состоянии оставшихся сотрудников, на их трудовой мотивации и лояльности организации. Уровень текучести персонала не возникает просто так, поэтому грамотному начальнику она всегда говорит о том, что у него есть какие-то проблемы в управлении.

В процессе исследования были выявлены следующие основные причины ухода персонала [37]:

Неконкурентоспособные ставки заработной платы.

Несправедливая организация оплаты труда.

Нестабильный заработок.

Длительное или неудобные время работы.

Плохие условия труда.

Плохое отношение руководителей.

Проблемы с проездом до рабочего места.

Отсутствие возможности для развития, обучения или повышения своей квалификации.

Несоответствие выполняемой работы интересам работника (либо небольшой объем работы).

Несовершенная процедура отбора и оценки кандидатов на должность.

Неадекватные методы введения в должность (отсутствие контроля за адаптацией кадров).

Изменяющийся имидж компании в сторону ухудшения.

Прецеденты резких уходов из организации и резкого найма персонала в организацию (при наступлении кризисных ситуаций).

При анализе уровня текучести персонала необходимо оценить, какие работники уходят, а какие остаются в компании, и совпадает ли тенденция изменения качества кадров со стратегическими задачами организации. Это поможет понять, является ли существующий уровень текучести кадров отрицательным или положительным явлением. На основании анализа были установлены основные методы управления банком и уменьшение текучести кадров [3]:

Определение причин увольнения сотрудников и ведение мониторинга.

Осуществление сбора статистических данных по уходу из компании в разрезе подразделений, должностей и опыта работы.

Разработка программы ротации кадров.

Обоснование механизма адаптации кадров.

Организация системы наставничества из более опытных работников.

Четкое определение имиджа организации на рынке труда и его совершенствование для успешной деятельности компании.

Создание временных групп персонала для проектной работы.

Использование кадров как внутренних консультантов в различных структурных подразделениях компании.

Проведение системы оценки работников и формирование кадрового резерва.

Контроль карьеры ушедших кадров, и их котировка на рынке труда. Если работники пользуются спросом у других компаний, значит, в организации присутствуют недостатки в планировании карьеры и развитии кадров.

Для анализа изменений численности сотрудников в результате найма на работу и увольнения, применяются относительные показатели, например: коэффициент оборота найма и выбытия кадров. Первый коэффициент определяется отношением количества принятых за отчетный период кадров к среднесписочной численности сотрудников за тот же период. А второй коэффициент определяется соотношением числа уволенных сотрудников за отёчный период к среднесписочной численности сотрудников за тот же период времени [16].

На рисунке 4 представлена модель оценки эффективности управления человеческими ресурсами.

Анализ показателей, которые характеризируют движение персонала в компании, целесообразно проводить не только целиком в компании, но и в отдельных структурных подразделениях, а также по категориям сотрудников. При анализе управленческой деятельности оцениваются виды и методы взаимодействия руководителей с объектами их управления. Также подлежит оценке штатное расписание, и распределение функций, и документооборот каждого подразделения.

Рисунок 4 - Модель оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами [20]

Анализ качества системы управления человеческими ресурсами компании проводится в зависимости от определенных поставленных задач перед руководством (табл. 2).

Таблица 2 - Направления анализа качества управления трудовыми ресурсами компании [9]

Направление анализа	Используемые критерии
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления кадрами целям задачам предприятия	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
Опенка качества документов, определяющих работу персонала	Четкость и полнота изложения, а также соответствие ТК РФ
Оценка основных формальных правил процедур, обеспечивающих процесс управления кадрами предприятия	Трудовые показатели сотрудников, эффективность работы компании
Оценка важных элементов организационной культуры, оказывающих влияние на поведение работников	Состояние трудовой этики. Психологический климат в коллективе
Оценка показателей, которые характеризуют качество управления трудовыми ресурсами	Удовлетворенность кадров работой, отсутствие жалоб, и других проявлений недовольства. Имидж компании в глазах клиентов. Лояльность работников своей организации. Трудовые показатели

Эффективность системы управления трудовыми ресурсами определяется индивидуальными и профессиональными качествами самого руководителя, уровнем осознания им необходимости повышать самостоятельно и способствовать развитию персонала, чтобы осваиваться в постоянно меняющейся социально-экономической среде.

Все вышеперечисленные показатели и критерии должны применяться за основу анализа эффективности системы управления человеческими ресурсами. Анализ эффективности как процесс является средством, которое помогает руководителю оценить качество своего управления в целом и выявить недостатки для их устранения и корректировки.

1.3 Особенности инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами

Функция системы управления человеческими ресурсами в инновационной компании превращается в механизм долгосрочной стратегии, которая направлена на устранение проблем достижения инновационной деятельности. Обычно управление трудовыми ресурсами становится звеном, которое связует обучение, инновационный процесс и творческую деятельность. Это, безусловно, требует определённого подхода к координации управления трудовыми ресурсами в инновационной компании. Поскольку, речь идет о реализации инновационного управления человеческими ресурсами (далее ИУЧР), являющееся пограничной областью между отраслями науки управления и ее практики, то есть инновационным менеджментом и системой управления человеческими ресурсами [5].

Инновационное управление кадрами представляет собой деятельность, которая направлена па улучшение системы управления в банковской сфере работы с персоналом, с целью развития инновационного и творческого потенциала сотрудников, а также стимулирования инновационного потенциала кадров.

Главным фактором успешного инновационного управления персоналом является стабилизация отношений между теми, кто учувствует в инновационном процессе, заключающаяся в создании и поддержании благоприятного психологического климата в компании. Инновационная деятельность является элементом деятельности организации; которая должна быть скоординирована как одна из основных функций любого подразделения инновационной компании и на каждом этапе ее управления.

Другой метод ИУЧР, обусловлен динамикой развития инновационной области. Это называется принцип непрерывности, который предполагает стабильное развитие инновационного управления. Еще одним способом ИУЧР является инновационное направление мышления или состояние осознания, которое ориентировано на преодоление границ в реализации инноваций. Такое состояние должно быть характерным для всех работников инновационной компании.

Не менее важное значение в ИУЧР относится принципу общности инновационных коммуникаций, а именно установлению взаимоотношений между участниками инновационной работы как на неформальном, так и на формальном уровне.

И наконец, основной принцип успешности инновационной деятельности - это наличие в компании собственно инноваторов, которые способны генерировать инновационные идеи, и активно принимать участие в данном процессе, и умеют работать в не определённых условиях, обеспечивая высокую продуктивность и коммуникабельность.

ИУЧР является частью стратегического управления компанией, которое должно соответствовать и иметь свои специфические функции. Конечно, данное предлагаемое выделение носит достаточно условный характер, потому что все эти функции довольно тесно переплетены между друг другом, но для каждой из них необходим отдельный анализ [24].

На рисунке 5 представлены основные функции системы инновационного управления человеческими ресурсами.

Рисунок 5 - Основные функции ИУЧР

Рассмотрим каждую из них подробнее.

Командная организация трудовой деятельности персонала. Современным организациям, которые реализуются в отраслях экономики знаний, требуются проектные структуры, способные собрать высококвалифицированных сотрудников в разных сферах знаний в общую креативную неформальную самоуправляемую команду от 4 до 10 человек специалистов с инновационным сознанием.

Формирование инновационного климата, который основан на доверии и направлении на развитие инновационной работы в компании. Безусловно, такой климат является лишь частью общей организационной структуры, оказывающая соответствующее воздействие на него. Под формированием такого климата обычно понимается внедрение комплекса условий, которые способствуют поисковым усилиям сотрудников в выдвижении реализации новых предложений и идей.

Из-за того, что в основе данной роботы лежат знания, она содержит большое количество нематериальных аспектов, которые не выражаются, например, атрибуты и ценности, общая позиция менеджмента и климат доверия в коллективе. Все они являются особенно важными в развитии инновационной деятельности в компании.

Создание системы эффективного генерирования инновационных идей и способов стимулирования творческого потенциала и идей. Определяют семь областей оценки, являющиеся источниками инновационных идей [35].

Внутренние изменения на предприятии банка:

неожиданные события в компании или в ее внешней среде;

несоответствие между действительностью и ожиданиями о ней;

инновационные введения, которые планируются заранее;

неожиданные изменения в отрасли рынка сбыта. Внешние изменения на предприятии банка:

изменения демографического характера;

изменения ценностей персонала, их настроения и социальных установок;

новые знания, которые были получены научным и практическим путем.

Практика инновационной работы определяет логические и эвристические способы генерирования инновационных идей. При логическом поиске сотрудник использует свое сознание, обращаясь к своему опыту и знаниям навыкам. В процессе генерирования новых идей в данном случае схожа с решением математической задачи: полученный результат происходит из конкретной цепочки вычислений.

К логическим способам генерирования инновационных идей можно отнести [26]:

метод проб и ошибок;

метод контрольных вопросов, то есть морфологический анализ;

метод фокальных объектов;

способ семикратного поиска;

теорию решения задач изобретательного характера.

Сейчас все активнее применяется эвристические методы генерирования инновационных идей, где в основном используется интуитивные способности и подсознание. Наиболее известными такими методами являются [7]:

метод мозгового штурма;

метод мышления направленного характера;

метод использования литературы эвристических приемов.

Для вооружения кадров навыками инновационного мышления, в настоящее время компаниями разрабатываются специальные учебные программы, а также приглашаются эксперты для проведения обучения и тренингов.

Именно поэтому, идеи являются главным фактором жизнеспособности современной компании, а процесс выдвижения различных мыслей помогает реализовывать новые идеи. Большое количество передовых организаций имеют гибкие многоканальные механизмы стимулирования творческих предложений, в условиях где:

инновационная работа постоянно контролируется и координируется руководством;

наличие оперативности и гласности рассмотрения заявок;

четко определены процедуры принятия решений;

поощряется подача и личных, и групповых идей;

непрерывное стимулирование выдвижения новых идей.

Такая программа может дать персоналу, который занят определенной деятельностью, возможность представить свои идеи и предложения по ее реализации, и помимо дополнительного заработка, дает возможность творческого самовыражения, позволяя добиваться общественного признания, и ощущая причастность к делам компании.

Развитие внутрифирменного инновационного менеджмента. Одним из самых важных критериев успеха новых идей является наличие инноватора-энтузиаста, который захвачен предложением и готов приложить максимальное количество усилий для воплощения ее в жизнь компании. В последние время множество крупных компаний, которые занимаются инновационной деятельностью, были вынуждены выявлять новые пути и возможности мотивирования инноваторских способностей сотрудников, а именно эффективных управленцев. При этом для них создаются условия для создания инновационных идей и выделяются ресурсы компании для их развития и доведения их идей до реализации [17].

Данное внутреннее предпринимательство в рамках крупных компаниях называется интрапренерство. Интрапренером является инноватор коллектива, который инициирует и ведет свою инновационную трудовую деятельность в рамках действующей компании.

Сущность данного термина заключается в том, что в компании постиндустриального вида формируются условия для генерирования новых идей и предложений, а также как уже упоминалось, выделяются ресурсы компании для их реализацию.

Цель интрапренерства заключается в увеличении показателей эффективности инновационной деятельности компании. Это происходит при помощи элементов, отраженных на рисунке 6 [13].

Рисунок 6 - Элементы эффективности инновационной деятельности предприятия

Внутреннее предпринимательство довольно часто рассматривается как самая подходящий тип стимулирования инновационной деятельности. Таким образом, основными условиями внутренней среды компании, стимулирующей появление интрапренерства, можно перечислить ниже:

инновационная стратегия развития;

современная гибкая технология;

гибкая структура управления;

инновационная система управления человеческими ресурсами компании;

творческий потенциал кадров;

система мотивации и стимулирования, которая направлена на развитие инновационной работы;

поощрение новых идей, допущение ошибок без наказания;

доступность и наличие ресурсов;

участие групп различных профилей;

поддержка со стороны высшего руководства.

Развитие инновационных коммуникаций. Компания может использовать преимущества инновационного управления человеческими ресурсами только при условии, что информация будет беспрепятственно циркулировать как внутри организации, так снаружи [18]. Поэтому развитие инновационных коммуникация сегодня является приоритетным направлением, это может быть связано с тем, происходит усложнение коммуникативных процессов в связи с увеличением полномочий сотрудников и пересмотра их трудовых обязанностей.

Также изменяется отношение к неформальным коммуникациям как основному источнику инновационных идей в компании, эффективного сотрудничества персонала и отдельных его групп, а также функциональных подразделений. Неформальное общение может привести активности кадров, и множеству экспериментов, обучению и способности совершенствовать коммуникации, и управлять событиями.

Кроме того, успеха в инновационной деятельности достигают те компании, которые располагают развитой сетью каналов, механизмов и гибких форм ведения коммуникаций с внешней средой организации. Все большее значение принимает отношения сотрудников в производственном освоении и внедрении нововведений, при этом необходима направленность на решение сквозных задач и эффективной обратной связи, а также понимание поставленных задач и стабильность стыков между этапами внедрения инноваций.

С развитием информационных технологий стала возможна организация информационных каналов с помощью технических систем. Для придания силы и значения горизонтальным информационным потокам, многие организации осуществили их формализацию в специальную структуру, с помощью компьютерных сетей. Электронная почта все больше становится средством быстрого согласования и рассылки информации всем заинтересованным сотрудникам, а электронные доски объявлений позволяют широко информировать персонал низшего и среднего уровня управления о деятельности компании.

Стабильное организационное обучение кадров. Инновационные стратегии современных компаний нуждались в изменении сложившихся подходов к способам и методам обучения кадров. Основными ресурсами, которые вовлекаются в инновационную работу - это человеческие ресурсы. Успех компании полностью зависит от уровня профессионализма ее кадров, их творческого потенциала и мотивации, т.е. всех элементов, требующиеся дифференцированным организационным формам для ведения инновационной работы.

В настоящее время в условиях перехода компаний к инновационным способам управления, система управления инновационной деятельностью обретает все новые характеристики.

Во-первых, происходит резкое увеличение потока генерируемых предложений, а, соответственно, и разбиение круга генераторов этих идей.

Во-вторых, активно осуществляются горизонтальные коммуникации, являющимися необходимыми в процессе внедрения новых идей.

В-третьих, внедряются условия с целью расширения знаний и навыков, стабильного развития персонала в процессе организационного обучения.

В-четвертых, происходит усложнение всей системы мотивации, все больших усилий требует создание благоприятного инновационного климата и атмосферы в коллективе, а также поддержание творческой активности, и становление всей системы организации выбора и вознаграждения новых предложений [23].

Однако самое основное заключается в современном подходе менеджмента к поисковой и творческой трудовой деятельности кадров, которая проявляется в желании направлять всю новаторскую активность в русло нововведений, а также формирование новых и улучшение текущих продукции компании.

Рассмотрим условия создания инновационной деятельности банка (табл. 3).

Таблица 3 - Принципы создания условий инновационной деятельности банка

Организационные факторы	Принципы управленческой работы	Типичные результаты поведения и отношений управления
Социально- психологический климат	Высокое доверие. Возможность поиска ошибок.	Импульсивное и интуитивное поведение персонала. Творческий активный поиск и широкая потенциальная отдача от усилий персонала. Укрепление веры в собственные творческие возможности
Система коммуникаций	Свободный доступ коммуникаций, понятная политика. Открытая стратегия и процесс планирования.	Выдвижение нетривиальных, посторонних несущественных на первый взгляд идей Хорошая обратная связь во всех направлениях. Возможность развития своих идей.
Создание целей	Допускается индивидуальное формирование задачи работниками	Похвала за принятие дополнительного риска. Разделение ответственности и общее выдвижение новых предложений Дополнительные условия творческой активности.
Организационные факторы	Принципы деятельности управления	Типичные результаты управленческого отношения.
Механизм контролирования	Взаимосвязь с другими элементами управления. Допускается внутренний контроль.	Использование альтернативных видов трудового процесса и оргструктур. Возможность выражения несогласия и допущение функциональной конфликтной ситуации.

Существуют методы определения блокирующих факторов нововведений, поддерживающих и усиливающих творческую деятельность кадров [26].

К факторам, которые блокируют инновационную работу могут относится:

Недоверие управленцев к предлагаемым снизу новым идеям.

Необходимость большого количества согласований по новым предложениям.

Вмешательство других подразделений в оценку предложений.

Критика и угрозы начальства в связи с допущением ошибок работниками.

Постоянный контроль за инноватором.

Кулуарное принятие решений по новым предложениям.

Передача указаний нижестоящим руководителям, которые могут сопровождаться угрозами.

Появление у вышестоящих начальников повышенной самооценки.

К факторам, которые поддерживают инновационную деятельность можно отнести:

Предоставление свободы действий при реализации новшеств, а также обеспечение инноватора всеми необходимыми ресурсами, и поддержки начальства.

Проведение дискуссий и обсуждение идей.

Поддержание успешных коммуникаций с коллегами и остальными подразделениями, а также внешними предприятиями.

Углубление взаимопонимания сотрудников в компании.

Поддержка активности сотрудников к постоянному обучению и повышению квалификации.

Сочетание в обучении образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки.

Возможность высказывания личного мнения об изменениях.

Вознаграждение совмещения должностей и ротации кадров.

Преодоление границ между разными типами работ и функциональными задачами.

Предоставление любой содержательной деловой информации. 11.Проведение регулярных встреч рабочих групп.

Осуществление логичной аргументации необходимости перемен и реорганизаций.

Постоянная поддержание атмосферы доверия в коллективе.

Современное управление стремится внедрять гибкие системы стимулирования инновационной деятельности кадров. Постоянные поиски в данном направлении в основном сосредоточены на способах и методах, позволяющие и активизировать процесс творческой деятельности, продуктивности персонала, и ориентировать кадры на определённый результат работы.

Определенные способы и методы мотивации существуют в двух направлениях: материального вознаграждения и морального поощрения. Поэтому организационные механизмы, стимулирующие к творческой активности, улучшают взаимодействие кадров в процессе введения новшеств в работу компании [34].

...