Управление информационным сопровождением процессов адаптации новых сотрудников в логистической компании (на примере ООО "Ренус Логистик")

железнодорожным и автомобильным транспортом.

Интермодальные порты и перевозки.

Перегрузка и хранение.

Сервисные услуги.

Междугородное автобусное сообщение.

Трамвайное сообщение.

Междугородное железнодорожное сообщение.

Консалтинговые услуги.

Разработка логистических решений от анализа запроса до управления проектом.

Консультации по специфике отрасли.

Оптимизация логистических процессов.

Управление проектами.

Консультирование по вопросам страхования.

Органом управления этим обществом является совет членов директоров, состоящий из 5 человек: директор, начальник отдела продаж, начальник двух отделов: международных и российских перевозок, главный бухгалтер, директор по персоналу. Штат главного офиса в Москве - 121 чел.

Таблица 4 - Отчет о прибылях и убытках главного офиса в Москве компании «Ренус Логистик»

Наименование показателя	2017	2016	2015
Выручка	1 278 271	1 112 195	1 162 364
Себестоимость продаж	(983 927)	(830 751)	(860 367)
Валовая прибыль (убыток)	294 344	281 444	301 997
Коммерческие расходы	(13 657)	(11 115)	(10 163)
Управленческие расходы	(94 967)	(95 147)	(85 253)
Прибыль (убыток) от продаж	185 720	175 182	206 581
Доходы от участия в других организациях	0	13 337	28 655
Проценты к получению	15 916	10 902	2 370
Проценты к уплате	(18 020)	(21 368)	(11 318)
Прочие доходы	152 113	238 297	40 933
Прочие расходы	(88 908)	(340 504)	(238 247)
Прибыль (убыток) до налогообложения	246 821	75 846	28 974
Текущий налог на прибыль	(51 333)	(15 597)	(2 217)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	1 523	3 650	6 822
Изменение отложенных налоговых обязательств	127	(108)	(494)
Изменение отложенных налоговых активов	319	2 220	0
Чистая прибыль (убыток)	195 934	62 361	27 250
Совокупный финансовый результат периода	195 934	62 361	27 250

Выводы из анализа финансовой деятельности предприятия представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Анализ финансовой деятельности «Ренус Логистик»

Из него видно, что за последние два года в разы увеличилась выручка предприятия.

«Ренус Логистик» имеет свой устав, правила поведения и организационную структуру, которая представлена на рисунке 6.

В рассматриваемой компании дивизиональная организационная структура управления.

Достоинствами дивизиональной организационной структуры управление являются:

начальник высшего звена, опираясь на предложения работников функциональных подразделений, принимает решения для линейных начальников низшего звена;

линейные уровни управления получают рекомендации от функционального управления высшего руководства;

разграничение ответственности;

высокий уровень гибкости и адаптивности к внешним среде компании;

высокий уровень автономности структурных подразделений компании;

небольшая разгрузка совета директоров;

простой уровень коммуникаций в компании.

В свою очередь недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:

трудно управляемое деление и увеличение числа подразделений;

большое количество горизонтальных связей, которые плохо контролируются;

присвоение групповых обязанностей функциональными службами в силу авторитета начальника, при этом задачи службы могут решаться в ущерб компании;

увеличение количества персонала;

повышение потребности в руководящих специалистах;

сложная организация работы;

большие потери для компании из-за дублирования функций;

сложность реализации единой кадровой политики;

разобщенность персонала и коллектива компании.

Отдельные офисы компании, включая главный, имеют линейно- штабные структуры управления.

Принятие стратегических решений в компании «Ренус Логистик» остается за высшим руководством. В данной структуре наблюдается централизация, которая отражает степень сосредоточения принятия решений в одних руках, а именно советом членов директоров.

Рисунок 6 - Организационная структура главного офиса в Москве компании «Ренус Логистик»

Централизация управления основывается на командных принципах, т.е. представляет командно-контрольный метод управления, который почти не поддается адаптации к быстроизменяющимся условиям логистического рынка, хотя к положительной стороне можно отнести направленность централизации на сохранение целостности компании «Ренус Логистик».

Руководитель главного офиса может контролировать все участки работы, в коллективе преобладает четкая дисциплина, которая может быть эффективна в условиях антикризисного управления или в переходный период. Однако такая структура управления отрицательно влияет на морально- психологический климат в коллективе компании, отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом.

В компании «Ренус Логистик» преобладает постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры, но присутствуют минусы в недостаточной гибкости и консерватизме. В коллективе отсутствует единое общественное мнение, замечается разобщенность в мнениях, недовольство большинства персонала принятыми в компаниями нормами и стандартами поведения. Вследствие этого происходит демотивация сотрудников, появляется низкий уровень их отдачи, а также нарушение дисциплины и несоблюдение утвержденных норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности рабочего процесса и ухудшению имиджа компании во внешней среде. При искреннем желании руководства можно исправить ситуацию и наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения.

В компании «Ренус Логистик» преобладает функционально ориентированная корпоративная культура. За основу берется четкое выполнение функциональных обязанностей трудовой деятельности с полным соблюдением всех требований и норм начальства. Такая работа способна обеспечить непрерывную деятельность компании и выполнение поставленных перед ней целей. Но при всем этом существует значительный риск чрезмерной обезличивания и унификации всех рабочих процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих проблем у сотрудников может очень негативно повлиять на конечные результаты деятельности данной логистической компании.

2.2 Анализ системы управления персоналом в «Ренус Логистик»

Между отделами и подразделениями компании есть как горизонтальные связи, которые носят характер согласования и являются одноуровневыми, и вертикальные связи, которые являются связями подчинения: линейные (между руководителями) и функциональные (между руководителями и всеми низ стоящими сотрудниками).

Отдел управления персоналом «Ренус Логистик» выполняет следующие функции:

подбор и отбор персонала;

его оценка;

обучение;

адаптация;

ведение кадрового резерва;

организация кадрового менеджмента;

разработка мотивационных программ;

увольнение сотрудников;

ведение кадрового документооборота.

Подбор персонала начинается с выявления потребности в кадрах согласно штатному расписанию, затем составляется список необходимых требований для вакансий. Отдел управления персоналом размещает вакансии на следующих площадках:

интернет ресурсы рекрутинга - www.superjob.ru, www.hh.ru;

ярмарки вакансий;

центры занятости населения.

После того, как резюме прошли первичный отбор, с ними проводится собеседование. Сначала в виде телефонного интервью, и, если резюме подошло по всем представленным критериям, то затем кандидат приглашается на встречу для прохождения итоговой беседы.

Процедура согласования кандидата проходит после положительного прохождения входного тестирования. Соискатель должен отвечать перечню важных профессиональных и личных свойств необходимых для определенной должности.

Процедура оформления на должность в «Ренус Логистик» начинается сразу после согласования кандидат на эту должность. После этого необходимо заполнение всех необходимых документов, заведения его личного дела, и подписания трудового договора и должностной инструкции нового сотрудника.

При анализе вышеописанных процедур были обнаружены следующие достоинства:

Качественная оценка при отборе нового персонала.

Прозрачная система отбора персонала. Недостатки:

Долгий процесс согласования претендентов.

Нет системы адаптации персонала.

Проведем качественной анализ структуры персонала главного офиса «Ренус Логистик» в Москве.

Рисунок 7 - Структура персонала главного офиса «Ренус Логистик» в Москве

Таким образом управленческий персонал отеля составляет лишь 5% от всей структуры кадров.

Характеристикой, определяющей состояние кадров, является стаж работы на предприятии. Анализ стажа работы персонала «Ренус Логистик» показан на рисунке 8.



Рисунок 8 - Структура персонала «Ренус Логистик» по стажу работы

Анализ показал, что почти половина работников работает на предприятии от 1 года до 3 лет, а «старые» сотрудники составляют лишь 6 %, это свидетельствует об почти полном обновлении кадрового состава за прошедшие 5 лет.

Далее проанализируем текучесть персонала.

Рисунок 9 - Структура увольнений персонала «Ренус Логистик» за последние три года (кол.чел.)

Текучесть персонала на предприятии составляет:

в 2015 году - 11,5%;

в 2016 году - 15,8%;

в 2017 году - 18,2%.

Данные показатели негативно сказываются на деятельности всей логистической компании. Можно сделать вывод, что количество увольнений продолжает расти с каждым годом среди офисных сотрудников.

Проанализируем стаж уволившихся сотрудников за последние три года.

Рисунок 10 - Стаж работы уволившихся сотрудников «Ренус Логистик» за последние три года

Из рисунка 10 видно, что большинство уволившихся сотрудников проработали на предприятии до одного года, а именно 34 человека, что свидетельствует о существенных недостатках в системе адаптации персонала. Отдел управления персоналом «Ренус Логистик» в 2015 и 2016 году проводила анализ причин увольнения сотрудников, результаты данного исследования представлены в таблице 5.



Таблица 5 - Причины ухода выбывшего персонала главного офиса «Ренус Логистик» в Москве

Причины увольнения	Количество человек	Удельный вес
Нахождение нового места работы	10	20%
Высокая интенсивность работы	3	6%
Сокращение	3	6%
Изменение личных обстоятельств	6	12%
Отсутствие системы адаптации (отсутствие наставника и обеспечения необходимой информацией для выполнения рабочих обязанностей)	19	38%
Неудовлетворенность заработной платой	7	14%
Уход на пенсию	2	4%
Всего	49	100%

Из таблицы 5 видно, что большая часть увольнений последовала из-за отсутствия системы адаптации персонала.

Автором был проведен опрос для определения уровня удовлетворенности сотрудников весной этого года. В анкетировании участвовало 85% работников (102 чел.) всех подразделений, разного стажа работы, полов и возрастов. Данные опроса позволяют оценить и общую удовлетворенность персонала своим трудом и ее составляющие. Результаты анкетирования персонала главного офиса «Ренус Логистик» в Москве приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты анкетирования уровня удовлетворенности сотрудников главного офиса «Ренус Логистик»

Мотивирующие факторы	Средний уровень оценки
Организация труда	3,75
Содержание работы и обязанностей	2,79
Условия труда	3,14
Уровень заработной платы	3,78
Система премирования	2,76
Психологический климат в коллективе	3,03
Отношения с руководством	3,20
Перспективы роста	2,54
Возможность развития и повышения квалификации	2,64
Степень своей информированности о положении дел в компании и ее перспективах	2,86
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	3,63
Решение социальных вопросов	2,96

При этом:

5 - высокая оценка;

4 - хорошая оценка;

3 - средняя оценка;

2 - плохая оценка;

1 - очень плохая оценка.

Результаты анкетирования персонала показали, что практически по всем ответам получены приблизительно средние результаты, варьирующие от 3,78 до 2,54 баллов. Наиболее высоко были оценены уровень заработной платы и организация труда на предприятии.

Наименьшее удовлетворение сотрудники испытывают от отсутствия: перспектив роста, развития и повышения квалификации. Показатели удовлетворенности работников психологическим климатом в коллективе показал, что значительное число работников он не устраивает. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника сразу необходимо адаптировать его в коллективе во избежание дальнейших разногласий. В рамках адаптационной работы также должно быть ознакомление с логистическим предприятием, историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, правилами поведения и организационной культурой, поскольку показатель удовлетворенности обеспечением информацией составила лишь 2,86.

Проведем кадровый SWOT анализ компании.

Таблица 7 - SWOT анализ персонала «Ренус Логистик»

	Возможности	Угрозы
	Низкая конкуренция на логистическом рынке. Повышение спроса на логистические услуги. Улучшение и внедрение инноваций в грузовые транспортные средства. Высокий уровень обучения логистов в вузах.	Уход персонала к конкурентам. Упадок прибыльности предприятия. Упадок лояльности клиентов к компании. Экономический кризис.
Сильные стороны
Нормальная текучесть кадров. Хорошая заработная плата. Наличие соц. Пакета Только квалифицированные сотрудники	Стратегия внедрения инноваций в управление персонала (изучение удовлетворенности персонала своей работой)	Стратегия развития лояльности персонала к компании (Welcome презентация)
Слабые стороны
Нет развития персонала. Низкая мотивация персонала. Плохая адаптация персонала. Отсутствие кадрового резерва.	Стратегия адаптация персонала (внедрение информационного обеспечения в систему адаптации)	Стратегия рационализации персонала (сокращение затрат на развитие персонала)

Таким образом, анализ выявил ряд недостатков действующей системы управления персоналом, которые оказывают большое влияние на уровень текучести:

Нет функционирующей системы адаптации персонала.

Отсутствие системы наставничества.

Нет необходимого информационного обеспечения в период адаптации сотрудников.



2.3 Совершенствование процедуры адаптации персонала в «Ренус Логистик» и экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Анализ системы управления персоналом «Ренус Логистик» выявил ряд недостатков, которые влияют на удовлетворенность сотрудников своей работой, а именно неработающая система адаптации персонала.

Адаптационные мероприятия для новых сотрудников необходимы для того чтобы помочь им освоиться на новом месте работы, приспособиться в коллективе, рабочей обстановке, подстроиться под организационную структуру компании, освоить поставленные руководителем задачи. Поэтому, адаптационные мероприятия должны присутствовать на протяжении всего испытательного срока (3 месяца) [12].

Предлагаемое мероприятие №1. Внедрение информационного буклета.

В рамках системы адаптации персонала при приеме на работу, новый работник в первую очередь будет ознакомлен с предприятием Rhenus с помощью информационного буклета «Welcome to Rhenus Logistic». На рисунке 11 представлено содержание данного буклета (Приложение А).

Данный буклет был разработан автором, в нем находится вся необходимая информация для адаптации нового сотрудника в компанию: от истории предприятия до общих правил поведения.

Такой буклет позволит новому сотруднику приспособиться к социальным нормам поведения в компании и установить хорошие отношения с коллективом. Все это позволит обеспечить быстрое развитие эффективности нового персонала.



Рисунок 11 - Содержание информационного буклета «Welcome to Rhenus Logistic»

Система адаптации приводит к:

снижению издержек за счет уменьшения сроков достижения новичком установленных стандартов выполнения его обязанностей;

сокращению текучести кадров;

экономии времени начальников служб и их сотрудников;

удовлетворенности работой новыми сотрудниками, а также снижению неуверенности.

Ответственность за адаптацию новых сотрудников несет отдел управления персоналом. Его задачи в процессе внедрения адаптации:

проведение индивидуальных бесед руководителя и наставника с новым работником;

внедрение интенсивных краткосрочных курсов для новых руководителей;

разработка специальных курсов подготовки для наставников;

проведение в коллективе специальных ролевых игр с целью его сплочения.

В процессе адаптации необходимо не только познакомить сотрудника с отелем, но и с его рабочим местом, коллективом, руководителем. Отдел управления персоналом совместно с непосредственным руководителем нового работника должны подготовить индивидуальную программу адаптации, расписание, назначают наставника и устанавливают испытательный срок. Все это приведет к созданию благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе. Для внедрения системы адаптации необходимо разработать пакет документов, которые помогут новому работнику быстро войти в курс дела, а именно: план введения в должность; план адаптации с описанием каждого дня в течение месяца; анкета удовлетворенности работой наставника и руководителя в период адаптации.

Как уже упоминалось в теоретической части, различают четыре стороны процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную. Внедрение информационного буклета «Welcome to Rhenus Logistic» позволит охватить три стороны адаптации:

Психофизиологическую - сотруднику будет легче приспособиться к условиям труда и отдыха компании, поскольку изначально он будет полностью информирован о них.

Социально-психологическую - благодаря буклету, быстрее произойдет освоение ценностей и групповых норм поведения в компании.

Организационную - ознакомление со структурой организации и определение в ней собственной роли дастся легче, потому что буклет дарится всем новым сотрудникам компании.

На выпуск и печать буклетов планируются затраты:

оформление дизайна - 5 тыс. руб.

печать 50 буклетов - 50 тыс. руб.

Таблица 8 - Эффект от внедрения первого мероприятия в «Ренус Логистик»

Предлагаемое мероприятие №2. Совершенствование программы адаптации. Внедрение контроля адаптации.

В течение испытательного срока от трех до шести месяцев отдел управления по персоналу должен контролировать процесс адаптации. С новым сотрудником должны проводиться еженедельные беседы, в ходе которых узнается:

удовлетворенность своей работой;

уровень его адаптации в коллективе;

уровень взаимоотношений с руководством;

уровень психологического комфорта.



Таблица 9 - Оценка личностных и профессиональных качеств сотрудника (заполняется наставником и непосредственным начальником)

№	Качество	Отметка
1. Исполнительность
1.1	Ненадежен, часто забывает данные поручения и задачи
1.2	Ненадежен, может забыть о некоторых поручениях, данных ему, возможно задержание сроков их выполнения
1.3	Случаются задержки выполнения поручений по уважительной причине, не имеющие серьезные негативные последствия для работы. Всегда предупреждает начальника о том, если думает, что не сможет справиться с заданием в намеченные сроки.	x
1.4	Надежен, редко задерживает выполнение поручений, только по уважительной причине, предупреждая об этом заранее начальство
1.5	Очень надежен, всегда выполняет свои обязанности в срок
2. Профессиональные навыки
2.1	Не проявляет инициативы расширять профессиональные умения
2.2	Знает свое дело, но остается в рамках своих знаний
2.3	Неплохо разбирается в своей работе и действует в рамках своих обязанностей. Старается поддерживать свои профессиональные навыки
2.4	Хорошо знает свою работу. Никогда не упустит возможности изучить и попробовать новые методы работы	x
2.5	Профессионал. Постоянно стремится найти новые методы работы и применить их
3. Отношение к работе
3.1	К работе относится без особого интереса, бывает пассивен
3.2	Отношение к работе не постоянное, то загорается и готов к работе, для достижения результата, то полностью равнодушен и пассивен
3.3	К работе относится как к необходимости, в основном не подводит, но и инициативы не проявляет	x
3.4	К работе относится с большим интересом, всегда выполняет ее качественно и добросовестно
3.5	Болеет за свою работу, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает рабочему процессу все силы и время
4. Работоспособность
4.1	Плохая
4.2	Низкая
4.3	Средняя	x
4.4	Хорошая
4.5	Высокая
5. Инициативность
5.1	Нет
5.2	Редко проявляется	x
5.3	Иногда проявляет инициативу в работе
5.4	Проявляет инициативу очень часто
5.5	Инициативен
6. Стремление совершенствовать методы работы, умение реализовывать инновации
6.1	Нет
6.2	Стремление проявляется довольно редко
6.3	Стремление и умение проявляется в работе часто	x
6.4	Проявляется в большинстве случаев при выполнении задач
6.5	Постоянное стремление совершенствоваться
7. Коммуникабельность
7.1	Проявляет агрессию или пассивное поведение. Обстановка вокруг данного сотрудника чаще всего накаленная. Не стремится к конструктивному разрешению проблемы, или отступая, лишь формально соглашаясь, или активно протестуя
7.2	Не совсем умеет контролировать свои эмоции, чаще избегая конструктивного общения, ссылаясь на плохое настроение или
	сосредоточенности на работе. В благоприятных же рабочих ситуациях стремится к полному и конструктивному решению проблем
7.3	Довольно позитивно настроен, часто стремится к конструктивному решению проблем
7.4	Почти всегда доброжелателен и внимателен к мнению коллег, достигает с коллективом взаимопонимание	x
7.5	Позитивно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу в коллективе и располагает к коммуникациям. Проявляет неподдельный интерес к мнению коллег и легко входит с ними во взаимопонимание.
8. Умение взаимодействовать в команде
8.1	Нет способности координировать действия коллег. Типичный исполнитель
8.2	Не может справляться с организацией координации сотрудников без столкновений, обычно выходит малоэффективно
8.3	Не всегда получается самостоятельно устанавливать необходимые контакты в коллективе, но сотрудник нацелен на налаживание отношений хорошую организацию	x
8.4	Хороший лидер, способен находить компромиссные решения при согласовании интересов всех коллег
8.5	Легко устанавливает необходимые контакты, координирует и организовывает действия коллег, умело согласовывая общие интересы
9. Аналитические способности
9.1	Нет способности анализировать информацию, ссылается на внешние обстоятельства
9.2	Способен анализировать свою рабочую деятельность только с чьей-либо помощью, в том числе и распознавание причинно-следственных связи явлений происходит при помощи руководителя
9.3	Может проанализировать свою трудовую деятельность, понимая причины проблем и корректируя ситуацию в лучшую сторону
9.4	Хорошая способность анализа своей трудовой деятельности. Почти всегда видит и понимает причины своих результатов: как достижений, так и неудач. Старается делать соответвующие выводы, корректируя свою работу	x
9.5	Отлично аналитические способности. Сотрудник четко понимает причины своих достижений и неудач, делая правильные выводы, своевременно принимая меры по изменению своей работы.

Контроль периода адаптации осуществляется в форме ежемесячных отчетов. После истечения испытательного срока все сотрудники проходят итоговую оценку последующим критериям.

После оценки сотрудника, принимается решение о его принятии на должность после стажировки или увольнения.

Таблица 10 - Эффект от внедрения второго мероприятия в «Ренус Логистик»

В основном в компании «Ренус Логистик» выделяют четыре типа последствия трудовой адаптации:

Отрицание - это выражение активного несогласия сотрудника с ценностями компании, когда его ожидания находятся в полном противоречии с реальной ситуацией. Такие работники часто увольняется в первый период начала работы.

Конформизм - это полное принятие ценностей и норм организацией сотрудником. Эти сотрудники составляют основную часть трудового коллектива.

Мимикрия - это соблюдение второстепенных правил поведения в компании при неприятии основных. Данное поведение характерно для потенциальной группы риска сотрудников, которые готовы в любой подходящий момент уйти из компании.

Адаптивный индивидуализм характеризуется принятием основных норм и ценностей компании, не принимая второстепенные. Такие работники сохраняют свою индивидуальность, при этом неплохо работая в трудовом коллективе и справляясь со своими основными обязанностями.

При этом задача отдела управления персоналом заключается в интеграции нового сотрудника по второму или четвертому типу. Первый и третий варианты возникают вследствие ошибок кадровой службы на стадии отбора.

Предлагаемое мероприятие №3. Внедрение наставничества.

Процесс профессиональной адаптации, которая заключается в освоении профессиональных навыков, может быть облегчен путем внедрения наставничества.

Наставник - это высококвалифицированный работник, обладающий способностью передавать информацию и знания другим сотрудникам.

Целями отбора и обучения наставников являются:

снижение уровня текучести кадров;

создание максимально комфортной среды для новых сотрудников;

создание комфортных условий труда в коллективе.

Разработка программы наставников должна включать в себя следующие этапы.

Первый этап состоит в определении персонала, для которого будут проводиться мероприятия наставничества: руководитель или рабочий.

Для того чтобы выбрать наставника, необходимо сформировать четкие требования, которыми он должен обладать:

сделал карьеру в компании и прошел не менее двух должностей;

знает все необходимые правила и стандарты компании;

состоит в кадровом резерве на управленческие должности;

проявляет желание стать наставником.

После отбора необходимо провести оценку кандидатов на должность наставника. Со всеми претендентами на должность наставника будет проводиться собеседование, при котором будет выявлено, рекомендован ли сотрудник к данной должности или нет.

Третий этап - определение обязанностей наставника, в которые будут входить:

построение команды;

постоянный сбор новой информации о деятельности компании и ее донесение до работников;

оказание помощи новому сотруднику для успешного прохождения программы адаптации;

организация открытого общения;

помощь в совершенствовании программы адаптации.

Таблица 11 - Оценка работы наставника в период адаптации

Утверждения	Да/нет
1. Мое рабочее место было подготовлено до моего прихода.	Нет
2. Мне четко сформулировали мои основные задачи.	Да
3. Я ознакомлен со своей должностной инструкцией.	Да
4. Меня представили коллективу.	Да
5. Я знаю, каких результатов от меня ждут.	Да
6. Я знаю свои права и обязанности.	Да
7. Я знаю распорядок и свой рабочий график.	Да
8. Я знаю, как вести себя в непредвиденной ситуации.	Нет
9. Я знаю, что входит мой в соц.пакет.	Нет
10. Я активно взаимодействую с коллективом.	Да
11. Я активно взаимодействую с другими отделами компании.	Нет
12. Я знаю направления деятельности компании.	Да
13. Я знаю традиции, нормы, стандарты компании	Нет
14. Я ознакомлен с требованиями и стандартами работы.	Да

После прохождения испытательного срока работник помимо своей оценки адаптации должен будет оценить работу своего наставника (табл.11).

Рассчитаем эффект от внедрения наставничества в систему адаптации компании «Ренус Логистик».

Таблица 12 - Эффект от внедрения третьего мероприятия в «Ренус Логистик»

Рассмотрим сроки внедрения нововведений в процесс адаптации «Ренус Логистик». Данные мероприятия должны быть выполнены отделом управления персоналом компании, поэтому затраты на них не планируются.

Некоторые мероприятия можно выполнять одновременно, например, обучение руководителей и отбор и обучение наставников; разработка программы адаптации для каждой из должностей, и разработка системы оценки прохождения адаптации. Поэтому внедрение нововведений в процесс адаптации в работу отдела управления персоналом «Ренус Логистик» должно занять не более полу года.

Таблица 13 - Внедрение нововведений в процесс адаптации в работу отдела управления персоналом компании

Мероприятия	Сроки проведения
Обучение руководителей	Три месяца
Отбор и обучение наставников	Три месяца
Разработка программы адаптации для каждой из должностей	Два месяца
Внедрение и массовый выпуск информационного обеспечения (буклета)	Два месяца
Разработка системы оценки прохождения адаптации	Месяц
Итого:	11 месяцев

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

За счет внедрения информационного обеспечения в виде буклета «Welcome to Rhenus Logistic», усовершенствованной системы адаптации и введения наставничества, произойдет снижение следующих потерь:

Потери на обучение и переобучение новых работников.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Они включают затраты на рекламу, содержание персонала кадровой службы, оценка и анкетирование кандидатов.

При внедрении вышеописанных мероприятий планируется снижение текучести кадров до 15% в 2018 году, и до 10% в 2019 число уволившихся должно снизиться до 20 человек в год (рис. 12).



Рисунок 12 - Прогноз текучести кадров в «Ренус Логистик» на ближайшие два года

Затраты на замену одного работника в компании «Ренус Логистик» составляют от 15% его годовой заработной платы, а специалиста 25%, управленца 70%.

Рассчитаем потери на наем, отбор и обучение персонала в 2017 году.

Таблица 14 - Общие потери на наем, отбор и обучение персонала в компании «Ренус Логистик» в 2017 году

Затраты	Формула	Итог
На управляющий персонал	1 х (100 000 х 30%)	70 000 руб.
На персонал офиса	10 х (50 000 х 25%)	125 000 руб.
На персонал склада	6 х (25 000 х 15%)	22 500 руб.
На технический персонал	3 х (30 000 х 15%)	13 500 руб.

Таким образом, суммарные годовые потери на наем, отбор и обучение персонала в «Ренус Логистик» в 2017 году составили: 231 000 руб.

Теперь рассчитаем затраты на наем, отбор и обучение персонала после внедрения вышеописанных мероприятий.



Таблица 15 - Затраты на наем, отбор и обучение персонала в компании «Ренус Логистик» после внедрения вышеописанных мероприятий

Затраты	Формула	Итог
На управляющий персонал	1 х (100 000 х 30%)	70 000 руб.
На персонал офиса	6 х (50 000 х 25%)	75 000 руб.
На персонал склада	6 х (25 000 х 15%)	22 500 руб.
На технический персонал	2 х (30 000 х 15%)	9 000 руб.

Суммарные годовые потери на наем, отбор и обучение персонала в «Ренус Логистик» после внедрения вышеописанных мероприятий составят: 176 500 руб.

Таблица 15 - Затраты на внедрение предложенных мероприятий в компанию «Ренус Логистик»

Предложенные мероприятия	Затраты
Оформление и выпуск буклетов	55 000 руб.
Обучение наставников	10 000 руб.
Надбавка каждому из наставников в период испытательного срока нового сотрудника	10 тыс. р. в месяц, 10 000 х 12 чел. = 12 000 руб.
Итого	77 000 руб.

Рассчитаем годовой эффект от предложенных мероприятий. Разница затрат на наем, отбор и обучение персонала: 231 000 - 176 500 = 54 500 тыс. руб.

Таким образом, внедрение выше описанных мероприятий позволит «Ренус Логистик» не только снизить затраты на наем, отбор и обучение нового персонала, и снизить текучесть кадров, но и увеличить вовлеченность уже давно работающего персонала в процесс работы компании.



Заключение

Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Система адаптации персонала нацелена на помощь сотруднику в освоении нового рабочего места или условий работы. Руководитель компании не всегда готов полностью взять на себя заботу о новом сотруднике, поэтому так важна система наставничества, которая позволяет обеспечить плавный переход работника из разряда новых сотрудников в полноправного участника коллектива.

В первой главе данной ВКР были рассмотрены теоретические подходы к трудовой и производственной адаптации персонала предприятия, определена система управления адаптацией персонала.

Во второй главе данной ВКР была проанализирована компания «Ренус Логистик» и ее система управления адаптацией персонала. После чего, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией персонала компании и проведена экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий.



Библиография

1. Адашкин Н.Г. Психолог в современном предприятии - М.: Наука, 2014. - 400 с.

2. Андреева И. Г. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ- менеджмента - М.: ЮНИТИ, 2013 - 296 с.

3. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова - М.: Генезис, 2017. - 248 c.

4. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент - М.: Экономика, 2016 - 360 с.

5. Базарова Т.Ю., Еремина Т.Ю. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ, 2017. - 423 с.

6. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С.. Управление персоналом- М.: Наука, 2015. - 241 с.

7. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2015. - 416 с.

8. орисова Е. Поведенческие ошибки при оценке персонала // Персонал- Микс, №15, 2013. - с. 27-31.

9. айсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. Пер. с нем. - М.: Интерэскперт. 2015. - 510 с.

10. Вишняков Я. Д., Кирсанов К. А., Киселева С. П.. Инновационный менеджмент. Практикум - М.: Аврора, 2015 - 521 с.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала - М.: Юрист, 2015 - 496 с.

12. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, № 22, 2015 - с. 37-43.

13. Володина Н.П. Оценка и управление персоналом ресурс эффективного управления - М.: ЭКО, 2016. - 165 с.

14. Володин Н.П., Буралчук Л.Ф. Оценка и управление персоналом: проблема выбора инструментов - М.: ЭКО, 2015. - 396 с.

15. Гагарина Н.Д. Психология в системе менеджмента. - М.: Инфо, 2015. - 460 с.

16. Гаудж П. Исследование мотивации персонала - М: Бизнес, 2017. - 272 c. 17.Голованов А.Н. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг // Кадры предприятия, №82, 2014.

17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала - М.: Эскимо, 2015. - 412с.

18. Даринова Г.Н. Отбор кадров на предприятии: психологический аспект - М.: Наука, 2014. - 400 с.

19. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев.- М: Инфра - М, 2017. - 320 c.

20. Иванова Н.С. Принципы отбора кадров психология поведения. - М.: Наука, 2015. - 482 с.

21. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Финансы и статистика, 2017. - 412 с.

22. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации - М.: Инфра-М; 2016. - 263 с.

23. Кибанов А.Я. Как уменьшить стартовые издержки в управлении трудовой адаптации // Кадровик. Кадровый менеджмент, №10, 2015.

24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 358 с.

25. Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом, №17. 2015.

26. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность - М.: ЭКСМО- Пресс, 2016 - 684 с.

27. Кузнецова М.С. Кадры предприятия взгляд психолога. - М.: Эскимо, 2014.- 520 с.

28. Лапшина Н.Л. Кадровый менеджмент организации с точки рения психолога. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 500 с.

29. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда - М: Финансы и статистика, 2015. - 368 с.

30. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: Изд. ИНФРА-М, 2017. - 314 с.

31. Митина Н.В. психология и кадры предприятия. - М.: Наука, 2015. - 465 с. 33.Мескон М.Х. Основы менеджмента пер. с англ.- М: Дело, 2016. - 421 с.

32. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 184 c.

33. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом - М.: Финстатинформ, 2016. - 578 с.

34. Плешин И. Ю.. Управление персоналом - СПб.: ИД «МиМ», 2016. - 434 с. 37.Поляков В.А. Методы оценки и управления персонала // Кадровый вестник, 2015, №12. с. 43-48.

35. 38. Полукаров В. Л., Петрушин В. И.. Психология менеджмента - М.: Инфа, 2016 - 365 с.

36. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: Инфра-М, 2015 - 669с.

37. Пронин В.Г. Как оценить специалиста? - М.: Юнити. 2016. - 374 с. 41.Прохватилов А.А., Шалыто А.Ю. Управление процессом адаптации работников в трудовом коллективе - СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун- та, 2015 - 306 с.

38. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие - Самара: БАХРАХ, 2017. - 672 с.

39. Рейн А. С. Психологическое тестирование - СПб: Питер, 2015. - 624 с. 44.Ромм М.В. Адаптация: Теоретико-методологический аспект - Новосибирск: Наука. Сибирская издательская организация РАН, 2017 - 352 с.

40. 45.Рофе А.И. Организация и нормирование труда - М: МИК, 2016. - 368 с. 46.Сымыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала - Д.: Фениркс, 2016 - 480 с.

41. Сысоев Н.Н. Построение системы отбора кадров - М.: Юнити, 2015. - 214 с.

42. Трофимов Н.Г. Методы и приемы отбора кадров - М.: Высшая школа, 2017. - 512 с.

43. Таврилова О.А. Управление кадрами предприятия - М.: Высшая школа, 2014. - 410 с.

44. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 2015- 397 с.

45. Туриков Н.Н. Психология отбора кадров - М.: Наука, 2015. - 430 с. 52.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе - М.: АКАЛИС, 2015. - 631 с.

46. Федорова А.Л. Психология отбора кадров - М.: Просвещение, 2015. - 390 с.

47. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп - М., Изд-во Института Психотерапии, 2014. - 490 с.

48. Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 224 c.

49. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2016. - 236 с.

50. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам - М.: Инфра - М, 2016. - 527 с.

51. Директор по персоналу. Адаптация персонала. [Электронный ресурс] URL: https://www.hr-director.ru/rubric/56928-adaptatsiya-personala (дата обращения 13.05.2018)

52. HR- portal [Электронный ресурс] URL: http://www.hr- portal.ru/tags/adaptaciya-personala (дата обращения 13.05.2018)

53. 60.Адаптация [Электронный ресурс] URL: http://www.adaptation360.ru (дата обращения 13.05.2018)

54. 61.Rhenus Logistic [Электронный ресурс] URL: http://www.ru.rhenus.com (дата обращения 13.05.2018)



Приложение

Размещено на Allbest.ru

...