Этапы жизненного цикла организации и их особенности

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА»

(АТУ и «РЭУ им. Г.В. Плеханова»)

Факультет Менеджмента

Кафедра Организационно-управленческих инноваций

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему «Этапы жизненного цикла организации и их особенности»

Выполнила

студентка 2-го курса Джульфаева Л.

Научный руководитель: к.э.н., доц. Балаханова Д.К.

Москва, 2018



Введение

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования.

Каждая организация имеет свой жизненный цикл.Живые организмы -растения,животные,люди-растут,стареют и умирают.Тоже самое происходит и с организациями[с 133 «Управление жизненным циклом корпорации» И.Адизес].

Стадии, которые организация проходит в течение жизненного цикла, как показывает практика, не могут быть случайными, но в полной мере даже естественными и могут быть предсказаны. Многие из новорожденных организаций могут существовать очень долго из-за того, что они испытывают изменения, являются естественными и могут быть предсказуемыми. Многие из новорожденных организаций могут существовать очень долго из-за того, что они испытывают изменения.В книге «Социальная организация и экономическое развитие» Н. Биггарт отмечает,чтоновые организации формируются ежедневно, но в то же время сотни организаций перестают существовать[5, с.67]. Согласно официальной статистике, из десяти новых компаний в США половина из них исчезает в течение пяти лет, четыре выживают до десятилетия и только три до пятнадцати лет. По данным Shell, крупнейшие промышленные организации в 50% случаев не доживают до 40 лет. В таких случаях менеджер должен знать, на какой стадии находится его организация. Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Вот почему концепция жизненного цикла организации актуальна, как предсказуемые изменения в жизни организации. Важно, чтобы методы, предлагаемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.Объектом исследования работы является изучение жизненных циклов компании «Apple».Предметом работы является рассмотрение основных мероприятий, направленных на повышение эффективности функционирования компании «Apple».

Цель работы- выявить роль и значение анализа основных этапов жизненного цикла.

Задачи данной работы: определить и охарактеризовать жизненные циклы и этапы развития организаций; рассмотреть модели развития организаций; рассмотреть основные подходы к жизненному циклу организации.



Глава 1. Теоретические основы управления организациями по стадиям их жизненного цикла

Для повышения эффективности предприятия необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемых и управляющих систем. Любое предприятие проходит через определенные этапы жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и конкретными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому может быть определен с достаточной степенью определенности, т. е. это предсказуемо.Можно утверждать, что психологический возраст организации часто отличается от физического, в котором проявляется индивидуальность развития организаций.[с103 «Управление жизненным циклом корпораций»,Адизес ].

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования ожидаемых изменений в организации, которая находится на определенном этапе развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, менеджер может более уверенно оценить правильность стиля управления, принятого в фирме. Это также позволяет предвидеть негативные явления, которые ждут компанию на следующем этапе, и предупредить их заранее или предотвратить возможные последствия.

Стадии жизненного цикла представлены:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в первые годы после появления организации. Из мировой статистики известно, что большое количество мелких организаций терпит неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Задача этого периода - добиться быстрого успеха, а его цели - здоровое существование и развитие, а не просто выживание. Часто вся работа ведется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы роста успеха. Управление осуществляется активным и подготовленным лидером и его оригинальной командой.

Отрочество. В течение этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, бессистемно, рывками. Организация усиливается, но координация ниже оптимального уровня. Планирование запланировано для разработки бюджетов и прогнозов. Расширяется набор новых специалистов, что вызывает трения со старым персоналом. Учредители организации вынуждены выполнять роль непосредственных менеджеров, а не предпринимателей, проводить систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительными особенностями этого периода являются расширение, дифференциация и, возможно, диверсификация. Сформированные структурные единицы, результаты которых измеряются прибылью. Используются многие общие методы оценки эффективности, описания должностных обязанностей, делегирование полномочий, стандарты производительности, опыт, организация обучения и развития. Тем не менее начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, стремлению добиться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в совете акционеров, организация ставит на этом этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь одинаковую ценность. Принята концепция структурных подразделений, результаты которой оцениваются по полученной прибыли. Необходимо управлять новыми продуктами, рынком сбыта и технологией, а навыки управленческого персонала - более совершенными. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими этапами организация часто переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Обладая компетентным, но не всегда ответственным руководством, организация действует практически самостоятельно. Очень часто возникает нежелательное состояние общей самоуспокоенности. Несмотря на то, что уровень дохода вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Однако слабость слишком очевидна. Эти симптомы часто игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты всегда претендуют на долю организации на рынке. Как показывает практика, очень трудно остановить и прекратить выполнение непроизводительной работы. В результате, организация постепенно начинает распадаться. Он вынужден либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как независимую структуру, сливаясь с корпорацией, приобретающей ее. Организация откатывается назад, и снова начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация может подняться из пепла. Это может сделать новая команда менеджеров, уполномоченных проводить реорганизацию и осуществлять запланированную программу внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации на протяжении всего жизненного цикла уверенно развиваются, когда они имеют надежную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда они перестают отвечать на выбранные ими цели; Они умирают, когда не могут выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

1) внимательно изучить потребительский спрос на эти продукты или услуги на определенных рынках;

2) собирать и оценивать информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сравнивать ее с возможностями, доступными ресурсами и стратегией компании;

3)взвешивать необходимость и осуществимость повышения потенциала компании и вносить соответствующие коррективы в ее стратегию;

4) принять необходимые меры для привлечения дополнительных ресурсов из внутренних и внешних источников;

5) рационально организовать процесс управления, включая размещение персонала, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

1) решение социальных проблем команды, что позволяет консолидировать и развивать интерес сотрудников;

2) обеспечение баланса между текущей и инновационной долгосрочной деятельностью, между улучшением качества продукции и услуг и поиском новых областей применения капитала;

3) оптимизация взаимосвязи между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. д.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

1) Систематически и в приоритетном порядке отслеживать поведение конкурентов и, при необходимости, вносить изменения в долгосрочные планы организации;

2) повышение уровня технологической и проектной подготовки производства;

3) вместе с потребителями, определяют производственную и научно-техническую политику организации;

4) создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых групп, использования матричных структур и т. д.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

1) рассматривает возможность сохранения всех видов ресурсов и концентрации деятельности компании в направлении, которое обещает наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2) изучает возможность слияния с другими компаниями, сужая круг продуктов, если это позволяет сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал с минимальными потерями;

3) начинает внедрять изменения в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Основные подходы к структуре жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла организации активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. С помощью данной концепции можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современных организаций.

Основная причина всплеска интереса к проблематике жизненного цикла организации связана с тем, что в условиях глобализации рынков и возросшей конкуренции необходимо глубокое осмысление двигателей организационного развития и причин выживания или упадка современной организации.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений,ожидаемых в организации,находящейся в той или иной стадии развития.

Существует несколько теорий жизненного цикла организации. Различные модели жизненного цикла организации в основном опираются на вопросы менеджмента о организационных проблемах,возможности прогнозирования критических ситуаций и необходимости готовности к ним.Концепцией жизненного цикла организации в свое время занимались Дж.Вудвард, П.Лоуренс,Д.Хиксон,Л.Грейнер,И.Адизес и другие.

Согласно теории Л.Грейнера на жизненном пути организации можно выделить пять основных последовательных этаповэволюции и революции (стадии роста).При этом каждая стадия -- это причина следующей и следствие предыдущей стадии.

Стадия 1. «Рост через креативность» Предполагает,что на этой стадии за счет креативных идей руководителя формируется успех организации,но при этом руководитель теряет контроль над подчиненными и ему необходимо делегировать полномочия,и быть профессиональным руководящим.

Стадия2.«Рост через директивное руководство» Формируется организационная структура,определены обязанности.Появляются системы поощрения,мотивации и наказания.Но при этом жестокая культура управления со временем становится неустойчивой и на нижних уровнях управления не хватает информации и свободы. Наступает кризис «автономии»решаемый через делегирование полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование» В этой стадии верхний уровень компании сосредоточен на стратегии развития при делегировании своих полномочий менеджерам среднего звена.Но теряется контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.Наступает кризис «контроля»

Стадия 4. «Рост через координацию» Отдельные подразделения объединяются в группы.Расширяются полномочия плановых структур,которые используют новые методы планирования и контроля выполнения плана.Но организация сталкивается с проблемой усложнения системы того же планирования, контроля и распределения средств. Медленная реакция на внешние изменения,падение организационной эффективности- кризис «волокиты».

Стадия 5. «Рост через сотрудничество» Активизируются инновационные процессы,используются профессиональные консультанты в помощь руководству.Структура планирования сокращается и снижается контроль. Л.Грейнер отмечал,что такой этап развития характерен в условиях НТР и развития конкуренции.

Модель И.Адизеса. В отличие от других он предлагает не решать проблемы организации,а учить организацию решать свои проблемы самостоятельно.Развивая теориюЛ.Грейнера он предложил,что динамика организационного развития подобна развитию биологическому.

Этапы жизненного цикла по Адизесу:

1этап. «Выхаживание»Создание организации,когда у руководителя есть идея,учитывая при этом положения рынка.Чем больше уровень обязательств у организации,тем реальнее будет успех.Главная цель-выжить.

2этап. «Младенчество» характеризуется неформальностью служебных отношений, без какой-либо иерархии.На этом этапе особо важен приток средств и верность своей идее. Важно так же быть конкурентоспособными.

3этап. «Стадия быстрого роста» Ускоренный рост уровня продаж. компания реагирует на возможности, предоставляемые рынком.Но не рассматривает их.Переход от интуитивного руководства к профессиональному управлению.На этом этапе компания должна четко знать, чем ей не нужно заниматься,ибо стремление делать то,о чем тебе не ведомо может уничтожить организацию.

4этап «Юность». Цель-ускоренный рост. Основные задачи изучение рынка.Способ руководства- выделенная группа лиц. На этом этапе возникают конфликты, противоречия-потребности фирмы с потребностями сотрудников.Поэтому для следующего этапа нужно пережить конфликтную «юность».

5этап. «Расцвет».Это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации. Целью является системный рост,координация на рынке. Децентрализованность власти.Может длится вечно при условии качественного и количественного роста организации иначе наступает стадия «стабилизации»

6этап. «Стабилизация». Ресурсы в основном уходят на развитие,а на исследование сокращаются.

Финансисты теперь более значительны для фирмы,чем разработчики и маркетинг персонал. Сбалансированный рост. Ответственность руководителей реализуется способом- поддержание статус-кво фирмы.Централизованная власть.

7этап. «Аристократизм» Средства идут на контроль,страхование и обустройство.Формируется имидж компании.Каждый сам за себя,интересы компании остаются на заднем плане. Внутренняя организованность становится формальностью,а внешняя вовсе ослабевает.Способ руководства-коллегиальный

8этап. «Ранней бюрократизации»Никто не хочет ничего решать,все ищут виноватых.Работа с потребителем и рынком на заднем плане.Автор охарактеризовал стадию как : «управленческая паранойя»[с 705 «Управление жизненным циклом корпораций» Адизес ].

9этап. «Бюрократизация и смерть».Организация заботится о себе. Цель-сохранение,задача-продолжить существовать.Сотрудники владеют лишь частью информации,при этом клиенту приходится самому искать информацию по частям.Присутствует слабая организационная система.Агрессивное руководство.

В практической деятельности эта модель позволяет прогнозировать развитие компании на фоне критических ситуаций,выделять закономерности,отклонения,которые можно решать в процесседеятельности,ставить и решать задачи, которые соответствуют возрасту компании. Графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу (см Приложение 1).

1.2 Основные подходы к структуре жизненного цикла

Все подходы к Жизненному циклу организации(ЖЦО) можно разделить на индуктивные и дедуктивные. К индуктивным подходам относятся обобщающие подходы к ЖЦО (теоретические и эмпирические). К дедуктивным подходам относятся более узкие подходы к ЖЦО (эволюционный и революционный подход, стратегический, экологический.). Сравнительный анализ (индуктивных) теоретических и эмпирических подходов представлен ниже.



Сравнительный анализ теоретических и эмпирических подходов.

Методы исследования	Задача
Эмпирический (1970-1990 гг) Грейнер,Адизес и др	Исследование объекта Обеспечивают добывание и первичную обработку информации. -Сравнение -Описание -Классификация
Теоретический (1951-1970 гг) Доунс, Скотт, Катц, Кан, Люден и др	Систематизация знаний Обеспечивает проникновение в сущность изучаемых процессов. -Идеализация -Формализация

К настоящему времени можно четко выделить два других подхода к исследованиям жизненных циклов организаций. Первый подход носит исключительно эмпирический характер и включает в себя исследования с применением количественных методов, изучение конкретных кейсов. В большинстве своем эти исследования отличаются друг от друга объектами изучения, или типами организаций. Второй подход, менее многочисленный, предполагает применение концепции ЖЦО с целью ее интеграции с другими областями исследований организаций и менеджмента. В данном случае концепция жизненного цикла используется для объяснения изменений того или иного явления по мере становления и развития организации.

Так же существуют дедуктивные подходы:эволюционный и революционный, стратегический: ресурсный, подход основанный на знаниях, экологический, ситуационный.

Эволюционный-это изменения в организации во время прохождения самих жизненных циклов.В эволюционном методе необходимо разнообразие возможностей,разнообразие принятие решений и подходов.

Революционный,то есть революционные решения, направленные на внутренние преобразования, решение проблем и преодоление кризисов.

Стратегический подход. Сторонники стратегического подхода считают, что фирма не только подчиняются доминирующим экономическим отношениям, но и стремятся сами их формировать. Основу фирмы согласно данному подходу, составляют стратегия. Факторы стратегического поведения фирмы (цена, качество и количество выпускаемого товара, выпуск ценных бумаг и т.д.) изменяются не столько под воздействием внешней среды, сколько представляет собой результат деятельности самой фирмы.Этот подход выделяет еще два отдельных подхода:Ресурсный и подход, основанный на знаниях.Ресурсный подход гласит,что жизненный цикл организации зависит от наличия каких-либо ресурсов или доступа к ним. Подход, основанный на знаниях - дальнейшее развитие ресурсного подхода. Организация - это уже организм, который способен обучаться и реализовывать,и раскрывать свой потенциал в процессе обучения. На каждом новом этапе имеющиеся ресурсы фирмы используются на более высоком уровне.

Экологический. То есть организация выступает как воздействие внешних сил может только реагировать на какие-либо события,и будет являться не активной экономической структурой.

Ситуационный-это использование разных стратегий ЖЦО,в зависимости от ситуации. Ситуационный подход демонстрирует важность смены бизнес-моделей на разных стадиях ЖЦО.

Дедуктивные подходы к жизненному циклу организации более близки Изучив подробнее эти подходы, можно сделать вывод, что в каждом подходе есть свое представление об организации и собственные механизмы перехода организации на следующую стадию жизненного цикла. Сравнительный анализ дедуктивных подходов представлен в Приложении 2



1.3 Факторы, воздействующие на жизненный цикл организации

На средний срок жизни организации влияет множество факторов

Рассмотрим эти факторы, влияющие на средний срок жизни фирмы. Главное это конечно же размер фирмы, после - отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие. Следует учесть и то, что на предприятие воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей" управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Выше авторы очень осторожно формулировали траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.



Глава 2. Особенности формирования жизненного цикла организации на примере компании «Apple»

2.1 Общая характеристика компании «Apple»

«Apple»- американская компания - производитель компьютеров , телефонов,программного обеспечения.

Компания основана в марте 1976 года Стивом Джобсом и Стивом Возняком,которые в середине 170-х в гараже сконструировали компьютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные корпоративные структуры, и дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий.

«Apple I», выпущенный в 1976 году, не был первым программируемым микрокомпьютером. Право первенства принадлежало микрокомпьютеру «Альтаир 8800», который был создан Эдом Робертсом и распространялся через каталоги в 1974--1975 годах. Однако «Альтаир» не был «персональным компьютером», поскольку не давал возможности решать с его помощью более или менее серьёзные задачи.

Первый компьютер AppleI компания выпустила в 1976 году и за период до 1993 года было проданы 5млн компьютеров(уже новых AppleII).В дальнейшем компания стала производить более успешные компьютеры Macintosh(Mac)-они были с понятным интерфейсом и уже использовали компьютерную мышь,именно поэтому компьютеры Apple популярны по сей день

До января 2007 года официальным названием компании было "Apple Computer Inc.". Сейчас же мы знаем её просто как "Apple", что стало показателем смены фокуса корпорации: освоив рынок компьютеров и всего, что с ними связано, Apple постепенно открыла для себя рынки, не связанные непосредственно с ПК. В 2001 году компанией был выпушен аудиоплеер iPod, в 2007 году - смартфон iPhone, в 2010 году - планшет iPad. Между делом компания открыла самый популярный Интернет-магазин цифрового видео, аудио и игрового контента.

Организационная структура Apple - это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. После ухода Става Джобса на место руководителя перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях - есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше.Структура управления в компании представлена в Приложении 3.

Дэвид Б. Йоффи и Майкл Кусумано в книге «Искусство стратегии» утверждают: « Apple нет демократии. Большинство распоряжений и основных решений делаются высшим руководством. Правило “Twenty percent time” как в Google (в Google инженерам предоставляют 20 % рабочего времени на проекты, которые им самим интересны) здесь не существует.» В компании прилагаются согласованные усилия по избеганию принятия решения на «комитетах». Учитывая вышеизложенное, становится совершенно очевидным, почему в Apple менеджеры являются непререкаемыми авторитетами (undisputed kings). Результатом является снижение влияния вспомогательных подразделений, что вместе с увеличением полномочий помогает привлекать и удерживать менеджеров, которые реально любят управлять. К сожалению, такая концентрация полномочий привела к тому, что часть менеджеров обвиняют в микро-управлении и подмене функций команды.

Культура Apple направлена строго «сверху вниз»: любая попытка низов рационализации, стремления изменения или даже обсуждения лучшего способа сделать что-либо, строго порицается.

Но есть и другое мнение, которое отражено в принципах корпоративной культуры Apple и транслируется через средства массовой информации во внешнюю среду: «Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании. Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджментом». Таким образом, налицо противоречия между тем, как фактически устроена организационная структура в компании, и как она популяризируется во внешней среде.

2.2 Основные этапы жизненного цикла компании «Apple»

Моделью Л.Грейнера хорошо можно описать жизненный цикл компании, так как на ее жизненном цикле четко выделены 5 этапов.

1) Эра С. Джобса.

2) Эра Д. Скалли,

3) Эра М. Спиндлера,

4) Эра Г. Амелио,

5) Эра "нового" С. Джобса.

Профессиональное управление в Apple было организовано его основателями - Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово в принятии каких-либо решений было всегда за С. Джобсом. Креативная личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, как мы себе это представляем сегодня - инновационную компанию, которая всегда находится на переднем крае в области информационных технологий.

К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став ведущим производителем персональных компьютеров. Когда он стал открытым акционерным обществом, его акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были просчеты и неудобные попытки сделать что-то необычное.

Но позже его закрытая архитектура не позволяла быстро следить за растущими требованиями к техническим параметрам персональных компьютеров, и компания начала быстро отказаться от своего рынка для других производителей ПК. В мае 1985 года Джобс был снят с оперативных вопросов, и в сентябре он вообще покинул компанию, которую он сам создал. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компания была оставлена ??другим ее основателем - Стивом Возняком. Таким образом, к концу 1984 года - началу 1985 года в Apple заканчивается первый этап организационного развития - «эра С. Джобса», и наступает кризис лидерства.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директором Apple в 1983 году, но смог «развернуться» только после ухода с компании Стива Джобса, при принятии стратегических решений, управленческий подход начал преобладать. Техническая разработка компьютеров Apple, развитие производства и продаж стали целенаправленно осуществляться с упором на конкретные потребности рынка. У Скалли был богатый маркетинговый опыт, который он получил, работая перед тем, как присоединиться к Apple в PepsiCo. Он быстро обнаружил, что закрытая архитектура компьютеров Apple делает их менее привлекательными для пользователей и устраняет этот технический недостаток. К 1987 году компьютер Apple снова стал «изюминкой сезона».

Кроме того, Apple начала разрабатывать агрессивную стратегию продаж в глобальном масштабе, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала некоторые положительные результаты, к которым, во-первых, можно отнести сильные позиции Apple на мировом рынке. Однако, сосредоточившись на глобальных проблемах, Д. Скалли упускал из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как посредством производства, так и управления. В результате к 1990 году Apple придумала чрезвычайно дорогие компьютерные модели и чрезмерно разбитый управленческий персонал.

Кроме того, на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, что делает интерфейс IBM PC дружественным благодаря интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технической разработки в Apple значительно замедлились. Стремясь поднять компанию на следующую волну научно-технического развития, Д. Скалли берет на себя ответственность за направление исследований деятельности Apple, и в результате появляется электронный блокнот Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был реализовать на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был отправлен «незавершенным» продуктом. На него напала целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг ее. Анализ показывает, что к этому времени у Apple был второй организационный кризис - кризис автономии. Д. Скалли создал управляющий аппарат, в котором была очень высокая степень централизации всех процессов принятия решений. Это было оправдано в первую очередь, когда кризис руководства был преодолен. Однако теперь, когда география бизнеса Apple значительно расширилась, когда возникла острая потребность в новых технических идеях и решениях, инициатива среднего и нижнего уровней стала подавляться высшими. Ситуация с Ньютоном подчеркнула новый кризис в компании. В 1993 году Совет директоров Apple решил заменить Д. Скалли на посту исполнительного директора Майклом Спиндлером.

"Эра М. Спиндлера" в Apple началоаь с увольнения 2500 рабочих, что было предпринято в качестве первого шага к новой модели недорогого бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Mac для активации «домашнего» рынка (в США) и сгладил возможную «шероховатость» при переключении на производство новых перспективных моделей компьютеров для линии PowerPC.

Однако, уменьшив производственные мощности и представив на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М. Спиндлер, как оказалось, недооценил возможный масштаб спроса на них, а в 1995 году Apple не смогла удовлетворить всех, кто хотел купить его продукции. Фортуна снова отвернулась от компании. Стало очевидной потерей доли рынка не только для настольных ПК, но и для ноутбуков. Компания начала терять топ-менеджеров. Последний квартал 1995 года был всего лишь финансовой катастрофой. За этот период убытки составили 69 млн. Долл. США. В надежде на снижение цен и увеличение продаж М. Спиндлер снова сократил 1300 сотрудников компании. Однако возник новый кризис - кризис контроля, выход из которого мог только улучшить координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер подал в отставку, а Гил Амелио занял пост исполнительного директора. Он понимает, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее связей займет довольно много времени и что в процессе этой реорганизации может произойти значительное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить долю рынка Apple, он решает на беспрецедентный шаг в истории компании - продажу лицензий на производство компьютеров, совместимых с Mac, и использование операционной системы McOS.

Эта мера дает плановый эффект сохранения и даже увеличения доли компьютеров, совместимых с Mac, на компьютерном рынке. Но в то же время есть побочный эффект, который заставляет мировое сообщество говорить о способности Apple выжить в современном мире. Если в 4 квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в размере 25 миллионов долларов, то в 1997 году по итогам первого квартала ее убытки составили 120 миллионов долларов США, по итогам второго квартала потери составили 708 миллионов долларов США , к концу 3 квартала убыток был сокращен до 56 млн. долл. США, но в целом 1997 год был завершен с убытком в 161 млн. долл. США.

Что случилось? Следует отметить, что, во-первых, Apple резко сократила продажи с 2,3 млрд. Долл. США в 1996 году до 1,6 млрд. Долл. США в 1997 году. Резкое падение продаж Apple вызвано тем, что на рынке появились более дешевые компьютеры, совместимые с Mac, на котором компания продала лицензию, в частности, компьютеры компании Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена купить у Power Computing свою лицензию на 24 миллиона долларов. Apple объявила, что ее потери от деятельности на компьютерном рынке компании Power Computing составили в 1997 году 75 миллионов долларов. Остальные потери в размере 62 миллионов долларов были связаны с текущей реструктуризацией компании и производством.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании в условиях, в которых она оказалась: сосредоточить все усилия на двух направлениях: разработке принципиально нового персонального компьютера, который превосходит модели конкурирующих фирм по своим основным техническим параметрам (объем оперативной памяти и производительность) и создание принципиально новой системы операционных систем. Строго говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио был приглашен в Apple. National Semiconducter Corp. он был известен как «спасатель утопающих компаний».

Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог взглянуть на ситуацию со свежим взглядом. В то время как среда управления Apple уже давно находится в панике, что может привести к продаже компании одному из ее конкурентов - Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио все разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Кроме того, была приобретена компания Steve Jobs NeXT. Это был очень сильный шаг. Стив Джобс с его компанией дал Apple не только «свежую кровь» для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений компьютеров Mac и нового MacOS 8, но на самом деле дало ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все же совет директоров Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио будет лучше покинуть пост исполнительного директора и временно передать эту власть Стиву Джобсу.

С возвращением к Apple Стив Джобс, реструктуризация в управлении компанией быстро подошла к концу. Остается в прошлом интриги, попытки найти рецепт для восстановления в области фискальной политики и кадровых перестановок. Apple запустила путь, который потребовался в первые годы своего существования - путь к поиску революционных решений в области информационных технологий.

Из основного выступления Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зимой 1998 года было ясно, что он понимает, что мир не такой, как 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные персональные компьютеры, но и мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступной цене. Доминирование ИТ-рынка будет в 21 веке, кто-то, кто может достичь этого, прежде чем кто-либо другой. В одиночку решение этой задачи сегодня выходит за рамки любой фирмы, какой бы большой она ни была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками базовой базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и т. Д.).

Эта стратегия уже принесла свои плоды. В начале ноября 1997 года PowerPC нового поколения - G3. Тесты показывают, что производительность таких компьютеров на 20% выше, чем производительность ПК IBM на базе Pentium II 300 МГц и в 1,5 раза выше, чем IBM PC на базе Pentium II 266 МГц. В то же время не только цена новых компьютеров Apple оказалась ниже, но соотношение цена / качество намного выше, не говоря уже о дизайне, удобстве, надежности и т. Д.

Ноутбук на новом процессоре G3 был почти в два раза мощнее, чем самые производительные машины этого класса, которые были выпущены ранее. В течение 51 дня с момента начала продаж новых компьютеров (10 ноября) до конца 1997 года было продано 133 тысячи штук с прогнозом в 80 тысяч штук, что, если этот курс будет сохранен, даст около 1 миллиона компьютеров, проданных за год.

В дополнение к преимуществам нового процессора новая роль в этом успехе сыграла новая система продаж. Национальный компьютерный реселлер США CompUSA переоборудовал 57 своих магазинов, создав «магазины в магазинах» для Apple. И если в октябре доля продаж компьютеров Apple через сеть CompUSA составляла всего 3%, то в декабре она достигла 14%. Еще один успешный механизм продаж - онлайн-система торговли в Интернете.

Через несколько месяцев у Apple появилось 63 новых программных продукта. Раньше требовались годы. Такой вклад в их создание внесли такие мировые лидеры, как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5. Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие.

За четыре месяца своего пребывания в должности временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, чего не смогли сделать г-н Спиндлер и Г. Амелио за пять лет до этого - он не только остановил обесценивание акций компании, но и обеспечил ее рост почти в два раза.

Всего с 2006 по 2010 гг. эта компания из относительно средней даже для высокотехнологичного сектора компании стала крупнейшим мировым гигантам по рыночной капитализации, потеснив таких эмитентов, как Exxom Mobil (XOM), JP Morgan (JPM) и Microsoft (MSFT). И все благодаря одному единственному продукту и гению маркетинга Стива Джобса.

2.3 Анализ потенциала компании «Apple»

Итак, Apple создала первые в мире компьютеры с целью получения прибыли,и до 2006 компания продавала ПК на операционной системе Macintosh.Но уже со «вторым приходом» С.Джобса,который учел развитие мобильных технологий,на рынок вышел iPod-среднее между гаджетом и МP3 плеером.Затем через год в продажу вышел новый продукт Apple и главное «детище» С.Джобса- мобильный телефон- iPhone.

В момент выхода компании на рынок мобильных телефонов,первенство было за финской Nokia,но гениальный маркетинг Джобса обязан быль одержать успех.После каждой презентации продукции( iPhone,iPad) продажи были рекордными.С 2007-2012 только iPhone приносил прибыль Apple более чем в 150 млрд $,по сей день выручка от него 65%.Ежегодная выручка от продаж iPad-15млрд$.

На 2013 год стоимость Apple превышала 680млрд$.Выручка выросла на 25%,до более чем 180млрд$,чистая прибыль доходила до 39.5млрд$,чистая рентабельность 20%.Активы компании превышают совокупные обязательства почти в 5 раз.Ликвидные резервы-100млрд$.

По данным AppleInc. на 2017 год совокупная выручка компании выросла на 6.3% - до $229.2 млрд. Выручка от продаж основного продукта Apple - iPhone - повысилась на 3.4% до $141.3 млрд. Причинами роста послужили увеличение физического объема продаж на 2.3% и повышение средней цены реализации на 1.1%. Компания связывает такие результаты с ростом спроса на более дорогие смартфоны в своей продуктовой линейке.

Сегмент планшетов iPad.Выручка упала на 6.8% - до $19.2 млрд. Снижение обусловлено сокращением объемов продаж на 4% и уменьшением средней цены устройства на 2.9%.

Выручка от продаж персональных компьютеров и ноутбуков показала рост на 13.2%. Всего было продано на 767 тыс. устройств больше, чем годом ранее; при этом средняя цена выросла на 8.7 %. Рост цен обусловлен обновлением модельной линейки MacBook Pro.

Самым быстрорастущим у Apple оказался сегмент программного обеспечения и сервисов, выручка которого повысилась на 23.1% - до $29.98 млрд, а выручка от продажи прочих продуктов компании (Apple Watch, Apple TV и т.д.) увеличилась на 15.5% - до $12.9 млрд.

Операционная прибыль компании показала рост на 2.2% - до $61.3 млрд., при этом темпы роста расходов опережали динамику выручки.

Финансовые доходы выросли более чем вдвое, составив $2.7 млрд из-за отсутствия в отчетном периоде существенных отрицательных курсовых разниц, которые имели место годом ранее. В итоге чистая прибыль Apple выросла почти на 6% и составила $48.35 млрд. С учетом выкупа компанией собственных акций на $33 млрд показатель EPS вырос на 11% - до $9.27.

Однако главное преимущество этого рынка - в многогранности. Таким образом, ни в краткосрочной, ни в долгосрочной перспективе рисков существенного падения доходов от потери актуальности основного продукта нет. В результате, акции Apple по-прежнему остаются привлекательными для инвестиций.Финансовые показатели компании за период с 2008-2016гг. представлены в таблице . Финансовые показатели до 2017 года выделены в Приложениях 3 и 4

Финансовые показатели Apple в миллиардах долларов США.

Год	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Оборот	37,49	42,91	65,23	108,3	156,5	170,9	182,8	233,7	215,6
Чистая прибыль	6,119	8,235	14,01	25,92	41,73	37,04	39,51	53,39	45,69
Активы	36,17	47,5	75,18	116,4	176,1	207	231,8	290,5	321,7
Собственный капитал	22,28	31,64	47,79	76,62	118,2	123,5	111,5	119,4	128,2

Несмотря на столь успешные показатели у компании есть и минусы.А минусы эти связаны с персоналом.Сотрудники Apple отмечают,что получать в 22:00 деловые письма или список задач,которые необходимо выполнить в промежутке между официальным окончанием рабочей смены и началом следующей является нормой.Конечно,можно и не выполнять,но результат повлияет на работу других сотрудников,сроки решения задач увеличатся, отдел начнет тормозить получая нагоняи от начальства, коллеги же начнут упрекать провинившегося.

В Apple очень ценятся хорошие исполнители с отсутствием управленческих навыков, потому что они не смогут претендовать на руководящие должности. Хотя следовало бы - занимающие их люди некомпетентны до мозга костей. Именно потому, что обладают опытом командования, не разбираясь в тонкостях технологических процессов. Тот факт, что при гигантском бюджете и огромной армии инженеров компании не в состоянии представить более 3-4 реальных новых технологий в год отчасти объясняется банальной дезорганизацией вертикали власти. Ты не реализуешь идею, пока не пробьешься наверх, взяв под контроль весь процесс ее воплощения, но к тому времени уже превратишься в обрюзгшего бюрократа, у которого одна задача - не быть съеденным «дорогими» коллегами. Проще уйти на вольные хлеба молодым.

Расширения рынка та же является перспективой для Apple.

жизненный цикл apple

Рассмотрим компанию на российском рынке.

Компания apple вышла на Российский рынок в 2006году,по данным менеджеров «Apple IMS Russia» продажи в России составили 69 млн.долларов США

В 2012 году корпорация зарегистрировала «Apple Rus» цель которой оптовая и розничная торговля товара.

8 июня 2013 года компания запустила российский сегмент интернет-магазина Apple Online Store.

Однако в период с 2014 по 2015 гг. доля рынка сократилась с 10.3% до 5.2%.В денежном выражении с 26.3% до 21% .Уровень использования компьютеров компании в России значительно ниже среднемирового за счет плохой сбытовой политики [ Исследования компании Gfk]

На 2016-й год в России существует один собственный магазин Apple, функционирующий в здании торгового центра ЦУМ

С 2010 года официальным импортером представительства Apple в России стала компания «Марвел». Таким образом, на 2012 год на территории Российской Федерации не существовало ни одного собственного розничного магазина Apple, так как гаджеты стали реализовываться через различные торговые сети с накруткой цен минимум в 5-10%. В этом же году была зарегистрирована компания «Эпл Рус», которая по сей день является официальным представителем в стране. Служба поддержки Apple в России несет полную ответственность за продаваемые гаджеты и предоставляет все услуги по их ремонту и техподдержке своих клиентов.



Глава 3. Мероприятия,направленные на повышение эффективности развития сетевой организаций

3.1 Предложения по повышению эффективности функционирования сетевой организаций

Рассматривая положительные и отрицательные компании, можно найти проблемы и предложить идеи для развития организации

Плюсы:

-качество и надежность

-дизайн

- единство

Минусы:

- стоимость

- закрытость

- совместимость с другими устройствами

Возможности для компании Apple :

-расширение диапазона некоторых товаров

-введение инноваций

-улучшение отношений с покупателями и поставщиками

-ценовая политика

Но в данный момент рассмотрим организацию со стороны экологи.Так как проблемы экологии глобальны и компания Apple как гигант мирового рынка не может не затрагивать эту тему.

В компании Apple процедура оценки жизненного цикла продукта разделена на пять этапов:

Модель фазы производства. Для этого мы используем измерения всех компонентов продукта и информацию о процессе их изготовления. С помощью измерений мы можем точно определить размер и вес компонентов и материалов. Данные по технологическому процессу и связанным с ним потерям позволяют оценить воздействие продуктов на окружающую среду на стадии производства. На этом же этапе анализируется производство упаковочных и периферийных устройств, таких как клавиатуры и мыши.

Мы имитируем использование устройства. Для этого запустите на нем симуляцию операции и измерьте количество потребляемой энергии. Типичные сценарии повседневного использования для каждого продукта различны и разработаны на основе реальных и смоделированных данных. В тестах мы исходим из предположения, что первый владелец будет использовать устройства macOS и tvOS в течение 4 лет, а также устройства iOS и устройства watchOS в течение 3 лет. Большинство продуктов Apple обслуживают своих владельцев намного дольше, кроме того, устройство может быть передано или продано другому лицу или возвращено Apple.

Мы моделируем способ транспортировки. Для этого мы используем данные, полученные при доставке отдельных продуктов и больших партий по суше, морю и воздуху. Мы учитываем транспортировку материалов между производственными площадками, транспортировку продукции с места производства в региональные распределительные центры и доставку из этих центров.

Мы моделируем использование. Для этого мы используем данные о составе материалов, из которых изготовлен продукт, и анализируем каждую операцию по извлечению металла, пластика и стекла на заводе по переработке отходов. Дальнейшая обработка и переплавка материалов не включаются в анализ, поскольку эти этапы относятся к производству новых продуктов, а не к рециркуляции старых.

Собирая информацию о производстве, использовании, транспортировке и утилизации, мы объединяем его с подробными данными по выбросам парниковых газов. Данные о выбросах включают информацию от Apple и средние отраслевые показатели для производства материалов, процессов, выработки электроэнергии и транспортировки. Сравнивая данные по каждому продукту с информацией о выбросах в системе анализа жизненного цикла, мы создаем подробные отчеты о выбросах парниковых газов, связанных с продуктом. Качество и точность используемых методов моделирования и анализа данных проверяется Немецким институтом Фраунгофера.

Сторонние компании участвуют в проверке наших отчетов о выбросах парниковых газов для категорий 1, 2 и 3, а также о влиянии потребления энергии, потребления отходов и воды наших центров обработки данных, офисов и магазинов по всему миру. Бюро Veritas (BV) подтвердило экологическое воздействие Apple с разумной степенью уверенности; Этот вывод BV является одним из самых надежных в области проверки.

Оценка жизненного цикла используется для расчета выбросов парниковых газов категории 3, связанных с нашей продукцией. Качество и точность этих данных проверяется Институтом Фраунгофера в Германии в соответствии с международными экологическими стандартами ISO 14000 - ISO 14040 и 14044.

Так же подойдем к решению проблемы с ценами.

По официальным данным самыми продаваемыми телефонами на 2016 год являются именно смартфоны Apple.Пример приведен в диаграмме 3.При этом 45% целевой аудитории компании составляет молодежь-студенты(18-25 лет).Статистика целевой аудитории представлена в Приложении 4.

При этом цена на тот же iPhone 6S составляет ~ 581 $ США(36тыс.рублей).Так как основными покупателями являются именно студенты,возможно компании стоит рассмотреть ценовую политику с другой стороны.Возьмем пример Россию.Минимальная стипендия студента в России составляет 1340рублей. Предложения для компании: ввести сегментирование рынка и снизить цены.При ввозе смартфонов в Россию,не в официальные магазины цена продукта будет непременно расти,что является отрицательным для компании. Предложение так же открыть заводы в России,за счет того ,что рабочая сила будет дешевле и издержек меньше ,цена так же упадет,а продажи поднимутся.У компании так же старые модели устройств долго не задерживаются на рыке,за счет этого компания старается заработать именно на новых моделях.

Последние годы Apple удавалось привлекать пользователей, несмотря на высокие цены, однако последние данные показывают, что Android становится всё большей угрозой. По данным Strategy Analytics, рыночная доля Apple в мировом масштабе за год сократилась на три процента до 13,6 %, и это при том, что общий рынок смартфонов вырос на 47 %, и смартфоны уже обогнали по продажам обычные телефоны.Благодаря тому, что продукция Apple затрагивает не только компьютерную технику, но и смежные отрасли, включая мобильную связь, то и конкуренты у нее самые разнообразные. Среди них такие компании как Lenovo, Motorola, Huawei, Fusion Garage, Neofonie, Hewlett-Packard, Great Loong Brother Industrial, НТС, Acer, Dell, Nokia и даже Google, и конечно же главный конкурент Apple на сегодняшний день, компания Samsung.

Компания продает свою продукцию через сеть магазинов ,самые крупные из них США, Япония, Великобритания, Канада. В 2011 году обойдя нефтяную компанию Exxonmobil, Appleстала самой дорогой компанией мира . А в 2012 самой дорогой компанией в истории, акции Apple в ходе торгов составили - 705,07 долларов США, капитализация - 662,09 млрд. долларов США, а в 2013 капитализация опять возросла до 663,43 млрд. долларов США.

...