Совершенствование системы управления человеческими ресурсами ПАО Сбербанк

Современная теория управления признает необходимость к инноваторам дифференцированного подхода. Основа данного подхода заключается в типизации ролевых функций работников инновационного процесса. В данном процессе выделяют три вида работников:

генераторы идей;

информационные привратники;

интрапренеры.

Генераторы идей- это важнейшие представители инновационной деятельности. Их характерным особенности заключаются в способности осуществлять в короткий период времени множество оригинальных предложений, и изменять сферу деятельности и предмет анализа, стремясь к нахождению решения сложных задач, обычно независимы в своих суждениях и способны отстраняться от навязываемого мнения [8].

Информационный привратник характеризуется способностью сотрудников улавливать и осмысливать свежие идеи и новую информацию, поступающую из внешней среды. Данные работники могут накапливать и передавать свой прогрессивный опыт, подпитывая творческую активность в коллективе на различных этапах инновационной деятельности.

Инноватор - интрапренер считается ключевой фигурой всей структуры инновационного управления персоналом. Это лидер, который поддерживает и продвигает свежие идеи, в том числе и его собственные, и обеспечивает их реализацию в инновационные продукты компании. Его роль значительно особенно в рамках предпринимательского подхода, который учитывает степень неопределенности и риска, связанных с введением новшеств в компанию.

В целом современные теории управления используют самые разнообразные методы развития творческого потенциала сотрудников и стимулирования инновационного кадровой деятельности.

Таким образом, теоретические подходы к управлению интеллектуальными ресурсами в инновационных компаниях определяются основными особенностями, а именно управлением творческими сотрудниками, которое требует применения нестандартных способов работы с сотрудниками, и в частности отбор кадров, направленный на определение работников с творческим потенциалом.



Глава 2. Внедрение инновационных подходов в систему управления человеческими ресурсами в отделении ПАО «Сбербанк»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» -- это главный участник российской экономики, занимающий треть ее банковской системы. На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2017 года). Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам [40].

ПАО «Сбербанк» -- это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации. Только в России у ПАО «Сбербанк» более 110 миллионов клиентов -- больше половины населения страны, а за рубежом услугами ПАО «Сбербанк» пользуются около 11 миллионов человек.

Спектр услуг ПАО «Сбербанк» для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг. Все розничные кредиты в ПАО «Сбербанк» выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля. Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, ПАО «Сбербанк» с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов.

В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

онлайн-банкинг «ПАО «Сбербанк» Онлайн» (более 30 млн активных пользователей);

мобильные приложения «ПАО «Сбербанк» Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей);

SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн активных пользователей);

одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

ПАО «Сбербанк» является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный ПАО «Сбербанк» и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов ПАО «Сбербанк» -- более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть -- это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов. На данный момент в ПАО «Сбербанк» работает более 260 тыс. квалифицированных сотрудников.

2.2 Анализ инновационного потенциала в системе управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк»

Проведем оценку инновационного потенциала ПАО «Сбербанк» по двум основным составляющим: финансовый и кадровый потенциал банка.

Проанализируем финансовую деятельность банка в таблице 4. Совокупные активы ПАО «Сбербанк» выросли за период 2017 - 2018 гг. на 6,9%. Коэффициент достаточности базового капитала 1-ого уровня вырос за 2017 год до 11,4% по сравнению с 10,2%. (Приложение А)



Таблица 4 - Основные показатели деятельности ПАО «Сбербанк» за период 2016 - 2017 гг. [40]

Показатель	2016	2017	Отклонение +/-	Темп роста, %
Операционные доходы до создания резервов под обесценение долговых финансовых активов, млрд. руб.	1 697,5	1 903,3	205,8	12,1
Операционные расходы, млрд. руб.	-677,6	-672,8	4,8	-0,7
Создание резерва под обесценение долговых финансовых активов, млрд. руб.	-342,4	-287,3	55,1	-16,1
Чистая прибыль, млрд. руб.	541,9	748,7	206,8	38,2
Совокупный доход, млрд. руб.	492,4	750,5	258,1	52,4
Прибыль на обыкновенную акцию (руб/руб.)	25,00 р.	34,58 р.	9,58	38,3
Активы, млрд. руб.	25 368,5	27 112,2	1 743,7	6,9
Чистые кредиты клиентам, млрд. руб.	17 361,3	18 488,1		6,5
Средства клиентов, млрд. руб.	18 684,8	19 814,2	129,4	6,0
Собственные средства, млрд. руб.	2 821,6	3 436,0	614,4	21,8

Совокупный доход ПАО «Сбербанк» в 2017 году составил 750,5 млрд. руб., превысив на 52,4% или на 492,4 млрд. руб. аналогичный показатель в 2016 году. Чистая прибыль составила 748,7 млрд. руб., то есть 34,58 рублей на обыкновенную акцию, увеличившись на 38.2% или на 541,9 млрд. руб., 25,00 рублей на обыкновенную акцию в 2016 году. На рисунке 7 представлена структура доходов исследований организации ха период 2016- 2017 гг.



Рисунок 7 - Процентные доходы и операционные расходы ПАО «Сбербанк»

Из рисунка 7 видно, что процентные расходы по кредитам физических лиц возросли на 23%, а расходы по корпоративным клиентам, наоборот снизились на 12%. (Приложение Б).

Также по данным рисунка 7 можно сделать вывод о том, что в 2017 году расходы были снижены на 26%, в том числе на амортизацию, ремонт и содержание основных средств. При этом административные расходы сократились на 2%, расходы на персонал - на 16%. Однако, значительно - на 46%, возросли расходы на информационные услуги.

Рисунок 8 - Рыночная доля ПАО «Сбербанк»



Из рисунка 8 видно, что доля рынка ПАО «Сбербанк» в 2017 году почти не изменилась, по сравнению с прошлым годом, однако доналоговая прибыль сектора возросла в 1,5 раза.

Далее рассмотрим кадровый потенциал банка, начав с его организационной структуры (рис. 9), которую можно представить следующим образом.

Рисунок 9 - Организационная структура ПАО «Сбербанк»

Акционерами банка выступают как физические, так и юридические лица. Основная часть активов составляет более 90% и выпускается в виде небольших и обыкновенных, так называемых, привилегированных акций. Эти имущественные виды носят именной характер, первичное размещение новых выпусков происходит в порядке проведения открытой подписки, а последующие выпуски применяются для наращивания общего капитала.

Организационная структура ПАО «Сбербанк» состоит из схемы служб и его функциональных подразделений (рис. 10). Органами управления в банке являются: общее собрание акционеров; наблюдательный совет; правление банка; президент; председатель правления.

Далее рассмотрению подлежит организационная структура отделения ПАО «Сбербанк» № 01721, численностью 52 человека, по адресу Зеленоград, микрарайон 16, корпус 1640 (рис.11). На примере данного подразделения рассмотрены организационно - технические мероприятия, которые рассмотрены к внедрению, включающие инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами отдела.

Управленческая структура банка предусматривает наличие правящих органов, утверждение их ответственности, полномочий и взаимодействия при проведении банковской деятельности. Наивысшим органом по управлению ПАО «Сбербанк» выступает собрание его акционеров, которое действует в целях решения следующих задач:

принятие решений об образовании организации;

утверждение актов и документов о специфике его деятельности;

составление Устава и контроль его надлежащего исполнения;

рассмотрение и проверка отчетности по результатам проведенной деятельности банка за прошедший промежуток времени и распределение направлений прибыли;

выбор членов контрольных и исполнительных органов.



Рисунок 10 - Организационная структура главного офиса ПАО «Сбербанк»

Управленческая структура банка предусматривает наличие правящих органов, утверждение их ответственности, полномочий и взаимодействия при проведении банковской деятельности. Наивысшим органом по управлению ПАО «Сбербанк» выступает собрание его акционеров, которое действует в целях решения следующих задач:

принятие решений об образовании организации;

утверждение актов и документов о специфике его деятельности;

составление Устава и контроль его надлежащего исполнения;

рассмотрение и проверка отчетности по результатам проведенной деятельности банка за прошедший промежуток времени и распределение направлений прибыли;

выбор членов контрольных и исполнительных органов.

Рисунок 11 - Организационная структура отделения ПАО «Сбербанк» № 01721

Собрание акционеров проводит выборы наблюдательного совета и правления банка. В целях глобального руководства работой банка, а также контроля деятельности правления и ревизионной комиссии избирают совет банка. Сформированный совет банка проводит выполнение следующих задач, а именно:

определяет вектор направленности деловой политики учреждения;

проводит контролирующую работу ревизионной комиссии и правления;

утверждает годовую отчетность;

осуществляет кредитный контроль и ведет инвестиционную работу;

проводит выборы председателя.

Главный офис ПАО «Сбербанк» руководит работой всех подразделений своей структуры. В рамках этой деятельности проводятся:

анализ и исследование действий учреждений организации;

разработка предложений по формированию наиболее приоритетных сторон развития, стратегическое и текущее планирование;

проведение бюджетирования, управления рисками, пассивами и активами банка;

тщательное изучение финансового рынка страны и ее экономики;

обеспечение общей системы ПАО "ПАО «Сбербанк» России" сведениями о деятельности его организаций;

контроль кредитных ресурсов и внутрисистемных финансовых потоков.

Проанализируем систему управления человеческими ресурсами и эффективность использования трудовых ресурсов ПАО «Сбербанк», поскольку сотрудники банка являются наиважнейшим ресурсом который позволяет повысить эффективность деятельности предприятия при внедрении инновационных технологий.

Кадровая политика банка является единственным способом создания амбициозной целеустремленной высококвалифицированной команды профессионалов, способных выполнять поставленные задачи.

Вопрос сохранения и повышения качества человеческих ресурсов достигается решением следующих задач:

Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации.

Совершенствование систем организации и стимуляции труда, создание условий повышения производительности.

Предоставление сотрудников возможности самосовершенствования через использование различных инструментов банка.

Согласно стратегии развития ПАО «Сбербанк» на период 2018-2019 гг., к процессу развития человеческих ресурсов в банке подходят очень тщательно и ответственно, чему способствует использование богатого опыта российских и зарубежных компаний в области управления персоналом. Данный процесс можно разделить на несколько этапов:

Первичное развитие персонала, включает в себя процесс адаптации нового сотрудника к атмосфере работы в банке в первое время после приема на работу, а именно ознакомление с общей ситуацией в банке; приспособление к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка; полное приспособление к обстановке; идентификация с целями коллектива.

С точки зрения банка для достижения максимальной эффективности на данной стадии необходимо привлекать в штат хорошо подготовленных специалистов, способных в короткие сроки активизировать свою деятельность по выполнению командных задач базовое развитие персонала.

Базовое развитие персонала ПАО «Сбербанк» подразумевает под собой создание условий для творческой самореализации сотрудников, использования их потенциала, мотивирую сотрудника на развитие своих профессиональных качеств. Это состояние достигается осознанием сотрудниками необходимости постоянного развития, поиска внутренних резервов повышения качества труда, на основе которого происходит повышение профессиональных знаний на теоретическом и практическом обучении.

Система управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк» выделяет четыре основных метода базового развития:

дополнительное профессиональное обучение;

повышение квалификации;

переподготовка;

самообучение;

работа с кадровым резервом.

На любую должность в ПАО «Сбербанк» создается кадровый резерв из состава сотрудников, ожидающих перевода в связи с оптимизацией рабочего процесса и новых кадров, проходящих обучение. При этом следует принимать во внимание тот факт, что наиболее эффективный способ создание грамотной команды специалистов заключается в воспитании собственных лояльных сотрудников, обладающих всеми необходимыми качествами с учетом потребностей рынка.

Из этого следует, что цель работы с кадровым резервом -- обеспечение оптимальных вариантов замещения должностей с использованием собственных ресурсов. Специфика банковской деятельности такова, что на всех уровнях власти необходимо обладать набором определенных навыков, в связи с чем не образуется технологического дистанцирования между руководителями разных уровней. Поэтому важным фактором обеспечения эффективности деятельности является замещение вакантных должностей сотрудниками с более низких уровней.

На данный момент существует Производственная система ПАО «Сбербанк» (ПСС), которая была принята в рамках Стратегии-2014 как идеология управления, основанная на вовлечении всех сотрудников банка в постоянное совершенствование работы с применением инструментов бережливого производства [41]. За прошедшие пять лет в ПАО «Сбербанк» внедрили принципы ПСС в работу ключевых направлений его работы, тем самым повысив эффективность на 30-50%, а также построили инфраструктуру постоянного совершенствования.

При этом за прошедшие два года был реализован ряд масштабных проектов:

разработана и внедрена новая ролевая модель работы;

внедрены гибкие графики;

разработана принципиально новая система мотивации, привязывающая доход сотрудников к результатам продаж и качеству обслуживания.

За счет этого ПАО «Сбербанк» практически избавился от очередей. Стандартизирована и оптимизирована работа бухгалтерских подразделений -- разработаны стандарты по каждой осуществляемой операции, внедрен механизм управления нагрузкой сотрудников, система мотивации привязана к производительности труда и качеству совершения операций. За счет этого производительность труда повысилась на 40% по сравнению с 2015 годом. Оптимизирована работа подразделений ИТ -- оптимизирован ряд ключевых процессов разработки и тестирования ПО, в том числе внедрена практика интеграционных релизов. Производительность труда повышена в среднем на 20% по сравнению с 2015 годом.

Таблица 5 - Анализ эффективности использования человеческих ресурсов ПАО «Сбербанк» за период 2016-2017 гг.

Показатели	Величины по годам	Оклонение +/-	Темп роста, %
	2016	2017
Среднегодовая численность работников, тыс. чел.	254	247	-7	97,2
Средняя заработная плата в год, тыс.руб.	897	1050	153	117,0
Производительность труда, млн руб. /чел.	2133	3 032	899	142,1

Из таблицы 5 видно, что численность персонала уменьшилась по сравнению с прошлым годом (на 2,8%), при этом средняя заработная плата возросла в 1,2 раза и производительность труда в 1,5 раза.

Также были разработаны и внедрены стандарты работы в кассово-инкассаторских службах. Принципы производственная система ПАО «Сбербанк» легли в основу нового подхода к совершению внутренних ревизий. С помощью методологии «Сделай сам, шаг за шагом» принципы и инструменты ПСС продолжают повсеместно внедряться в подразделениях, что позволяет коллективам достигать стоящих перед ними задач по росту производительности труда и качеству внутреннего сервиса.

Элементы ПСС интегрированы в программы массового обучения, в том числе в программу для новых сотрудников. Краудсорсинг и инновации становятся стандартами работы банка. В банке работают две электронные площадки, позволяющие любому сотруднику принять участие в совершенствовании работы. На одной из них -- «Бирже идей», сотрудники могут подать инициативы по улучшению стандартов работы. А на площадке «Идея ПАО «Сбербанк»» проводится обсуждение важных для банка тем -- от подходов к борьбе с очередями до внесения изменений во внутренние нормативные документы банка.

В стратегии ПАО «Сбербанк» на данный момент отражаются различные цели компании, однако система мотивации и корпоративная культура не подлежала каким-либо изменениям на протяжении последних четырех лет. Это говорит о том, что реализуя различные стратегии, банк применяет одну и ту же систему мотивации. Следует отметить, что без изменений корпоративной культуры банка, сотрудники ПАО «Сбербанк» не будут осведомлены о миссии и ценностях в данный момент. Также между сотрудниками разных подразделений отсутствует интеграция в общей системе компании. Автором были прогнозированы и выявлены сильные и слабые стороны исследуемой организации, а также возможности и угрозы внешней среды. Результаты представлены в таблице 6.



Таблица 6 - Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ПАО «Сбербанк»

Сильные стороны	Слабые стороны
Опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база. Высокий профессиональный уровень сотрудников. Высокая репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня.	Консерватизм системы управления человеческими ресурсами, высокий уровень бюрократизации. Громоздкость организационной структуры. 3.Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. 4. Текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов. Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий. Перспективы работы на расширяющемся РЦБ.	Развитие региональных банков. Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций. Высокая вероятность возникновения экономического кризиса за рубежом, и его негативное влияние на российскую экономику.

Из данных таблицы четко видны проблемы банка как внешнего, так и внутреннего характера. Во-первых, многие сотрудники ПАО «Сбербанк» не видят стимулов к повышению эффективности своего труда, росту профессиональных качеств и знаний. Отсутствует понимание ответственности за принятие тех или иных решений, а также необходимости определения и минимизации рисков. Сотрудники не готовы воспринимать внешнюю обстановку как некий меняющийся фактор, влияющий на принимаемые решения (преимущественно) в силу низкой квалификации. Более того большая часть сотрудников работает на одной должности свыше пяти лет (рис.12).



Рисунок 12 - Стагнация персонала на одной позиции в ПАО «Сбербанк» за 2017 год

Во-вторых, многие сотрудники при анализе конкретных ситуаций не способны дать адекватную оценку и ориентируются во многом на опыт решения проблем другими кредитными организациями, уже решавшими подобные вопросы. Это может привести к катастрофическим последствиям из-за быстро меняющихся условий экономической деятельности на российском рынке.

В-третьих, в организации работы ПАО «Сбербанк» нет четкой последовательности взаимодействия сотрудников между подразделениями. Получение ответов по необходимым вопросам взаимодействующих подразделений осуществляется через руководство отделений, что увеличивает сроки получения ответов по вопросам. Кроме того, сотрудники в данном случае не чувствуют себя полноценными членами коллектива банка. Во главу задач в таком случае ставится достижение целей подразделения, из-за чего могут страдать стратегические интересы банка.

В-четвертых, неэффективность взаимодействия между уровнями управления приводит к тому, что руководители вместо того, чтобы сосредоточиться на анализе и планировании деятельности банка, контролируют выполнение задач, осуществляют организацию и координацию деятельности сотрудников подразделения.

В - пятых, существует несколько недостатков производственной системы ПАО «Сбербанк». ПСС востребована, но не повсеместно: реализация происходит очагами, в ряде случаев присутствует эффект затухания активности после первоначального всплеска, успех реализации до сих пор в значительной мере зависит от усилий центральной команды. Кроме того, не полностью сформировано однозначное понимание, что такое Производственная система и что значит реализовать ее, и, как следствие, активности по реализации не всегда результативны.

В результате проведенных исследований в структуре ПАО «Сбербанк» было обнаружено отсутствие нужной замотивированности сотрудников на работе, непонимание своей принадлежности к этой стратегии. В данном случае, это образует несовершенную систему мотивации и неразвитую корпоративную культуру, что мешает использовать банку максимально свои производственные мощности.

Для преодоления данных препятствий на пути к совершенствованию, необходимо внедрение инновационных подходов в систему управления человеческими ресурсами. Первыми изменениями в системе управления человеческими ресурсами предлагается вносить только в одно отделения в качестве эксперимента. Поэтому было выбрано ближайшее отделения ПАО «Сбербанк» № 01721.

2.3 Внедрение инновационных подходов в систему управления человеческими ресурсами в отделение ПАО «Сбербанк» № 01721 и экономическая оценка предложенных мероприятий

Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в исследуемом отделении ПАО «Сбербанк» № 01721 в качестве одного из мероприятий предлагается создать отдел по инновационному развитию человеческих ресурсов.

На настоящий момент, все инновации в сфере управления человеческими ресурсами разрабатываются самой системой управления персоналом в главном офисе ПАО «Сбербанк». Однако данное подразделение имеет ряд важных функций (найм, отбор, развитие и обучение персонала), которые могут пренебрегаться им из-за нехватки времени и людей в отделе. В связи с этим предлагается организовать отдел инновационного развития в организационную структуру отделения ПАО «Сбербанк» № 01721. Данный отдел может входить в состав системы управления персонала и состоять лишь из трех человек: начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и двое специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями [40].

Основные обязанности начальника отдела будут заключаются в:

разработке управленческих решений;

организации планирования инновационной деятельности по всем направлениям;

совершенствовании форм и методов работы отдела;

осуществлении контактов с внешней средой;

рассмотрении предложений по инновационной деятельности.

Основные обязанности специалистов по инновационному развитию будут заключаются в:

формировании портфеля новшеств и инноваций;

участии в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов;

ведении учёта эффективности использования информационно-инновационных материалов на предприятии;

подготовки отчётности о работе отдела инновационного развития;

приёме и обработке рационализаторских предложений;

регистрации инновационного резерва персонала.

Предлагается создать инновационный отдел из кадрового резерва ПАО «Сбербанк».

В таблице 7 приведены критерии отбора на позиции менеджера и специалистов данного подразделения.

Таблица 7 - Критерии отбора на позицию инновационного менеджера

Качества	Оценка
Инициативность	Ищет дополнительные задания. Активный, открытый.	Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания.	Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний.	Безынициативный, пассивный, ждет указаний.
Лидерство	Сильная личность. Внушает доверие и уверенность.	Умело отдает эффективные приказы.	Может вести рутинные дела.	Ведомый.
Отношение к сотрудникам	Позитивное, дружелюбное.	Приятный, тактичный.	Иногда замкнут, труден в общении.	Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный.
Ответственность	Проявляет ответственность при выполнении любых поручений.	Соглашается с поручениями.	Неохотно соглашается с поручениями.	Уклоняется от любых поручений.
Организаторские способности	Очень способный, умеет убеждать, строить логические доказательства.	Способный организатор.	Средние способности.	Не способен к убеждению и рационализации.
Решительность	Быстрый, точный, уверенный в себе, оперативный.	Основательный и осторожный, осмотрительный.	Решительный, но делает много ошибок.	Сомневающийся и боязливый.
Упорство в достижении цели	Целеустремленный.	Не боится трудностей. Предпринимает постоянные усилия.	Средний уровень упорства.	Упорство практически отсутствует.

Основная направленность инновационного отдела в кадровой работе должна происходить следующим образом:

Организация труда должна происходить за счет распространения командной работы, а также выбора оптимального режима работы персонала.

Отбор персонала должен производится преимущественно на основе потенциальных способностей кандидата.

Адаптация персонала должна позволять подготавливать климат для внедрения инновационных подходов в работу сотрудников банка.

Мотивация и стимулирование должно заключаться в создании условий для поддержания и развития инновационного потенциала персонала. Большое значение при этом придается нематериальному стимулированию.

Оценка персонала должна происходить по результатам участия сотрудников в деятельности банка.

Управление карьерой должно происходить за счет развития системы горизонтальных передвижений в банке.

Обучение персонала должно быть направлено на всестороннее перспективное развитие персонала.

Высвобождение персонала должно заранее планироваться и совершенствоваться.

Организационная культура - должна быть построена таким образом, чтобы сотрудники принимали существующие в ПАО «Сбербанк» ценности как свои собственные.

На внедрение проекта по организации инновационного отдела в систему управления человеческими ресурсами отделения ПАО «Сбербанк» № 01721 планируются следующие затраты:

Обучение специалистов данного отдела - 7 500 руб. за чел.

Заработная плата: начальнику - 62 тыс.руб. и двум специалистам - 50 тыс.р.

Итого затраты на внедрение инновационного отдела ПАО «Сбербанк» составят: (7 500 х 3) + (62 000 х 12) + (50 000 х 2 х 12) = 1 966 500 руб. за 2018 год.

Осенью 2017 года служба исследований HeadHunter провела опрос среди 2 824 сотрудников российских компаний [39].

Оказалось, что большинство опрошенных - 83% полностью поддерживают идею оплаты работодателем затрат на спортивные занятия своих сотрудников (рис. 13). По их словам, «это разовьет в коллективе корпоративный дух; работники будут стремиться заниматься спортом, что хорошо скажется на их здоровье. Это будет большой плюс для работодателей, если работники будут меньше болеть».

Рисунок 13 - Результаты опроса службы исследований HeadHunter Стоит отметить, что в настоящее время лишь 18% опрошенных

работников могут похвастаться наличием льгот от работодателя на занятия спортом: из них каждому второму руководство предоставляет площадку и инвентарь для занятия футболом, баскетболом или волейболом, а 41% счастливчиков являются обладателями корпоративной карты на посещение фитнес-центра. При этом более чем в половине случаев компания оплачивает абонемент в спортивный клуб лишь частично. При этом 77% опрошенных отметили, что наличие корпоративного спорта и частичная или полная оплата посещений фитнес-центров повышают желание трудоустроиться именно в эту компанию.

Поэтому было решено внедрить стимулирование персонала путем компенсации работникам оплаты половины цены на спортивные занятия в фитнес-центре ФизКульт недалеко от отделения ПАО «Сбербанк» № 01721.

Автором был проведен опрос на предпочтение оплачиваемого вида спорта в отделении ПАО «Сбербанк» № 01721. В опросе приняли участие все сотрудники - 52 человека. Его результаты представлены на диаграмме (рис. 14).

Рисунок 14 - Опрос по предпочтению оплаты спорт. мероприятий работодателем

Из данного исследования видно, что большинство сотрудников предпочитает частичную оплату абонемента в качестве стимулирования. Поэтому было решено приобретать абонементы в фитнес центр ФизКульт. В абонемент «индивидуальная карта» входит посещения клуба, тренажерный зал и групповые программы. Срок действия абонемента на выбор 6 или 12 месяцев, 19 900р. и 34 900р. соответственно. Предлагается в начале каждого года поводить опрос на желание приобретения абонементов в фитнес центр ФизКлуьт на полгода или год с частичной (половина) оплатой работодателя.

Таким образом, исходя из выше указанного опроса большая часть сотрудников заинтересовано в покупке абонемента, поскольку в него входят занятия йогой и бассейн, есть 75% - 40 человек. А значит итоговые затраты в 2018 году на внедрение данного стимулирования обойдутся ПАО «Сбербанк» в:

40 х 19 900 = 398 тыс.р. за оплату половины 6 мес. абонемента;

40 х 34 900 = 698 тыс. р. за оплату половины годового абонемента.

Последним мероприятием по совершенствованию системы управления человеческих ресурсов в отделении ПАО «Сбербанк» № 01721 будет развитие сотрудников. При анализе системы управления персоналом было выявлено, что 47% сотрудников ПАО «Сбербанк» от трех до пяти лет находятся на одной и той же должности. В дальнейшем это может привести к устарению и стагнации кадров. Для устранения данного недостатка предлагается внедрить систему ротации персонала ПАО «Сбербанк» между ближайшими отделениями.

Отбор сотрудников, которые будут привлечены к ротации, будет осуществляться посредством применения оценки персонала с помощью анкеты. Это позволит объективно оценить кандидатов на ротацию. При этом оценку будут осуществлять как сотрудники системы управления человеческими ресурсами, так и менеджеры отделений (табл.8).

Таблица 8 - Пример анкеты для отбора персонала на ротацию

Категория оценки	Вид квалификационной оценки	Комментарии
Оценка системы управления человеческими ресурсами	Уровень образования	Высшее образование
	Стаж работы по специальности	5 лет
	Аттестационная оценка	85 баллов из 100
Оценка менеджера	Создание дружелюбной обстановки в коллективе	4/5
Оценка менеджера	Тактичность	4/5
	Умение работать в команде	5/5
	Умение слушать и слышать то, что говорят	4/5
	Открытость	5/5
	Легкость контакта с людьми	5/5
	Быстрота принятия решений	5/5
	Умение самостоятельно решать проблемы	4/5
	Умение выделять в проблеме главное	4/5

Таким образом, сотрудники получат возможность познакомится и поработать со своими коллегами, а также другими руководителями. Это поможет персоналу чувствовать принадлежность к компании и сплоченность всего ПАО «Сбербанк». Помимо этого, при работе в других отделениях у сотрудников будет больше возможности обучаться и совершенствовать свои навыки.

Проведем экономическую оценку предложенных инновационных мероприятий.

В результате внедрения вышеописанных мероприятий: работы инновационного отдела, совершенствование вовлеченности персонала в деятельность отделения ПАО «Сбербанк» путем введения оплаты половины стоимости абонента в фитнес центр ФизКульт и внедрение системы ротации персонала среди ближайших отделений ПАО «Сбербанк»; повысится объём продаваемых услуг, производительность труда, рентабельность основных производственных фондов и прибыль банка.

Рассчитаем потери от не вовлеченности, стагнации, а в последствии и текучести персонала банка для компании. На данный момент текучесть персонала составляет 11,2%, при естественном уровне 3%. Это значит, что в год на найм и обучение новых сотрудников ПАО «Сбербанк» тратит:

27 664 х 10 000 = 276 640 млн. р., где:

247 000 х 11,2% = 27 664 р. - это количество уволившихся сотрудников в 2017 году.

50 000 х 20 % = 10 000р. - это потери от текучести персонала (затраты на найм и отбор).

При внедрении системы оплаты половины абонемента и ротации кадров текучесть персонала должна снизится в первый год до 5%, а в последующие два года стать равной естественному уровню текучести (рис.15).



Рисунок 15 - Прогноз текучести персонала ПАО «Сбербанк» после внедрения инновационных мероприятий

Таким образом, затраты на найм персонала в 2019 году составят: 247 000 х 5,10% х 10 000 = 125 970 млн.р., что будет в 2 раза меньше прошлого года. А к 2023 году затраты составят: 247 000 х 3% х 10 000 = 74 100 млн.р.

Помимо уменьшения уровня текучести, ожидается увеличение производительности труда в 1,5 в последующие два года после внедрения мероприятий, поскольку сотрудники станут более вовлеченными и лояльными к своему работодателю - ПАО «Сбербанк».

Таким образом, во второй главе была проанализирована деятельность ПАО «Сбербанк», его экономические показатели, эффективность использования человеческих ресурсов. Далее были разработаны инновационные подходы к совершенствованию системы управления человеческими ресурсами банка и проведена оценка их эффективности.



Заключение

В настоящее время невозможно рассчитывать на успех в современной банковской сфере, если использование передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению. Важно комплексное использование имеющихся внутренних резервов - от материальных до человеческих.

Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата выхода из ситуации с минимальными финансовыми издержками. Поэтому главное внимание должно уделяться социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента должны быть направлены на человека и формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.

Выбор оптимальной системы управления человеческими ресурсами является одной из первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка.

В ходе данной работы были решены необходимые задачи. Изучена необходимая литература, рассмотрены теоретические аспекты системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере, и инновационных подходов в управлении.

Был проведен анализ структуры управления ПАО «Сбербанк», среда его функционирования, исследована эффективность использования человеческих ресурсов. Во второй главе были внесены предложения инновационных подходов в систему управления человеческими ресурсами банка и оценена эффективность данных проектов.

Создание инновационного отдела, внедрение оплаты половины абонементов в фитнес центр и организация системы ротации кадров позволит увеличить производительность труда и рентабельность банка, и снизить затраты на излишнюю текучесть персонала. Всё это приведёт к увеличению прибыли ПАО «Сбербанк».

Таким образом, были достигнуты поставленные задачи:

Были определены теоретические аспекты по проблеме деятельности управления системы человеческими ресурсами.

Охарактеризованы основные методы оценки эффективности управления человеческими ресурсами в банковской сфере.

Рассмотрены особенности инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами.

Проанализирована система управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк».

Описаны и обоснованы инновационные подходы к совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк».

Дана экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий.



Список литературы

1. Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка - М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2013. -- 320 с.

2. Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления человеческими ресурсами в коммерческом банке - М.: Банковское дело, 2014. - 437с.

3. Афоничкин А. И. Основы менеджмента - СПБ.: Питер, 2017. - 528 с.

4. Базарова Т.Ю. Управление персоналом - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 374 с.

5. Бондарев Н.Н., Селезнева А.И. Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами на предприятии // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические НАУКИ: сб. ст. по мат. V междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5.

6. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций - М.: «Филин», 2012.- 516 с.

7. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 343 с.

8. Гузов К.С. Оценка эффективности деятельности подразделений банка // Банковские технологии, 2014, №7.

9. Демченко Т. Управление человеческими ресурсами банка: современные подходы // Человек и труд, 2015, № 8.

10. Деслер Г. Управление персоналом - М.: Бином, 2015. - 144с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом - изд. 3-е. - Нижний Новгород: НИМБ, 2013. - 239 с.

12. Инновационный менеджмент: Учебное пособие под ред. Л. И. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2016. - 238 с.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2015.304 с.

14. Кибанов А.Я. Стратегическое управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2016. - 324 с.

15. .Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации - Управления персоналом, 2016, с. 221.

16. Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, 2015, № 12.

17. Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент. М.: РДЛ, 2015. - 352 с. 18.Ловягин А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление // Управление персоналом, 2011. № 4. с. 54 - 57.

18. Логинова А.Ю. Какойдолжна быть система управления персоналом // Управление персоналом, 2010 № 7, - с.19-22.

19. Маусов Н. К. Управление карьерой персонала в условиях производства: соц.-экон. аспект: Учеб. Пособие - М.: Изд-во РЭА им. Г. В. Плеханова, 2013. - 117 с.

20. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом банка // Проблемы теории и практики управления, 2016, №5, с. 39-45.

21. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2014. - 295 с.

22. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для ВУЗов, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 471 с.

23. Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: Управление персоналом. / М.: Экзамен, 2014. - 448 с.

24. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник Л.С.Барютин и др. Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 4-е изд. перераб. и доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. - 205 с.

25. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика Под ред. Завлина П.Н., Казанцева А.К., Мендели Л.Э. - М.: Экономика, 2015. -475 с.

26. Пугачев В.П. Руководство персонала организации - М.: Аспект Пресс, 2012. - 452 с.

27. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и Кредит, 2013, № 6.

28. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. - М.: Русская Деловая Литература, 2015. - 309 с.

29. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2014. - 304 с. 31.Серый В.В. Экономические аспекты управления персоналом: Дис. канд.эконом. наук, Моск. гос. Пед. Ин-т. - М., 2015. - 302 с.

30. Рубайлова С.В. «Нестандартный» подход в системе мер по стабилизации деятельности банков // Управление человеческими ресурсами, 2011, №10-с. 14-17

31. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент- М.: АКАЛИС, 2012. - 208 с.

32. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник, 4-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2015. - 494 с.

33. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: ЦентрКом, 2014. - 208 с.

34. Шейл П. Руководство по развитию персонала - Пер. с англ. СПБ.: Питер, 2010, - 355с.

35. Шеметова П.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФРА-М, 2012. - 348 c.

36. 38.HR-портал [Электронный ресурс]: Сообщество профессионалов. URL: https://hh.ru/article/15326 (дата обращения: 24.03.2018).

37. ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс]: Годовая отчетность за 2017 год. URL: http://www.sberbank.com/portalserver/content/atom/747d8d5f-3e81- 4999-8e8f-2e86904dec8e/content?id=4d18277d-bb2d-4c43-bc6b- 620ecbe99e47 (дата обращения 27.03.2018)

38. Стратегия развития ПАО «Сбербанк» на 2018-2022 годы [Электронный ресурс]: Официальный сайт ПАО «Сбербанк» России - стратегия развития URL: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strateg y (дата обращения: 24.03.2018).

39. Динара, Сихимбаева Развитие управления человеческими ресурсами в социальной сфере / Сихимбаева Динара , Муратбай Сихимбаев und Асель Султан. - М.: Palmarium Academic Publishing, 2014. - 140 c.

40. Кристенсен, Ральф Стратегическое управление человеческими ресурсами. Дорожная карта. От великой идеи к деловой практике / Ральф Кристенсен. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 288 c.

41. Кларин, М. В. Инновации в мировой педагогике. Обучение на основе исследования, игры и дискуссии / М.В. Кларин. - М.: Эксперимент, 1998.- 180 c.

42. Ефименко, А.З. Инновации и управление предприятиями строительной индустрии на основе информационных технологий / А.З. Ефименко. - М.: Ассоциация строительных вузов (АСВ), 2009. - 361 c.

43. Боковня, А. Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А.Е. Боковня. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 144 c.

44. Брагинская, Л. С. Государственный долг. Анализ системы управления и оценка ее эффективности / Л.С. Брагинская. - М.: Университетская книга, 2014. - 128 c.

45. Хенни, ван Грюнинг Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском / Хенни ван Грюнинг, Соня Брайович Братанович. - М.: Весь Мир, 2016. - 304 c.

46. Людмила, Ильина Рынок труда и управление человеческими ресурсами / Ильина Людмила. - М.: Феникс, 2012. - 675 c.

47. Гутнов, Р. Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами / Р.Р. Гутнов. - М.: Социум, 2014. - 728 c.

48. Семёнова, Елена Методы оценки эффективности коммерческой деятельности предприятий / Елена Семёнова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. - 116 c.

49. Советов, Б. Я. Теоретические основы автоматизированного управления / Б.Я. Советов, В.В. Цехановский, В.Д. Чертовской. - М.: Высшая школа, 2011. - 464 c.

50. Пеша, А. В. Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления / А.В. Пеша. - М.: БУК, 2017. - 258 c.

51. Балагин, В.В. Теоретические основы автоматизированного управления / В.В. Балагин. - М.: Мн: Высшая школа, 2013. - 252 c.

52. Вдовин, В. М. Информационные технологии в финансово-банковской сфере / В.М. Вдовин, Л.Е. Сурк. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 246 c.

53. Григорян, Екатерина Внутрифирменная система управления человеческими ресурсами / Екатерина Григорян. - М.: Palmarium Academic Publishing, 2013. - 196 c.

54. 56.Зинов, В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов.- М.: Дело АНХ, 2016. - 248 c.

55. 57. Асмолова, М.Л. Деловые комплименты. Управление людьми при внедрении инноваций. Учебное пособие / М.Л. Асмолова. - М.: РИОР, 2016. - 530 c.

56. 58.Ползунова, Н. Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. - М.: Деловая книга, Академический Проект, 2016. - 240 c.

57. Хохлов, Д. В. Антимонопольный контроль в банковской сфере. Правовое регулирование и судебная практика / Д.В. Хохлов. - М.: Статут, 2013. - 192 c.

58. Людмила, Ильина Рынок труда и управление человеческими ресурсами /Ильина Людмила. - М.: Феникс, 2016. - 359 c.



Приложение А



Приложение Б

Размещено на Allbest.ru

...